某公司员工职业生涯规划管理制度16406.docx

××××公公司员工职业生生涯规划管管理制度拟稿部门：年 月目 录第一章 总 则2第二章 职业生涯涯规划系统统3第三章 职业发展展通道5第四章 员工开发发措施6第五章 组织管理理9第六章 主管级以以上（含主主管）岗位位内部晋升升管理办法法11第七章 附 则16附件一：员员工职业生生涯规划流流程17附件二：内内部晋升流流程18附件三 员工职业业发展规划划表19附件四：员员工能力开开发需求表表22附件五：员员工生涯规规划通道附件六：员员工晋升标标准第一章 总 则则第一条 适用范围本管理制度度适用于×××××公司司全体员工工（不含董董事长、总总裁、总经经理）。第二条 目的充分、合理理、有效地地利用公司司内部的人人力资源，实实现公司人人力资源需需求和员工工个人职业业生涯需求求之间的平平衡；对人人力资源的的开发与管管理进行深深化与发展展，最大限限度地开发发本公司的的人才；规规划公司员员工的职业业生涯发展展，促进员员工与公司司共同进步步。第三条 原则员工的职业业生涯规划划要遵循系系统化原则则、长期性性原则与动动态原则。（一） 系统化原则则：针对不不同类型、不不同特长的的员工设立立相应的职职业生涯发发展通道。（二） 长期性原则则：员工的的职业生涯涯发展规划划要贯穿员员工的整个个职业生涯涯。（三） 动态原则：根据公司司的发展战战略、组织织结构的变变化与员工工不同时期期的发展需需要进行相相应调整。第四条 主体职业生涯发发展规划主主体是员工工和公司，分分别承担个个人职业生生涯计划和和公司职业业生涯管理理的功能。这这两个主体体彼此之间间互动、协协调和整合合，共同推推进职业生生涯规划工工作。（一） 公司和员工工之间建立立顺畅的沟沟通渠道，以以使员工了了解公司需需要什么样样的人才，公公司了解并并帮助员工工设计职业业生涯计划划。（二） 公司为员工工提供多条条晋升通道道，给员工工在职业选选择上更多多的机会。（三） 公司鼓励员员工向与公公司需要相相符的方向向发展，并并辅以技术术指导和政政策支持。第二章 职业生涯涯规划系统统第五条 公司协助员员工进行职职业生涯规规划。员工晋升升的主要要要素为：业业绩考核、能能力及素质质考核、职职位晋升标标准表。第六条 员工职业生生涯规划按按以下四个个步骤进行行：（一） 自我评价1. 目的：帮助助员工确定定兴趣、价价值观、资资质以及行行为取向，指指导员工思思考当前所所处职业生生涯的位置置，制定出出未来的发发展计划，评评估个人的的职业发展展规划与当当前所处的的环境以及及可获得的的资源是否否匹配。2. 公司推行自自我评价主主要采取如如下两种方方式：（1） 职业兴趣确确认：帮助助员工确定定自己的职职业和工作作兴趣。（2） 自我指导研研究：帮助助员工确认认自己喜欢欢在哪一种种类型的环环境下从事事工作，岗岗位标杆标标准、岗位位价值倾向向测评、文文化匹配度度、行为面面试是员工工生涯规划划的重要依依据。3. 员工与公司司的责任（1） 员工的责任任：根据自自己当前的的技能或兴兴趣与期望望的工作之之间存在的的差距确定定改善机会会和改善需需求。（2） 公司的责任任：提供评评价信息，判判断员工的的优势、劣劣势、兴趣趣与价值观观。（3） 员工晋升为为主动申请请原则。（二） 现实审查1. 目的：帮助助员工了解解自身与公公司潜在的的晋升机会会、横向流流动等规划划是否相符符合，以及及公司对其其技能、知知识所做出出的评价等等信息。2. 现实审查中中信息传递递的方式（1） 由员工的上上级主管将将信息提供供作为绩效效评价过程程的一个组组成部分，与与员工进行行沟通。（2） 上级主管与与员工举行行专门的绩绩效评价与与职业开发发讨论，对对员工的职职业兴趣、优优势以及可可能参与的的开发活动动等方面的的信息进行行交流。3. 员工与公司司的责任（1） 员工的责任任：确定哪哪些需求具具有开发的的现实性。（2） 公司的责任任：就绩效效评价结果果以及员工工与公司的的长期发展展规划相匹匹配之处与与员工进行行沟通。（3） 员工晋升需需符合晋升标标准表标准准（如附件件六所示），是员工晋升的必要条件。（三） 目标设定1. 目的：帮助助员工确定定短期与长长期职业目目标。这些些目标与员员工的期望望职位、应应用技能水水平、工作作设定、技技能获得等等其他方面面紧密联系系。2. 目标设定的的方式：员员工与上级级主管针对对目标进行行讨论，并并记录于员员工的开发发计划中。3. 员工与公司司的责任（1） 员工的责任任：确定目目标和判断断目标进展展状况。（2） 公司的责任任：确保目目标是具体体的、富有有挑战性的的、可以实实现的；承承诺并帮助助员工达成成目标。（四） 行动规划1. 目的：帮助助员工决定定如何才能能达成自己己的短期与与长期的职职业生涯目目标。2. 行动计划的的方式：主主要取决于于员工开发发的需求以以及开发的的目标，可可采用安排排员工参加加培训课程程和研讨会会、获得新新的工作经经验、获得得更多的评评价等方式式。3. 员工与公司司的责任（1） 员工的责任任：制定达达成目标的的步骤及时时间表。（2） 公司的责任任：确定员员工在达成成目标时所所需要的资资源，其中中包括课程程、工作经经验以及关关系等。第三章 职业发展展通道第七条 公司鼓励员员工专精所所长，为不不同类型人人员提供平平等晋升机机会，给予予员工充分分的职业发发展空间。第八条 根据公司各各岗位工作作性质的不不同，设立立五个职系系。即：管管理职系、业业务职系、专业技术职系、行政职能职系、明星职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（一） 管理职系：适用于企企业正式任任命的主管管及以上管管理人员（二） 业务职系：适用于营营销人员、营销销管理岗位位等相关营营销体系人人员。（三） 专业技术职职系：适用用于技术研研发、技术术指导等相相关专业人人员（四） 行政职能职职系：适用用于人力资资源管理、行行政管理、后后勤管理等等相关人员员（五） 明星职系：适用于明明星业务员员等明星员员工，可以以无下级。 各职系具具体等级设设置见×××××公公司员工生生涯规划通通道图（如如附件五所所示）。针对×××××公司目目前的实际际情况，员员工职业生生涯规划重重点侧重管管理职系和和业务职系系员工。专业业技术及明明星职系最最后晋升的的终点为董董事会。第九条 每一职系对对应一种员员工职业发发展通道，随随着员工技技能与绩效效的提升，员员工可以在在各自的通通道内有平平等的晋升升机会。第十条 员工发展通通道转换（一） 考虑公司需需要、员工工个人实际际情况及职职业兴趣，员员工在不同同通道之间间有转换机机会，但必必须符合各各职系相应应职务任职职条件，经经过有关负负责人员讨讨论通过后后，由人力力资源部备备案并通知知本人。（二） 如果员工的的岗位发生生变动，其其级别根据据新岗位确确定，其工工资待遇、工工资级别、晋晋升评比、绩绩效考核指指标、福利利保险标准准以及培训训机会均按按新岗位标标准执行。第十一条 确定新入职职员工级别别公司新入职职员工，由由所在部门门负责人根根据其岗位位性质及个个人资历（如如学历、国国家职称、工工作年限等等）确定待待评职称及及预定级别别，并报人人力资源部部审核。试试用期满后后，直接上上级根据其其绩效表现现提出转正正定级意见见，经讨论论决定后，人人力资源部部将讨论结结果通知本本人。新入职员工工的工资一一般按照五五级工资的的第五级工工资（即AA-档工资资）。新入职员工工的转正申申请表务必必为主动申申请。第四章 员工开发发措施第十二条 为了帮助员员工为未来来工作做好好准备，公公司采取各各种活动对对员工进行行开发。第十三条 员工开发主主要通过四四种方法实实现：培训训、绩效评评价、工作作实践以及及开发性人人际关系建建立。（一） 培训1. 人力资源部部每年制定定培训计划划及科目时时，考虑从从需求出发发，参考员员工能力力开发需求求表确定定培训内容容。有关培培训方面内内容参见××××公司培训管理制度。2. 公司针对不不同人员采采取不同的的教育计划划：（1） 新进员工：新员工开开发计划。为为特定的职职业发展道道路做好准准备。（2） 管理人员：管理人员员开发系列列计划。提提高管理人人员战略性性思考能力力、领导能能力、促进进卓越的管管理方式以以及提高变变革能力。（3） 基层员工：员工开发发计划。包包括开发职职能性专业业技术、业业务知识，为为各个专业业岗位培养养人员；员员工职业道道德与职业业规范、操操作规程、业业务流程等等，提高基基层员工的的整体素质质。（二） 绩效评价用于搜集员员工的行为为、沟通方方式以及技技能等方面面的信息，并并且提供反反馈；确认认员工的潜潜能以及衡衡量员工的的优点与缺缺点；挖掘掘有潜力向向更高级职职位晋升的的员工。1. 绩效评价是是衡量员工工绩效的过过程，也用用于员工的的开发。评评价系统使使员工理解解当前的绩绩效与目标标绩效之间间存在的差差异、找到到造成绩效效差异的原原因，制定定改善绩效效的行动计计划，对员员工提供绩绩效反馈，管管理者对执执行行动计计划取得的的进步进行行监督。2. 由上级、同同事、下级级、客户或或本人对业业绩、行为为或技能进进行评价。从从不同的角角度来搜集集关于员工工绩效的信信息，员工工获得反馈馈并且根据据反馈采取取行动；使使员工可以以将自我评评价与他人人对自己的的评价进行行比较；并并且使员工工与内部和和外部之间间就其业绩绩、行为和和技能所进进行的沟通通得以正规规化。（三） 工作实践为了解决在在工作中遇遇到的各种种关系、问问题、需要要、任务及及其他情况况，在当前前工作中取取得成功，员员工必须学学习新的技技能，获取取新的工作作经验。1.公司运运用工作实实践对员工工开发的途途径有：扩扩大现有的的工作内容容、工作轮轮换、工作作调动、晋晋升、降职职等。（1） 扩大现有工工作内容：在员工的的现有工作作中增加更更多的挑战战性或更多多的责任。如如：安排执执行特别的的项目；在在一个团队队内部变换换角色；探探索为顾客客提供服务务的新途径径等。（2） 工作轮换：在公司的的几种不同同职能领域域中为员工工做出一系系列的工作作安排，或或者在某个个单一的职职能领域或或部门中为为员工提供供在各种不不同工作岗岗位之间流流动的机会会。通过工工作轮换帮帮助员工对对公司的目目标有一个个总体性的的把握，增增强他们对对公司中不不同职能的的理解和认认识，形成成公司内部部的联系网网络，提高高他们解决决问题的能能力和决策策能力，显显示与知识识的获得、薪薪资水平的的上升以及及晋升机会会的增加等等之间所存存在的关系系。（3） 晋升：员工工服务一定定年限后，经经考核成绩绩优异者，公公司提高其其职位使其其取得较高高的待遇地地位、权利利、声誉，以以激励员工工。（4） 降职：采取以下几几种情况：a. 员工从较高高职位向较较低职位调调整；b. 被调到等级级相同但是是所承担的的责任和所所享有的职职权都有所所降低的另另外一个职职位上去（平平级降职）。（）辞退退辞退标准有有五个：a.试工不不合格；b.转正后后岗位不能能胜任，经经两次以上上调岗后仍仍不合格；c.转正后后岗位不能能胜任，经经培训后仍仍不合格；d.触犯公公司规定的的严重违反反纪律事项项；e.触犯国国家法律刑刑律。2. 为了保证员员工能够将将工作调动动、晋升和和降职作为为一种开发发的机会接接受下来，公公司将提供供以下支持持：（1） 为员工提供供关于新工工作的工作作内容、所所面临的挑挑战、潜在在收益等方方面的信息息，以及与与新工作相相关的其它它信息；（2） 为员工提供供实地考察察新的工作作地点的机机会，向他他们提供相相关信息，使使他们参与与到工作调调动的决策策中来；（3） 为员工提供供明确的绩绩效目标以以及清晰的的个人工作作绩效反馈馈；（4） 帮助员工适适应新的工工作环境；（5） 提供有关如如何影响员员工的薪资资、税收以以及其他费费用方面的的信息；（6） 为员工制定定适应性计计划；（7） 提供信息说说明新的工工作经历对对员工本人人的职业生生涯产生的的支持作用用。.关于引引进员工、猎猎头员工晋晋升及任用用的规定（）公司司应与引进进员工、猎猎头员工签签订引进进合同书。引引进员工是是指从高校校、专业渠渠道引进的的专业技术术人员及行行业人员，猎猎头员工是是指经过出出资从专业业猎头公司司或相关机机构获取的的专业技术术人员及管管理人员等等。以上两两种员工公公司一般应应支付相关关费用，所所以需对员员工的薪酬酬、工作内内容、晋升升通道进行行相关约定定。（）引进进员工和猎猎头员工一一般工作期期限应在三三年以上，公公司一般规规定五年工工作期限，工工作期限内内主动离职职员工应支支付员工培培养、员工工引进所发发生的费用用。（）以上上员工经过过特殊培训训后并获取取本属于公公司的专利利性技术，离离职后不得得从事该技技术项目工工作。以上上员工如果果从事相关关技术项目目工作，公公司有权追追究其法律律责任并获获得赔偿，赔赔偿包括：引进及培培养的费用用、因技术术使用导致致的经济损损失（商业业模式、技技术管理亦亦作为技术对对待）。（）员工工引进后未未达到相应应承诺的职职位及薪酬酬待遇，员员工应与公公司进行充充分沟通，可可以离职，并并且不追究究相关经济济赔偿。（）引进进员工因虚虚假材料证证明及虚假假经历证明明获得相应应工作，对对公司造成成损失，公公司有权追追究其赔偿偿经济损失失。（）引进进员工及猎猎头员工因因战略需要要，可以走走特殊晋升升通道和特特区工资路路线。（四） 开发性人际际关系的建建立为了使员工工通过与更更富有经验验的其他员员工之间的的互动来开开发自身的的技能，公公司鼓励建建立开发性性人际关系系：1导师指指导，即由由公司中富富有经验的的、效率较较高的资深深员工担任任导师。导导师负有指指导开发经经验不足员员工的责任任。指导关关系是由指指导者和被被指导者以以一种非正正式的形式式形成的，具具有共同的的兴趣或价价值观。采采用导师指指导制度应应坚持以下下原则：（1） 指导者和被被指导者都都是自愿参参与的。指指导关系可可随时中止止而不必担担心会受到到处罚；（2） 指导者的选选择是以过过去从事员员工开发工工作的记录录为依据，他他们必须愿愿意成为导导师，他们们能够积极极地对被指指导者提供供指导，还还须具有良良好的沟通通能力和倾倾听技巧；（3） 指导关系双双方应明确确所要完成成的项目、活活动或要达达到的目的的；（4） 明确指导者者和被指导导者之间的的最低接触触水平；（5） 鼓励被指导导者去与指指导者之外外的其他人人进行接触触，讨论问问题的同时时分享各自自的成功经经验。2职业辅辅导人，为为了帮助新新员工明确确职业发展展方向，并并在职业发发展过程中中不断改进进、提高，促促进公司和和个人的发发展，同时时保证公司司对员工职职业生涯指指导政策得得到贯彻和和落实，公公司实行职职业辅导人人制度。这这是一种正正式的开发发性人际关关系，由各各部门负责责人担任新新员工的职职业辅导人人，在以下下方面给予予帮助：（1） 帮助员工根根据自己的的职业兴趣趣、资质、技技能、个人人背景，分分析考虑个个人发展方方向，大致致明确职业业发展方向向。（2） 在每个工作作年度结束束、考核结结果确定后后，与被辅辅导员工就就个人工作作表现与未未来发展谈谈话，确定定下一步目目标与方向向。（3） 在下一年度度职业发展展目标与方方向制定之之后，起到到跟进、辅辅导、评估估、协助、协协调和修正正作用。第五章 组织管理理第十四条 职业发展管管理，是公公司和员工工个人对职职业生涯进进行设计、规规划、执行行、评估和和反馈的一一个综合性性的过程，包包括两个方方面：（一） 员工的职业业发展自我我管理，员员工是自己己的主人，自自我管理是是职业发展展成功的关关键。（二） 公司协助员员工规划其其职业生涯涯，并为员员工提供必必要的教育育、培训、轮轮岗等发展展的机会，促促进员工职职业生涯目目标的实现现。第十五条 公司应当通通过职业生生涯规划指指导工作，使使员工对自自己的兴趣趣、资质和和技能有一一个充分的的了解和现现实的把握握，从而理理性地选择择职业方向向。帮助员员工进行职职业生涯规规划需要做做以下工作作：（一） 实行新员工工与主管领领导谈话制制度。新员员工入公司司后三个月月内，由主主管领导负负责与新员员工谈话，主主题是帮助助新员工根根据自己的的情况如职职业兴趣、资资质、技能能、个人背背景分析考考虑个人发发展方向，大大致明确职职业发展意意向。人力力资源部应应跟踪督促促新员工谈谈话制度执执行情况。（二） 进行个人特特长及技能能评估。根根据员工知知识、技能能、资质及及职业兴趣趣情况等内内容，帮助助员工进行行结合自身身和符合集集团发展战战略的个人人职业生涯涯规划方案案。人力资资源部及员员工所在部部门主管领领导指导新新员工填写写职业发发展规划表表（详见附件一），包括括员工知识识、技能、资资质及职业业兴趣情况况等内容，以以备以后对对照检查，不不断完善。（三） 新员工对照照目前所在在通道种类类、岗位职职责及任职职资格要求求对照自身身，填写能能力开发需需求表（详见附件二）。能力开发需求表每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。（四） 人力资源部部每年对照照能力开开发需求表表、职职业发展规规划表检检查评估一一次，了解解本公司在在一年中是是否为员工工提供学习习培训、晋晋升机会，员员工个人一一年中考核核及晋升情情况，并提提出员工下下阶段发展展建议。情情况特殊的的应同部门门领导讨论论。（五） 职业辅导人人在每个工工作年度结结束完成检检查评估后后，与被辅辅导员工就就个人工作作表现与未未来发展谈谈话，根据据检查评估估的实际情情况，调整整、确定下下一步目标标与方向或或者提出改改善能力开开发过程的的建议。（六） 人力资源管管理部门和和职业发展展辅导人指指导员工填填写新年度度员工职职业发展规规划表和和能力开开发需求表表。（七）根据据员工个人人发展的不不同阶段及及岗位变更更情况选定定不同的发发展策略，调调整能力需需求，以适适应岗位工工作及未来来发展的需需要。调整整能力开发发过程，以以适应岗位位工作及未未来发展的的需要。发展策略主主要有以下下几种：1. 成长策略：在现职中中发展，学学习更深的的专业并承承担更多的的责任；2. 缩减策略：在现职中中减少部分分业务与责责任；3. 多样化策略略：除现职职外兼任其其他任务；4. 整合策略：转移至相相关的专业业领域并强强调与现职职相近的业业务；5. 转向策略：减少现职职业务，逐逐渐转向其其他不同的的业务领域域；6. 结合性策略略：同时适适用两个或或两个以上上的策略。第十六条 公司帮助员员工实现职职业规划，并并引导员工工向与公司司需要相符符的方向发发展：（一） 公司成立员员工职业辅辅导委员会会，由各部部门主要领领导（正副副职）组成成。（二） 部门主要领领导为本部部门员工职职业发展辅辅导人，如如果员工转转换部门或或工作岗位位，则新部部门或新岗岗位的领导导为辅导人人。（三） 辅导人要帮帮助员工根根据自己的的情况，大大致明确职职业发展方方向。主管管领导指导导员工填写写职业发发展规划表表，包括括员工知识识、技能、资资质及职业业兴趣情况况等内容，以以备日后对对照检查，不不断完善。（四） 人力资源部部负责组织织职业辅导导委员会运运作，每年年召开一至至两次会议议，跟踪督督促员工职职业辅导工工作，同各各部门领导导交流并提提出员工下下阶段发展展建议。第十七条 建立完善合合理的晋升升制度，保保证员工在在各条通道道上公平竞竞争，顺利利发展。（一） 遵循人才成成长规律，依依据客观公公正的考评评结果，让让最有责任任心的能人人担任重要要的责任。（二） 将晋升作为为一种激励励手段与员员工进行沟沟通，让他他们充分认认识到公司司对人才的的重视及为为他们提供供的发展道道路。（三） 人才晋升方方面不拘泥泥于资历与与级别，而而是按照公公司目标与与事业机会会的要求，依依据制度及及甄别程序序进行晋升升。（四） 保留职务上上的公平竞竞争机制，坚坚决推行能能上能下的的职务管理理制度。第十八条 各类人员按按照年度考考核结果列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。（一） 绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度考核为“优秀”的员工，列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升候候选对象。（二） 年度考核连连续两年为为“合格”的员工由由上级领导导决定是否否给予岗位位调整直至至待岗处理理。（三） 年度考核为为“差”的员工将将被待岗处处理。（四） 关于代经理理、代总监监、代总经经理的晋升升规定：、 代经理的实实习期的一一个周期最最高不超过过个月，代代总监不超超过个月月，代总经经理不超过过个月；、 代经理、代代总监、代代总经理在在实习期如如需继续实实习，则进进入第二周周期；、 以上岗位可可以由原岗岗位兼职工工作，薪酬酬按原岗位位待遇规定定；、 以上人员的的提拔由上上上级（即即上级的上上级）及公公司决策层层决定；、 代经理、代代总监、代代总经理可可以与正职职同在，但但高级经理理、高级总总监不能在在一个部门门内与经理理、总监同同时存在；、 代经理、代代总监、代代总经理实实习期满后后可以回到到原岗位继继续工作，也也可以按照照公司需要要晋升。第十九条 建立员工职职业发展档档案，作为为对职业发发展的依据据。（一） 人力资源部部建立员工工职业发展展档案并负负责保管与与及时更新新。员工的身身份证明、学学历证明、荣荣誉证明均均以复印件件形式公司司保存，员员工离职后后应保留五五年以上。客户管理人人员、技术术管理人员员、财务人人员以及人人力资源负负责人的档档案由董事事会保管。（二） 职业发展档档案包括员员工员工工职业发展展规划表、能能力开发需需求表，以以及考核结结果记录，每每次培训情情况记录在在能力开开发需求表表中，晋晋升、晋级级记录在员员工职业发发展规划表表中。考考核结果记记录存档，以以作为对职职业生涯规规划调整的的依据。第二十条 人力资源部部负责组织织员工级别别升降，并并由各部门门协助。人人力资源部部年底将考考核结果汇汇集整理，列列出满足晋晋升条件的的员工，报报总经理通通过后，确确定员工职职级，并将将结果通知知到本人，并并予以公布布。第二十一条 除管理职系系外，其它它职系的晋晋升、降级级工作从每每年元月份份开始执行行，管理职职系的晋升升、降级时时间以公司司发文时间间为准。第六章 主管级以上（含主主管）岗位位内部晋升管管理办法第二十二条 当上级岗位位出现空缺缺时，可在在直接下级级岗位中符符合条件的的人员中选选拔晋升。如如当经理职位空空缺时，可可由评审合合格的代经经理晋升为为经理。如果果其他员工工符合岗位位要求并表表现突出，可可视情况越越级选拔晋晋升。第二十三条 当经理及以以上岗位出出现空缺时时，员工需需要向人力力资源部申申请晋升，人人力资源部部初审，经经考核管理理委员会复复审，审核核通过后，员员工自动进进入复审程程序。 员员工递交申申请时，申申请的内容容应包括对对未来工作作的设想、自自身所具备备的能力素素质、自身身的工作经经验等。第二十四条 晋升到经理理以上职务务（含经理理）者，由人力力资源部进进行初审，初初审通过后后，由考核核管理委员员会进行复复审，公司司总经理签签发任命通通知。人力资源部部负责初审审，初审内内容包括对对应聘者递递交的各项项材料、员员工职业发发展规划表表、能能力开发需需求表等等。同时人人力资源部部负责通知知、召集、和和组织考核核管理委员员会复审工工作会议，并并负责下达达和执行晋晋升决定。考核管理委委员会是负负责员工职职务层次晋晋升复审的的非常设机机构（其组组成参见××××公司绩效考核制度），该机构通过对符合条件的备选员工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总经理签发任命通知。第二十五条 各级职位复复审中需考考察的主要要因素一、晋升为为副总经理理考察的主主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过去去（ ）年年内年度、月月度绩效考考核均在（ ）以上上，绩效考考核得分在在 分以以上，且排排名在前（ ）名以以内2资历从事本职或或相关工作作（ ）年年以上3学历以上学历4组织考察对副总经理理职位提出出申请，应应对申请人人进行组织织考察5素质能否认同并并融入企业业价值观，将将个人的发发展与企业业的发展联联系在一起起，为集团团的发展积积极努力工工作。6工作计划汇汇报由考核管理理委员会组组成评审小小组，听取取该员工的的新岗位工工作计划汇汇报，对汇汇报内容提提问，并对对结果进行行评定。7能力因素知识能力非常熟悉有有关企业、企企业所在的的行业的知知识，包括括：行业特特征、外部部竞争、环环境、行业业未来发展展趋势等；对与公司业业务相关的的专业知识识有一定的的了解人际交往能能力善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围；巧巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾影响力待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动；能积极影影响他人的的思维方式式和努力方方向领导能力善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务；能够了解解他人的需需求，善于于引导下级级积极主动动地工作，用用奖励和表表彰等方式式提高积极极性沟通能力简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解判断和决策策能力能透过现象象看本质，把把握公司面面临的挑战战和机会，兼兼顾短期和和长远目标标；工作中中能不断提提出新想法法、新措施施，善于学学习，注意意规避风险险，锐意求求新，在工工作中有较较大创新；善于确定定决策时机机，提出可可行方案，合合理权衡，优优化选择，对对困难的事事件处理果果断得当计划和执行行能力具有极强的的制定计划划的能力，设设定里程碑碑和时间表表、分清事事情的轻重重缓急、兼兼顾全局和和长远；能能自如的指指挥调度下下属，通过过有效的计计划提高工工作效率，并并达到满意意结果 二、晋晋升为总监监考察的主主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过去去（ ）年年内年度、月月度绩效考考核均在（ ）以上上，绩效考考核得分在在 分以以上，且排排名在前（ ）名以以内2资历从事本职或或相关工作作（ ）年年以上3学历以上学历4组织考察对总监职位位提出申请请，应对申申请人进行行组织考察察5素质能否认同并并融入企业业价值观，将将个人的发发展与企业业的发展联联系在一起起，为企业业的发展积积极努力工工作。6工作计划汇汇报由考核管理理委员会组组成评审小小组，听取取该员工的的新岗位工工作计划汇汇报，对汇汇报内容提提问，并对对结果进行行评定。7能力因素知识能力对有关企业业所在的行行业的知识识，包括：行业特征征、行业未未来发展趋趋势等有比比较系统的的了解对申请职位位的专业知知识有一定定的了解（财财务总监应应对会计、审审计等财务务知识有非非常系统和和深入的掌掌握）人际交往能能力善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围；巧巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾影响力在坚持原则则的基础上上有灵活性性，能够根根据公司要要求，认可可公司变化化所带来的的冲击，并并能顺利的的完成转变变；能以自自己积极的的言行带领领大家努力力工作领导能力比较善于分分配工作与与权力，并并能传授工工作知识，引引导部属完完成任务；能够与下下属较好沟沟通，注重重过程管理理，指导和和协助员工工完成任务务沟通能力简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解判断和决策策能力能把握部门门面临的挑挑战和机会会，兼顾短短期和长远远目标；善善于确定决决策时机，提提出可行方方案，合理理权衡，优优化选择，对对困难的事事件处理果果断得当；工作中能能不断提出出新想法、新新措施，善善于学习，注注意规避风风险，锐意意求新，在在工作中有有较大创新新计划和执行行能力能根据企业业的要求，制制定相应程程序和计划划；设定里里程碑和时时间表、分分清事情的的轻重缓急急、兼顾全全局和长远远；能自如如的指挥调调度下属，通通过有效的的计划提高高工作效率率，并达到到满意结果果三、晋升为为部门经理理考察的主主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过去去（ ）年年内年度、月月度绩效考考核均在（ ）以上上，绩效考考核得分在在 分以以上，且排排名在前（ ）名以以内2资历从事本职或或相关工作作（ ）年年以上3学历以上学历4组织考察对部门经理理职位提出出申请，应应对申请人人进行组织织考察5素质能否认同并并融入企业业价值观，将将个人的发发展与企业业的发展联联系在一起起，为企业业的发展积积极努力工工作。6工作计划汇汇报由考核管理理委员会组组成评审小小组，听取取该员工的的新岗位工工作计划汇汇报，对汇汇报内容提提问，并对对结果进行行评定。7能力因素知识能力非常熟悉有有关企业所所在的行业业的知识，包包括：行业业特征、外外部竞争、环环境、行业业未来发展展趋势等；对部门各各种具体业业务流程、组组织模式、日日常运作模模式相关的的知识有比比较系统的的了解人际交往能能力善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围；能能够与他人人建立可信信赖的长期期关系影响力待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动；能积极影影响他人的的思维方式式和努力方方向领导能力善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务；能够了解解他人的需需求，善于于引导下级级积极主动动地工作，用用奖励和表表彰等方式式提高积极极性沟通能力简明扼要，具具有出色的的谈话技巧巧，易于理理解判断和决策策能力能看清本部部门面临的的挑战和机机会，对短短期和长远远目标有比比较全面的的思考；善善于确定决决策时机，提提出可行方方案，但在在权衡、选选择时偶有有适当，大大多数日常常事务处理理果断得当当计划和执行行能力能根据公司司的要求，制制定相应程程序和计划划；在权限限范围内配配置资源，按按照计划执执行，工作作效率较高高，能分清清主次，能能够在保证证质量的前前提下按时时完成工作作 四、晋升升为主管的的考核主要要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过去去（ ）年年内年度、月月度绩效考考核均在（ ）以上上，绩效考考核得分在在 分以以上，且排排名在前（ ） 名以内2资历从事本职或或相关工作作（ ）年年以上3学历以上学历4素质能否认同并并融入企业业价值观，将将个人的发发展与企业业的发展联联系在一起起，为集团团的发展积积极努力工工作。5工作计划汇汇报由人力资源源部组织，与与部门经理理共同听取取该员工的的新岗位工工作计划汇汇报，对汇汇报内容提提问，并对对结果进行行评定。6能力因素学习能力具有强烈的的学习愿望望，并快速速付诸于行行动；持续学习，钻钻研新的业业务知识，追追求一专多多能知识面较宽宽，除本行行业知识外外，对其它它知识也有有一定的了了解专业技能对本专业的的理论知识识了解比较较全面并对对具体工作作相关的知知识有系统统的和深刻刻的理解沟通理解能能力抓住要点，层层次比较分分明，表达达意图比较较清楚能够注意倾倾听，力求求明白书面表达清清晰、简洁洁、易于理理解计划和执行行能力能按照计划划执行，比比较注意细细节，偶有有差错发生生并能迅速速改正证质质量的前提提下按时完完成工作第二十六条 考核管理委委员会或评评审小组对对以上各因因素进行综综合评审，讨讨论后决定定审核结果果。人力资源管管理部门应应于评审结结束3天内内公布评审审结果，一一周内如其其他员工有有重大意见见可向人力力资源管理理部门反映映，根据实实际情况可可推迟上岗岗或取消上上岗资格；无特殊情情况则被聘聘任人员在在与集团签签订聘任合合同后正式式上岗就职职。不具备以上上能力素质质的员工因因为人力资资源缺乏及及公司发展展需要，晋晋升到相应应岗位时，起起点工资可可以从五级级工资制的的第五级（即即A-档）开开始。财务人员的的晋升经财财务人员管管理者与董董事会成员员综合评审审后，予以以晋升并报报人力资源源部备案。第七章 附 则则第二十七条 本管理制度度由人力资资源部负责责解释。第二十八条 本管理制度度自公布之之日起开始始执行。附件一：员员工职业生生涯规划流流程员工与主管领导谈话，明确职业发展意向个人技能评估，填写职业发展规划表对照岗位职责及任职资格填写能力开发需求表人力资源部检查评估反馈修正员工开发措施培训绩效评价工作实践开发性人际关系附件二二：内部晋晋升流程 员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等通过通过晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经理签发任命通知考核管理委员会进行复审，依据员工职业生涯规划管理办法中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素人力资源部对应聘者递交的各项材料、员工职业发展规划表、能力开发需求表等进行初审附件三 员工职业业发展规划划表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间： _年年_ 月毕业学校：已涉足的主主要领域：参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前具备的技能/能力技能/能力力的类型证书/简要要介绍此技技能其他单位工工作经历简简介序号单位