某企业的后现代管理范式18949.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.二、万科的后现代企业管理范式在后现代思思想架构基基础上，万万科借鉴国国内外大中中型企业的的管理范式式，以建筑筑无限生活活为核心，建建筑产品的的同时也建建筑了万科科的后现代代管理体系系。以下通通过后现代代视角对万万科的管理理范式从五五个层面进进行剖析。 万科的 后现代管理范式1. 组织管理模式2. 产权管理模式3. 经营管理模式4. 制度管理模式5. 文化管理模式1、万科的的组织管理理模式21世纪，网网络时代的的巅峰，人人们的生活活和工作已已经离不开开网络，现现代企业的的传统组织织管理模式式已经面临临巨大的挑挑战，金字字塔式加官官本位思想想的组织模模式失去昔昔日的权威威性，因此此建筑后现现代企业组组织模式，打打造管理团团队，才能能快速适应应新经济时时代的市场场运营。（1）、组组织模式从业务体系系来讲，物物业管理平平台、规划划设计平台台、虚拟联联盟平台、管管理平台、融融资平台及及全程服务务平台共同同组成了万万科的组织织架构，详详见下图。物业管理理平台10多年年物业服务务经验打造造物业管理理平台，成成就万科全全国性品牌牌基石；规划设计计平台万科建筑筑设计研究究中心：项项目规划、社社区规划设设计等；虚拟联盟盟平台万科运用用网络虚拟拟联盟平台台实现集团团品牌联盟盟，网络化化集中采购购（内部集集团化采购购，行业联联盟采购）；横向虚拟拟联盟万科科打开新资资源渠道；管理平台台20年年打造的万万科管理体体系；融资平台台重视股股东利益、投投资收益平平衡，拓展展融资渠道道是万科持持续发展扩扩张的动力力；全程服务务平台对客户、员员工、股东东、合作伙伙伴（包括括供应商、媒媒体、金融融机构等）全全心全意的的服务平台台。全 程 服 务 平 台物业管理平台管理平台规划设计平台万 科 的 组 织 模 式万 科 的 组 织 模 式融资平台虚拟联盟平台（2）、管管理架构万科的管理理架构详见见下图：股东大会总经理 监事会董事会财务审计委员会投资决策委员会人事政策委员会审计室设计工程部集团办公室资金结算中心企划部人力资源部财务管理部其他一线公司一线公司一线公司子公司万科的管理理架构总部与一线线公司之间间的职责关关系划分是是不可回避避的重大课课题，公司司管理模式式的不断演演变是进行行时，总部部与一线的的互动调整整也是进行行时，并还还会继续进进行下去。在在目前万科科的管理模模式中，一一线与总部部的职责和和互动关系系都是围绕绕着“持续的增增长和领跑跑”这一目标标展开。规范、监控、支持和引导，服务与管理并重，寓管理于服务n 总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、引导”的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策略，提高整个组织的持续学习能力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。n 总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创造价值的能力不断地超越。集团总部职能充分利用总部优势资源、承担经营，与总部协调一致n 一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的服务，从而为公司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。n 一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。一线公司职能（3）、组组织管理模模式万科的组织织管理模式式具有了后后现代企业业组织模式式的典型特特征：扁平平化、网络络联盟化、虚虚拟化。组织模式式扁平化实现民主主化管理，充充分运用团团队工作；具有快速速、灵活反反应能力，集集结企业优优势资源，导导向企业需需求部门，迅迅速实现公公司意志。万科的企业业文化是万万科打造万万科扁平化化组织的核核心和基础础，万科的的企业文化化充分体现现人才、客客户对企业业的重要性性，建立BBBS式扁扁平化组织织管理架构构，更好的的实现挖掘掘人才的智智慧和潜能能，对客户户的管理上上实现快速速、有效的的反应，对对分支机购购形成强势势绩效管理理。组织模式式网络联盟盟化后现代企业业的联盟完完全不同于于现代企业业的联盟，打打破了现代代企业联盟盟的固定架架构，以松松散、间续续式为主要要模式，以以企业发展展需求为主主，整合企企业需求资资源，结成成战略联盟盟，并视合合作或市场场发展状况况终止或续续订合约。在在地产业万万科是首度度采用这种种联盟模式式实行战略略集团采购购，实现市市场多赢局局面。组织模式式虚拟化经济全球化化的整合，使使很多企业业走向并购购或者加盟盟强势背景景集团，达达到优势互互补及形成成规模效应应，持续企企业竞争能能力，而形形成虚拟联联盟。联盟盟成员企业业高度自治治，有自己己的企业文文化，彼此此共享资源源、信息等等，万科加加入华润强强强联合，实实现资源互互补，这种种虚拟化组组合是一种种后现代超超速组织模模式，实现现资源、信信息一体化化，加速企企业运营，增增强企业持持续竞争能能力，形成成新经济时时代企业竞竞争强势。 2、产权管管理模式后现代企业业产权模式式较现代企企业更为复复杂化，后后现代企业业的产权模模式是经营营权与所有有权的多元元主体合一一模式，在在后现代企企业中，管管理层通过过多种产权权分配方式式，获得所所有权。不不再是现代代企业的高高度两权分分离模式。由由于后现代代企业股权权过于分散散，很容易易被并购 ，其并购购后的产权权模式也是是一种多元元主体模式式，并购后后的企业管管理在经营营权上采取取经营与管管理分离的的模式，即即大股东不不参与经营营，实施软软性控制，如如战略或者者企业文化化层面实施施软性管理理。作为并并购后的企企业管理者者既是经营营者又是管管理者，所所有权与经经营权多元元主体合一一，股东利利益、公司司利益、个个人利益趋趋向一致性性，更重视视团队合作作，真正实实现人力资资源价值，人人力资本地地位在后现现代企业得得到提升，但但企业并不不完全依赖赖管理团队队，团队价价值只有在在团队模式式下才能凸凸显优势。万科的产权权模式是典典型的后现现代模式，是是最早股份份化上市企企业，最早早实行多元元主体合一一的产权模模式，大股股东不直接接参与经营营。万科也也是最早引引进职业经经理人制度度的企业，打打造第一批批职业经理理团队，彰彰显人力资资本价值，提提升职业经经理人资本本地位，但但万科并没没有完全依依赖职业经经理人团队队，高层的的离职没有有导致项目目搁浅或者者业绩下滑滑，持续保保持稳定增增长，持续续领跑地位位。万科并并入华润后后，产权模模式没有大大的变化，新新大股东不不干涉经营营，万科也也积极保持持与大股东东的沟通，重重视股东意意志及利益益。这种后后现代产权权模式既体体现民主，又又保持企业业活力，同同时减低管管理风险，持持续企业积积极竞争能能力。3、经营管管理模式后现代企业业管理的经经营管理模模式的最大大特点是“虚拟经营营”，万科的的经营管理理模式基本本上具备了了这一特点点。万科从从一开始就就坚守文化化根基，将将企业文化化进行到底底的企业，以以创新和人人文精神领领跑，企业业发展 、项项目开发、区区域扩张处处处以战略略领先。打打破传统采采购、联盟盟，走集团团联盟道路路（如加盟盟华润），形形成强势资资源。进行行行业资源源联盟，组组合品牌优优势，走工工业化模式式，以城市市运营为手手段，打造造高品质、适适价格产品品，为客户户提供优质质服务。n 注重企业文化，重视文化管理。n 重视战略规划，实现人力资本、品牌价值。n 整合资源能力强，发展速度快，以加速度或跳跃式发展n 多元企业联盟、集团联盟经营，品牌优势组合，打造服务优势n 创新能力强，自主性强，重视企业文化执行后现代经营模式的最大特点：虚拟经营4、制度管管理模式万科的管理理制度与作作业流程在在业界一致致认为是万万科成就卓卓越管理的的利器，并并成为众多多房地产企企业的主要要学习内容容。制度在在任何时代代任何时期期都不是一一成不变的的，随着企企业发展进进程及社会会、市场的的变化进行行创新，才才能保持企企业持续竞竞争能力。后后现代企业业制度倡导导的是一种种柔性制度度，更为人人性化，创创造员工愉愉快轻松的的工作环境境，并赋予予高度自主主权力，致致力健康、幸幸福人生模模式。万科的的制制度建设已已趋向后现现代企业制制度的特征征，从使用用语言到制制度制定、执执行，呈现现后现代企企业范式，如如员工手册册、职责手手册等语言言表达方式式更富人性性化，更具具人情味。万万科努力营营造适合员员工发展的的空间，制制定详细工工作流程制制度，避免免工作盲目目性，激励励员工创造造性工作，实实现个人价价值，倡导导健康丰盛盛人生。万万科的管理理管理制度度与操作流流程详见下下 y执行目 标 管 理 流 程 体 系XZ项目研究项目策划设计管理采购与供应商管理施工过程管理营销管理客户服务成本管理行政管理财务管理人力资源管理资产管理测量和监控管理万科流程制度管 理 手 册（总 体 运 作 流 程）运 作 程 序（主流程和运作方法）l 作业指引（子流程和作业方法）l 细节执行（一线目标操作）万科的管理制度与操作流程模式（1）、万万科管理制制度与操作作流程的主主要特点上图是万科科流程的简简单模版，万万科的流程程有三个主主要特点：目标上的的管理绩效效指标导向向、结构上上的系统性性、以及内内容上与制制度的融合合性。用立立体的三座座标来描述述，万科流流程结构上上的系统性性表现在基基于纵向的的横向系统统性，万科科总部通过过集成开发发进行流程程上的总体体规划，制制订管理制制度，这是是万科的流流程大纲，万万科总部与与一线公司司必须遵循循的纵座标标Z轴。横横向上的XX轴建立了了全面的面面向目标而而不是职能能的目标管管理体系，流流程结构从从管理手册册（描述总总体运作流流程要求）、运运作程序（主主流程和运运作方法）、作作业指引（子子流程和作作业方法）到到运行使用用的表格四四层结构基基本覆盖了了所有业务务及管理流流程和要求求。横向上上的Y轴是是流程要求求的深入程程度，其详详细程度定定位的标准准是新员工工在未经过过培训的情情况下基本本能够按照照文件的要要求进行业业务操作。详详细的作业业流程标准准，保证遍遍布于全国国的13家家万科总部部与一线运运作的一致致性和协调调性，同时时保证运作作所有产品品和服务的的高质量。（2）、万万科管理制制度与操作作流程的建建设策略与其它公司司不同，万万科在进行行ISO99001质质量管理体体系项目时时充分结合合了流程再再造（BPPR）的思思想，第一一步进行的的是全面的的流程梳理理和改进，识识别了近330个主流流程和近2200 个个子流程以以及流程之之间的关系系。每个主主流程都设设定了明确确的衡量指指标，从MMQCTRR(数量、质质量、成本本、时效和和风险)五五个方面进进行指标的的设计和流流程的分析析，详细识识别了流程程的关键点点以及现存存的问题点点，如项目目过程的一一些审批流流程，根据据效率与风风险的分析析进行了优优化，而对对项目过程程的工程质质量监控流流程则进行行了强化，在在服务质量量方面也充充分反映出出以顾客为为关注焦点点的思想。如如设计管理理相关的有有10个运运作流程，涵涵盖了设计计和装修各各阶段（前前期、实施施方案、施施工图、景景观、卖场场、全装修修、交楼标标准装修）的的运作以及及设计图纸纸、设计变变更、顾客客变更的运运作程序。行行政管理的的工作资源源配置文件件将从总经经理级到普普通员工每每个等级能能够配置的的办公空间间大小、办办公设备包包括电脑等等级和文具具用品都有有详细的规规定。万科的流程程不但追求求服务质量量，同时也也追求产品品质量。从从产品定位位、设计、供供应商选择择、采购、施施工过程和和维修服务务全过程进进行监控。项项目部不仅仅每月对总总包方、施施工单位和和合作队伍伍进行质量量和服务的的评估，对对在施工过过程负责监监理的单位位每月也进进行评估，而而同时工程程部门每月月都对施工工质量进行行检查和量量化评估，每每次的检查查和评估结结果都会书书面提交相相关方，跟跟踪其纠正正措施的实实施并帮助助他们进行行管理的改改进。（3）、万万科管理制制度与操作作流程的核核心万科的流程程制度其核核心关键是是立体化与与扁平化的的完美融合合，并保证证制度与流流程作业要要求的一致致性，制度度规定了能能够做什么么，不能做做什么，但但仅有制度度并不能有有效地指导导职员完成成好工作，也也不能对工工作的绩效效进行公平平的评价，因因此具体如如何做则在在流程文件件中反映，如如关于采购购，万科的的制度中有有四种采购购方式，包包括直接采采购、招标标采购、战战略采购以以及联合采采购，总部部有基本的的审批权限限的规定，各各分公司又又将采购过过程的每个个环节的作作业要求和和权限分别别融合在采采购方式选选择作业指指引工工程战略采采购作业指指引工工程招标采采购作业指指引工工程直接采采购作业指指引等相相应的流程程中，详细细规定了从从招标领导导小组到总总经理、主主管副总、工工程总监及及相关部门门经理在采采购流程中中的责任和和权限以及及评审的范范围。在万科，制制度和流程程已经是习习以为常必必须遵守的的内部法规规，并不是是一成不变变的，根据据外部和内内部环境的的变化而进进行不断的的调整和创创新，充分分体现这种种立体化结结构与扁平平化组织的的灵活性、敏敏捷性，实实现组织管管理绩效的的优化和创创造力。5、文化管管理模式在经济全球球化条件下下，企业扩扩张跨区域域、跨国发发展，总部部对区域机机构管理已已无法实施施即时监控控，IT技技术的发展展，使移动动办公越来来越盛行。传传统的现代代管理模式式受到了巨巨大的挑战战，企业只只有实施软软性控制，用用文化管理理的模式持持续企业管管理目标，即即通过企业业的共同的的核心价值值观，共同同的企业文文化理念，把把整个企业业融为一体体。万科对全国国子公司及及分公司的的管理基本本上采取这这种后现代代文化管理理模式，实实行软性管管理，一线线公司高度度自治，在在战略上、价价值观上与与总部协调调一致，总总部对分支支机构实行行目标管理理，倡导创创新、人文文精神，以以建筑无限限生活为宗宗旨。