软件开发公司管理手册138892.docx

软件开发公司管理手册一、动态平平衡与发展展公司创创办的热情情、首轮机机会过去后后，面对经经营中不断断出现的诸诸多问题，经经营者的想想法会发生生很多变化化，会发现现可以导致致公司走向向衰落甚至至垮掉的因因素非常多多而且问题题不断出现现。公司的的运行是很很多环节的的协同运行行，概括起起来说，就就是在现有有的政策法法律的规范范下，协调调合伙人或或投资人与与经营者关关系，运作作资金，了了解消费者者及其需求求，了解市市场销售模模式及渠道道，组织人人力，设计计开发产品品，生产产产品，进行行宣传及销销售，处理理收获与激激励等。以上的的环节中任任何一个如如果思路不不对、做不不好或出了了问题解决决不好，都都会成为公公司整体运运行的瓶颈颈，影响制制约公司业业务的总流流量，减少少总收益，进进而使其它它环节表现现出相对高高成本、低低效益。把把一个公司司长远经营营下去的做做法是保持持动态平衡衡。公司的的继续发展展是在现有有动态平衡衡的基础上上（没有动动态平衡就就只能是背背水一战，现现实中绝大大部分以悲悲剧告终），明明确方向，通通过依次增增强各个环环节来实现现的。方向向搞错了，最最终白干。环环节顺序没没做对，弯弯路走得太太多，很可可能错失良良机前功尽尽弃。二、公公司运行的的各方面1. 政府、政政策法律与与国际贸易易政府永永远是最强强大的力量量国内内的情况尤尤甚，任何何公司、技技术、资金金、天才等等力量在他他面前都不不值一提。政政府的相关关法律法规规出台、产产业政策公公布及其实实施、行业业标准制定定颁布、市市场准入许许可等是行行业变化发发展的原始始推动力量量尽管管有时候没没有立即的的效果，这这是那些对对行业未来来有所认识识并进行了了多年准备备的公司的的发展机会会的降临，也也经常是市市场重新洗洗牌的开始始。很多政政策研究机机构（有些些就是政府府智囊）的的公开的研研究报告可可以有早期期预报，公公司主要经经营者对此此应该有相相当程度的的重视，公公司越大越越应该重视视。能够参参与政府相相关工作（如如行业标准准制订）应应该是公司司经营的重重大目标之之一。用不不着研究政政府政策的的小公司应应该研究大大公司的发发展策略相对影影响力也是是巨大的。工商、财财税、用工工、保险等等方面的政政策法律尽尽量遵循，与与管理机关关维持一定定的良好关关系与沟通通网络，参参照其它大大多数公司司的标准与与做法。这这方面是公公司运行、发发展的必要要条件，但但不是主要要方向。长长期来看，公公司在这些些方面多省省钱的某些些做法很可可能得不偿偿失。如果果经营者在在这方面投投入、牵扯扯精力太多多也会得不不偿失。贸易全全球化已经经进展到相相当的程度度，跨国贸贸易的成本本大幅降低低，现在任任何一个行行业的产品品生产链很很少没有跨跨国贸易的的参与。在在多个国家家中进行市市场开拓、产产品销售、研研发生产采采购等对一一个公司来来说已经是是必须要考考虑的，跨跨国公司（不不一定是世世界大公司司）的竞争争也是必须须要面对的的。语言、文文化差异将将是相当长长时间内国国内第三产产业公司参参与国际贸贸易的主要要障碍，临临阵磨枪、临临时抱佛脚脚对解决这这类问题基基本无用，特特别是当有有朝一日公公司经营者者带领团队队与跨国竞竞争者展开开全面对抗抗或合作的的时候。2. 与人合伙伙创办公公司不见得得必须找其其他合伙人人法律律上的要求求是合股。单单干、家族族、合伙、投投资人加总总经理等形形式都可能能发展成良良好的公司司。本文中中合伙是指指合伙控股股，共同负负责日常经经营的核心心管理团队队。如果一一个人认识识到自己单单打独斗不不行，那就就得考虑找找人合伙。合合伙的基本本条件主要要有三个，一一是互相长长期了解，为为人处世很很合得来；二是各参参与方对自自己的未来来几年、几几十年都有有明确的认认识、定位位及把握能能力，都有有过一些挫挫折与收获获，且发展展方向相同同；三是觉觉得对方的的长处能弥弥补自己的的不足，且且恰到好处处不太多也也不太少。如如果一个人人觉得自己己还不成熟熟或还想补补充自己不不足的方面面，那就去去打工，别别考虑合伙伙创办公司司。特长相相同的人应应该组成爱爱好者协会会而不是合合伙创办公公司。只有有资金的人人最好不要要入伙即使入伙伙也不要控控股、不要要参与日常常经营决策策，应该以以信贷借款款的方式合合作。公司创创办人想做做多少年的的公司，就就得找能跟跟自己合作作多少年的的合伙人。找找长期合伙伙人的难度度不低于找找结婚对象象，长期合合伙中途散散伙的打击击跟离婚差差不多。维维持良好的的合伙关系系的前提是是不怕散伙伙离婚婚后各自还还能过下去去，虽然惨惨点儿。合伙后后就像结婚婚后，参与与各方对待待问题都应应该睁一只只眼、闭一一只眼，相相互间少斤斤斤计较鸡鸡毛蒜皮，既既要解决问问题又不能能过火，尽尽量体谅其其它各方，团团结是第一一位的而非财务务报表。当当然有些火火、有些委委屈也只能能在内部发发，其他合合伙人应该该承担。长长期合伙人人的最大收收获是信任任、理解与与宽容，而而不是企业业规模或资资金收益。合合作良好的的长期合伙伙中每个人人的综合收收获可能远远大于当初初的预期。公司（不不管是单干干型还是家家族性）运运行几年后后，想改造造成合伙模模式几乎不不可能，除除非是公司司兼并重组组，但在兼兼并重组的的基础上发发展成良好好的合伙人人的可能性性也微乎其其微。长期期合伙企业业分家后各各自发展的的例子倒有有一些。家庭婚婚姻状况、重重大挫折的的处理过程程是考虑一一个合伙人人的重要因因素。3. 协调投资资人与经营营者如果是是战略投资资者控股，则则战略投资资者对经营营者的管理理可以作为为母公司（或或最高董事事会）核心心管理的延延伸，本质质是内部管管理的一部部分，在总总公司或集集团公司的的整体管理理运作中协协调。公司司经营者的的经营目标标、计划及及实施要服服从于整体体。经营中中的问题与与风险要及及时通报总总公司，以以便全局考考虑尤尤其是当公公司是作为为大产业链链中的一个个环节的情情况下。如果是是资本管理理人控股，那那就努力经经营出来好好看的财务务报表，并并且注意资资金运作过过程要能经经受得起审审计事务所所的严审。如果“爷爷爷”众多多，各有想想法要求；或投资人人自己就乱乱的一塌糊糊涂，那公公司经营者者就好自为为之吧。这这种公司活活不长长不不大，不多多考虑。4. 目标、计计划与实施施如果经经营者没有有目标或走走到哪儿算算哪儿，那那就趁早关关门或辞职职。经营目目标本质上上是经营者者对一个经经营周期内内各相关环环节、各种种问题的总总体认识、分分析与把握握。命令公公司内各环环节上报部部门目标计计划然后汇汇总成总体体目标计划划是经营者者心虚与大大脑空白的的最简单的的表露方式式无论论其有多高高的理想或或职业特长长，目标的的经常性大大幅度修改改能导致更更恶劣的情情况。计划是是用来解决决目标如何何实现的问问题，本质质是目标的的分解与负负责。编制制计划是对对目标的第第一次修正正。只有细细分目标的的责任人编编排的计划划才是有可可操作性、可可实现性的的计划。计计划的主要要内容应该该是对困难难风险的预预防及处理理，以便确确保目标的的实现，而而不是工作作安排时间间表。主要要经营者的的计划的重重要内容是是如何帮助助、监督、调调整各环节节管理人员员实现他们们的计划。官官僚主义一一般严重的的公司内部部只有下级级的计划而而没有上级级的计划，官官僚主义最最严重的公公司要求每每个一线员员工都制订订详细的计计划。计划划的编制及及实施情况况是对管理理人员考核核的主要指指标。单纯以以等待机会会为主的公公司很难编编排计划，这这是“靠天天吃饭”的的另外一种种形式，本本质上是公公司经营者者对行业、市市场的演变变及发展缺缺乏深入认认识及分析析能力，或或即使认识识到一定深深度也没有有主动引导导、推动的的能力。大大多数“靠靠天吃饭”的的公司都在在某几次大大的“旱涝涝”年景或或市场消费费变化中消消失了。这这样的公司司年复一年年的大量涌涌现，年复复一年的大大量消失。5. 运作资金金在现在在的社会中中，资金循循环是企业业生存的命命脉，在这这一点上怎怎么重视都都不为过很多光光彩照人的的企业一夜夜之间垮台台都是这个个原因。资资金循环是是企业生存存的保证，但但不是企业业发展的方方向。公司司净资产、资资金流量的的增加是公公司发展的的结果而不不是原因。对对公司短期期经营战略略来说，资资金运作是是目标；但但对于长期期战略，资资金运作只只是工具。资金预预算如果没没有可信度度、可操作作性就很难难指望公司司能平稳发发展从从创办公司司开始。资资金决算时时的负值误误差比财务务报表上的的亏损数字字更能对信信心造成重重大打击。资资金预算是是公司其它它环节、部部门的工作作计划的基基础，服务务于公司总总体计划的的平衡。资资金预算应应该定期、不不定期调整整，以适应应经营状况况的变化。当当公司经营营出现重大大问题，各各种分析办办法、衡量量指标都看看不清楚问问题的严重重程度时，资资金预决算算是最后的的分析办法法、衡量指指标。财务部部门是管理理工具，（财财政部制定定的）会计计制度是记记账方法，不不懂会计制制度、不了了解会计科科目、看不不懂财务报报表（不是是简单的看看合计数字字）的公司司经营者对对资金的管管理水平不不会超过公公司会计人人员或财务务主管否则就是是是给税务务局、审计计事务所找找麻烦，这这样的管理理者维持的的公司资金金循环的长长期风险非非常大当然其所所经营的公公司生存的的风险也很很大。内部部人管理财财务需要配配套相当程程度的透明明机制。帐帐套数量的的减少而不不是增加应应该是财务务管理的一一个重要目目标。管理理团队对财财务运行状状况的疑问问与理解差差异，进而而导致的不不信任是长长期核心凝凝聚力最大大的威胁与与破坏力特别是是资金运作作出现一些些困难的时时候，运行行时间短的的公司一般般就此垮台台，这方面面家族企业业有天然的的优势。对内管管理，降低低成本是公公司永远的的追求。在在市场收益益基本可以以预期的情情况下，降降低成本就就是公司生生存及产生生利润的唯唯一手段。降降低成本的的要求应该该覆盖所有有环节。降降低成本的的本质是管管理水平的的提升。配配套的管理理没有到位位而强行采采取降低成成本的措施施，将导致致公司运行行的很大的的风险，进进而显著增增加管理成成本，很可可能到头来来需要花费费更大的成成本来弥补补。降低成成本是管理理的目标而而非手段，管管理过程中中对降低成成本的直接接过度要求求会在很大大程度上的的打击管理理人员的工工作热情在没有有管理水平平的提升的的情况下，对对他们来说说就是“准准备好自己己加班”。对对已经运行行到成熟期期的产品来来说，降低低成本之后后的降低产产品价格是是增加产品品竞争力、扩扩大销售的的主要方式式，从这个个角度说，是是管理创造造效益。公司运运作中应尽尽量避免发发生资金短短缺不不是指断裂裂，包括流流动资金与与固定资产产投资资金金。虽然这这从总体上上来说可能能是违反货货币财务理理论，但就就单个公司司来说是可可以实现的的。出现了了资金短缺缺的问题，应应对的办法法有间接融融资（向银银行或民间间贷款）、直直接融资（民民间募股、公公开发行股股票或债券券上市）。无无论哪种办办法，实施施起来都很很麻烦，难难度很高，成成本也不小小。有备无无患，公司司经营者或或财务主管管人员应建建立一些良良好的管道道以备不测测公司司几十年的的经营中很很难不遇到到资金短缺缺的问题。发行股股票上市作作为运作资资金的一部部分，最好好不要作为为公司经营营的目标除非是是资本管理理人控股没没什么好说说的。发行行股票上市市本质是借借钱，是长长期收益的的短期变现现（未来的的收益将被被摊薄）。如如果真的面面临流动资资金严重短短缺，或重重大的投资资项目，缺缺钱而申请请公开上市市是可以的的。如果公公司不存在在明显的资资金短缺而而进行股票票上市，除除了要产生生重大的支支出外，还还有可能被被人怀疑目目的与营运运状况的真真实性是不是要要准备糊弄弄点钱然后后逃跑。如如果说依靠靠股票上市市来促进规规范化管理理，那纯粹粹是瞎掰，是是明显的自自己打自己己嘴巴子，让让政府监管管机构、经经纪人、投投资者来监监督、提升升自己的管管理，就好好像一个学学生自己学学不了非要要找个学校校花钱请老老师监督训训斥才能学学好，根本本的本末倒倒置。如果果股票上市市是为了有有意无意的的参与到资资本市场的的运作中的的话，那经经营者就是是在拿自己己的公司进进行赌博没有深深厚的资本本市场运作作实力、经经验、背景景而贸然进进入很可能能血本无归归。没有明明确资金缺缺口而发行行股票获得得的资金的的相关管理理将给原本本正常的公公司运行管管理带来巨巨大的干扰扰及沉重的的负担。公司经经营过程中中，如果发发生别人通通过收购兼兼并进而控控股的情况况，其本质质不管管商谈中如如何措辞是经营营者承认公公司经营失失败，移交交公司经营营主导权（尽尽管可能暂暂时还留任任掌握）；是经营者者把未来命命运交给别别人来把握握主动动合伙除外外。如果公公司的所有有者与经营营者分离，则则经营者要要花费巨大大的精力来来平衡公司司对未来的的投资与所所有者的短短期收益之之间的冲突突。如果公公司的所有有者主要是是战略投资资者认认为公司的的未来发展展与短期收收益同等重重要，情况况还好一些些；而如果果公司的所所有者主要要是资本管管理人只关心好好看的财务务报表，那那就是经营营者的悲哀哀。6. 了解消费费需求、产产品及对手手产品设设计方面：不了解消消费者的需需求就设计计不出来好好产品；不不了解大多多数的消费费者的需求求就很难设设计出来销销售量大的的产品；不不了解消费费者需求的的变化就设设计不出来来领先市场场的产品。产品销销售方面：不了解消消费者的需需求就没办办法向客户户讲解自己己产品的优优点、长处处；不了解解大多数的的消费者的的需求就很很难估算销销售量；不不了解消费费者需求的的变化就只只能卖过时时产品。产品设设计人员如如果技术掌掌握不深、产产品设计经经验不丰富富，就很难难深入了解解消费者的的需求，其其他就别提提。产品市市场销售人人员如果技技术掌握不不到位、产产品设计经经验不丰富富，就很难难进行深入入的市场需需求调查、分分析。在公司司起步的时时候，或从从一个动态态平衡状态态继续发展展的时候，对对消费者及及其需求的的了解及对对新技术的的了解是整整个行动的的第一步，至至关重要。公司主主要经营者者如果技术术掌握不到到位、消费费者及其需需求了解不不到位，那那就只能指指望产品设设计负责人人与市场销销售负责人人的觉悟与与个人能力力，并且等等待产品设设计与市场场销售来验验证；进一一步，如果果设计负责责人与市场场销售负责责人的技术术掌握不到到位、消费费者及其需需求了解不不到位，那那就只能指指望一线开开发人员与与一线市场场销售人员员的觉悟与与个人能力力，也只能能等待产品品设计与市市场销售来来验证，结结果可想而而知即即使这个过过程有完善善的内部规规章制度来来管理。所所以，能力力再强、水水平再高的的公司经营营者，如果果他的决策策的执行力力度、认识识分析问题题的力度、以以及个人意意志力贯彻彻不到最终终消费者的的话，即使使有再完美美的内部规规章制度，也也是枉然。对对公司整体体经营来说说，这就是是重大经营营风险的开开始很很可能按照照正常的步步骤启动。公司主主要经营者者对技术掌掌握到位、对对消费者及及其需求了了解到位后后，后续的的执行过程程可以有产产品/项目目经理制，承承接主要经经营者的思思路与理解解，并负责责细化、深深入及实现现。所以，产产品/项目目经理制的的本质是主主要经营者者对自己带带出来的队队伍的一种种管理方式式。如果主主要经营者者自己带不不出来队伍伍，但在公公司硬性推推行产品/项目经理理制，进而而指定人选选，或招聘聘空降部队队，那管理理运行起来来的冲突不不断比比董事会与与总经理的的关系还麻麻烦，难有有业绩，于于是不断换换人。某些些情况下会会有短期的的合适人选选，并做出出一些业绩绩，但长期期上下级之之间互不理理解、不协协调的矛盾盾终有一天天会爆发，有有可能结果果是产品/项目经理理出去另立立山头，做做同类产品品杀回马枪枪，给原公公司造成的的很大经营营压力与风风险。相关环环节方面，一一味的强调调销售渠道道（或网络络）的重要要性而忽视视对最终消消费者的需需求的深入入了解，是是短期（短短线产品、短短期项目）的的做法，长长期运行将将产生很大大的风险。7. 了解市场场销售模式式及渠道本文中中把通过经经销商/代代理商进行行销售，以以及通过客客户（大客客户）联系系直接销售售统称为通通过渠道进进行销售。对销售售模式及渠渠道的了解解、把握程程度是产品品设计是否否启动的很很重要的因因素，也是是产品整体体运作计划划的重要内内容。市场场是否成熟熟决定产品品宣传推广广的成本。销销售渠道是是否畅通决决定产品的的销量及销销售成本。客客户的价格格承受能力力与同类产产品（或以以前的版本本）的价格格决定产品品的定价。不不了解市场场销售模式式及渠道，或或简单了解解但没有把把握能力的的情况下，贸贸然启动产产品设计生生产是可以以做出来好好东西的，但但很可能卖卖不出去，结结果经常是是在产品卖卖出去之前前因为资金金循环断裂裂而倒下或或产品运作作队伍被撤撤掉。不同的的产品有不不同的客户户市场，也也就有不同同的销售模模式及渠道道。销售渠渠道的争夺夺是产品竞竞争的主战战场，销售售渠道对产产品的理解解及宣传对对客户的采采购决策将将产生很大大的影响。对对于某些市市场化程度度不高的产产品/项目目市场，或或进入门槛槛比较高的的市场，销销售渠道的的建立与维维护是产品品/项目生生存的命脉脉。主要经经营者的个个人信用、个个人魅力对对销售渠道道的建立与与维护影响响非常大。销售渠渠道的建立立的周期一一般都不短短这是是很多产品品技术设计计人没有预预料到的，而而且建立的的成本很高高。销售渠渠道的维护护成本（不不是产品销销售成本）一一般远小于于建立成本本，公司自自身良好的的资金运作作状况以及及好产品会会促进销售售渠道的稳稳定。已经经成熟的产产品的销售售渠道也会会发生变化化，经销商商/代理商商自身的变变化、客户户的关键负负责人的变变更、合同同到期、公公司自身关关键销售人人员的离职职都可能导导致销售渠渠道的改变变这常常常是其他他竞争产品品的生存、扩扩张机会。8. 组织织人力 组织织人力包括括部门的设设立与调整整，以及中中层管理人人员及普通通员工的组组织管理。组织人人力是公司司计划实施施的真正开开始。人事部部门是管理理工具，组组织机构或或部门的设设立与调整整是主要经经营者（团团队）的领领导能力与与经营计划划的具体实实现，人事事管理、人人力资源的的管理的理理论只能供供参考。从从公司主要要经营者开开始，工作作的转移、下下派的前提提是：对于于一般工作作，自己能能够做到符符合公司的的要求或标标准；对于于核心（主主要）工作作或重要工工作，自己己能够做得得比其他所所有人都好好。这里所所说的工作作具体还包包括三个方方面，一是是工作计划划，二是工工作过程监监督，三是是工作结果果考核；除除此之外，还还要有教育育、帮助别别人的能力力。如果自自己都做不不好的事情情，安排给给其他人做做将直接导导致风险；自己做得得很好但教教不会工作作接受人，结结果是一样样的风险。玩玩弄权术只只能是局部部短期行为为，公司主主要经营者者如果指望望依靠权术术来管理公公司那就是是内部根本本混乱的开开始。团队成成员对领导导者的信任任、敬佩与与服从是团团队的真正正价值，这这是团队成成员之间良良好协作的的基础。稳稳定、优秀秀的中层管管理队伍是是主要经营营者多年经经营的优秀秀成果之一一，重要性性仅次于良良好合作的的合伙人，是是在背后推推动产品在在市场上攻攻城掠地的的主要力量量。中层管管理队伍的的建立与稳稳定，而非非销售额或或产品规模模，是个体体作坊向中中型公司发发展的根本本标志。大大多数“老老子天下第第一”的经经营者过不不了这个坎坎儿。无论人人力如何组组织，负责责产品尤其其是核心产产品、掌握握核心技术术、掌握核核心销售渠渠道的员工工都是要优优先考虑、优优先对待的的，确保其其稳定与发发挥。这些些人多少都都有“大爷爷”脾气，正正面的作用用与潜在的的负面作用用都可能是是巨大的。大大人大量的的软硬兼施施、恩威并并举是唯一一的管理方方法。公司的的业务主要要是若干产产品开发、生生产、销售售的循环，由由若干产品品负责人负负责管理、协协调整个过过程是比较较好的一种种过程管理理方法。公公司也是由由不同的专专业人员共共同协作完完成产品循循环过程的的，所以设设立若干专专业部门以以确保各专专业的工期期、质量也也是必需的的。总体来来看，公司司的人力组组织管理，是是一种纵向向的过程管管理与横向向的部门管管理的综合合，其他的的各种管理理方法（如如成本效益益管理、全全面质量管管理等）都都是以此为为基础；反反过来，其其他管理方方法的实施施如果落实实不到过程程管理负责责人与专业业部门管理理负责人，则则很难有理理想结果。如果公公司的某些些产品业务务规模大并并且稳定到到一定程度度，若干配配套的专业业部门及人人员已经长长期相对稳稳定，则可可以把这一一块分出去去成立分公公司、子公公司进行独独立管理。产品负负责人直接接向主要经经营者负责责。公司经经营计划中中的开发、生生产、销售售等计划由由产品负责责人负责实实现。专业业部门负责责人向产品品负责人及及公司主要要经营者负负责，对前前者负责具具体专业计计划的实现现，对后者者主要负责责达到管理理指标。公公司的整体体经营计划划的制定，其其实是包括括产品负责责人与专业业部门负责责人共同参参与讨论、平平衡的结果果。产品经经营的过程程，根据工工作安排、时时间或人员员等情况可可以划分若若干项目，每每一项目可可以根据需需要设立项项目负责人人。项目负负责人对产产品负责人人负责某一一阶段目标标的实现，协协调若干专专业部门的的工作。一一般情况下下，开发部部的项目负负责人协调调技术部门门内部子部部门之间的的工作，以以及开发部部与其他部部门之间的的工作。产产品负责人人协调市场场部、销售售部、开发发部、客服服部门、财财务部等若若干部门的的工作。公司的的成长、产产品的成熟熟与增加、销销售额/市市场份额的的增加、队队伍的扩充充以及其他他等等是一一个连续的的、相辅相相成的过程程。核心员员工的发现现、管理人人员的提拔拔应该主要要在这个过过程中进行行。招聘的的新人也应应该纳入这这个过程一一视同仁。直直接空降急急缺的高级级专业技术术人才或重重要渠道销销售人才只只能按个案案处理，并并且要谨慎慎判断已有有的团队及及管理人员员是否有足足够的容纳纳、管理能能力，否则则可能适得得其反。直直接空降中中高层管理理人员的难难度很高，风风险很大，主主要在于管管理思想的的认同、管管理运行机机制的保持持与适度调调整。在公公司制定经经营计划时时空降中高高程管理人人员意味着着新的产品品或专业部部门管理模模式；在公公司产品运运行过程中中空降中高高层管理人人员则很容容易是“临临阵换将”，兵兵家大忌。从从外面看起起来运行良良好的公司司突然空降降主要经营营者（如总总经理等）很很容易让人人怀疑公司司运营的真真实状况，或或者怀疑空空降行为的的真实目的的。管理人人员对下级级管理人员员或员工的的工作状况况、压力、环环境的了解解与调整责责无旁贷。向向下越级管管理或向上上越级申述述都要慎重重从事。是是否有加班班人员是其其管理人员员领导能力力的最简单单的体现，加加班越多说说明管理能能力越差。创创造性强、创创意性强的的技术性工工作人员需需要一定自自由度的工工作生活时时间，对其其进行严格格固定的考考勤管理是是扼杀其才才能发挥的的有效方法法，上班时时严格禁止止浏览这个个、禁止做做那个等等等可以达到到同样的效效果。员工的的专业技能能进步应以以自学为主主。自学能能力差的员员工上进心心也差，也也基本没什什么潜力。自自学出身的的员工与科科班出身的的员工达到到同样的专专业水平，则则多数情况况下自学出出身的员工工应该被优优先考虑，无无论科班出出身的员工工有多高的的学历。公公司的技术术进步、技技术储备可可以通过设设立项目或或实验产品品的方式进进行，纳入入公司统一一管理。把把公司技术术进步的希希望主要寄寄托于员工工个人自觉觉自学只能能表现技术术管理人员员的心虚气气短。不断断的依靠招招收掌握新新技术的员员工来带动动公司技术术进步的做做法不会好好过管理人人员自己拿拿出时间自自学或去参参加培训，尤尤其是从成成本效益角角度分析。9. 产品设计计开发产品设设计开发是是两个主要要成本之一一（另一个个是市场宣宣传及销售售）的产生生过程。产产品设计开开发失败是是很容易发发生的以次充好好应付某些些客户的形形象工程项项目另当别别论，虽然然最终通过过销售证明明的失败可可以将责任任推给市场场销售环节节或市场形形势等等其其他因素，但但大多数情情况的隐患患与风险从从产品设计计阶段就可可以看到的的，也是应应该解决或或规避的。产产品设计不不是开发部部门的内部部事务，而而是全公司司所业务部部门共同参参与的过程程，单纯技技术出身的的主要经营营者或单纯纯销售出身身的主要经经营者很容容易在这方方面摔跟头头。产品负负责人是公公司的长期期核心高级级管理人员员，对某个个或某类产产品负责的的时间应该该跨越若干干个经营周周期，工作作中主要对对产品的重重点功能定定义、市场场份额、成成本效益等等负责。产产品的设计计开发可以以以主要版版本升级的的形式进行行。产品开开发（主要要版本的升升级）的计计划应该在在公司的经经营周期经经营计划之之中制定。产产品开发计计划的制定定是对已有有产品、销销售渠道、客客户、市场场、技术、资资金流、政政策等等方方面通盘考考虑、平衡衡的结果。产产品开发计计划应该包包括版本重重点功能定定义、宣传传重点、进进度、成本本、关键技技术等。对对于客户定定制型软件件开发项目目工程而言言，产品开开发计划可可以作为投投标书或工工程项目建建议书。产产品开发计计划文档的的写作的质质量是将来来产品质量量的预示。“忙忙得没时间间”写文档档的产品负负责人通常常以口头方方式向下传传达，等手手下写好了了自己审阅阅，如果手手下也忙而而照此行事事，则领导导看见的很很可能是一一线员工的的作品，而而且经念得得没准歪到到哪里去了了。产品开开发计划的的版本重点点功能定义义可以作为为项目负责责人的初步步方案；宣宣传重点可可以作为市市场部的宣宣传理念的的基础；进进度计划可可以作为各各部门工作作安排、协协调的进度度基准；成成本计划可可以作为财财务部的资资金调度计计划基础；关键技术术可以作为为开发部的的技术攻关关、技术储储备的目标标；质量管管理、生产产发货后勤勤人事等各各环节可以以根据相关关的计划安安排自己的的计划。产品设设计开发的的过程是连连续的出现现问题、解解决问题的的过程，部部门间的矛矛盾冲突的的大小与频频繁程度是是检验产品品负责人工工作状况的的简单指标标。开发部部的项目负负责人（以以下简称项项目负责人人）是开发发部的核心心人员，不不一定长期期固定于某某个产品，产产品设计启启动时由开开发部负责责人根据情情况指定，工工作中对开开发部负责责人及公司司产品负责责人双重负负责。在开开发部负责责人的协调调下，项目目负责人与与开发部各各专业子部部门负责人人商讨协调调人员组成成项目组。项项目组的每每个员工对对专业子部部门负责人人及项目负负责人双重重负责。项项目负责人人主要进行行方案设计计（主要版版本功能定定义的进一一步细化），以以及质量、进进度、技术术等管理。根根据产品设设计的不同同阶段可以以增减的项项目组的成成员，但项项目负责人人及专业核核心骨干要要保持稳定定。对于承承接客户项项目工程的的情况，项项目负责人人的方案设设计可以作作为合同技技术附件。开发部部负责人主主要对专业业子部门负负责人及项项目负责人人进行管理理，具体对对所有运行行项目的质质量、进度度、技术进进行管理，同同时对开发发部所有人人员的工作作负荷等进进行管理。专业子子部门负责责人对各项项目中与自自己专业相相关的技术术、质量、进进度进行管管理，同时时对子部门门的人员的的工作负荷荷等进行管管理。专业业子部门负负责人确保保从自己部部门交出去去的工作结结果代表部部门的水平平（质量、技技术等），而而不是某个个设计人员员的个人水水平。产品开开发的过程程可以简单单化分为方方案（原型型）、功能能设计、代代码设计、质质检、测试试等几个阶阶段，实际际的项目运运行是这些些阶段的调调整与重复复。方案设设计是用开开发的语言言对产品主主要版本功功能的描述述，如功能能实现或业业务流程等等。方案是是项目负责责人写给产产品负责人人看的。对对于客户定定制型软件件开发项目目工程而言言，方案是是项目负责责人写给客客户的领导导或项目负负责人看的的。功能设设计是系统统架构、用用户界面、数数据及数据据库定义、通通讯协议、类类或函数的的定义等等等。功能设设计是给编编码、质检检等具体设设计人看的的。对于客客户定制型型软件开发发项目工程程而言，功功能设计中中的系统架架构、用户户界面等也也是给客户户的项目负负责人或具具体操作人人员看的。产品开开发过程的的阶段划分分及重复是是对产品负负责人及项项目负责人人能力的真真正考验。整整个开发过过程中只出出一两个中中间版本很很容易将大大问题留到到最后才发发现，但中中间版本出出得太多会会导致返工工量、重复复工作量太太大。公司司整个经营营团队对产产品的认识识成熟程度度（或定制制客户的成成熟程度）、成成本压力、骨骨干技术力力量缺乏等等等均会对对此过程产产生重大影影响。产品品负责人及及项目负责责人的职业业精神往往往是重大困困难面前的的解决因素素，好的做做法是在自自己被解职职前顶住各各种压力将将工作按照照既定做法法计划进行行下去，尽尽最大可能能完成。质量管管理应该贯贯穿产品开开发的整个个过程、各各个环节，包包括产品负负责人的工工作。虽然然整个公司司应该有统统一的质量量管理方法法与质检部部门，但产产品负责人人而不是质质检部门负负责人应该该对产品最最终负责，项项目负责人人是质量的的具体负责责人。质检检部门应该该当作一个个专业部门门看待。贯贯穿于整个个开发团队队的质量管管理责任、思思想及方法法而不是质质检部门是是真正保证证质量的决决定因素。具具体开发设设计工作开开始前的标标准、规范范制定是确确保质量的的好方法。每每一个专业业子部门的的工作人员员的工作成成果在交出出去之前必必须要经过过专业负责责人的质量量检验（技技术审核见见后），重重要情况可可以进行多多级检验。每每一项具体体开发设计计工作结果果的接收者者、使用者者应该首先先对结果进进行质量验验收。出现现质量问题题应该实行行追溯制，从从质量问题题发现点到到质量问题题原因点之之间所有相相关的人员员，包括具具体设计人人、接收人人、专业子子部门负责责人、项目目负责人、产产品负责人人、质检部部门人员及及负责人（如如果涉及到到的话），都都应该被追追究责任。如如果是已送送交生产的的成品或交交付客户的的产品出现现质量问题题，对公司司造成经济济或信誉损损失，则整整个项目组组及涉及的的管理人员员，包括“无无辜管理人人员”及“无无辜设计人人”，应该该共同被追追究责任，承承担处罚。质质量管理的的重要性应应该超过进进度管理及及技术管理理；与成本本管理的重重要性比较较则视实际际情况而定定。在有效效的质量管管理制度及及严格责任任追究体制制下，各级级人员会自自发的产生生许多切实实可行的质质量保证方方法。出现现质量问题题只追究具具体设计人人而不追究究管理人员员的责任是是质量管理理失败的根根本原因。进度管管理的本质质是解决变变化与平衡衡的问题。产产品负责人人有自己的的进度计划划表，其它它各部门以以此编排各各自的进度度计划表，开开发部负责责人、项目目负责人以以及专业负负责人以此此编排专业业开发及质质检进度计计划。各级级管理人员员应该每天天检查自己己所管理的的每一个项项目的进度度运行情况况，尤其是是计划中的的“关键路路径”。项项目运行中中因为各种种问题导致致进度拖期期（也有提提前）是非非常正常的的情况。进进度出问题题很多情况况下是可以以预见的，具具体设计人人、专业负负责人、项项目负责人人应该及时时评估进度度问题的严严重性，并并及时向上上级管理人人员汇报以以便解决。进进度问题的的最终责任任人是产品品负责人。出出现进度问问题后，应应该尽可能能在尽量小小的范围内内解决，保保持整体进进度计划的的稳定性。某某个部门的的进度计划划一旦进行行调整很可可能涉及其其它多个部部门的进度度计划，应应该慎重对对待。开发发部内部的的进度问题题应该由部部门负责人人、项目负负责人、专专业负责人人共同解决决，专业负负责人要有有预先准备备。从产品品负责人开开始，逐级级进度计划划应该保留留一定量的的冗余时间间以便调度度。在承接接外包项目目时，与客客户共同编编排的联合合进度计划划应该作为为合同附件件。在不影影响产品主主要功能特特点实现的的情况下，进进度管理的的重要性超超过技术管管理。“无无所不能”的的技术高手手最容易在在排进度计计划时犯错错误，往往往到最后不不得不熬夜夜加班。市市场部、销销售部门向向市场客户户的吹牛是是进度管理理的敌人，由由此产生与与开发部的的矛盾的责责任应该归归咎于产品品负责人。技术管管理是解决决如何实现现产品竞争争力的问题题。技术包包括功能定定义、开发发技术及专专有（专利利）技术等等。功能定定义是指对对产品功能能的描述或或对客户业业务的描述述，来自长长期的客户户需求分析析、接触沟沟通等。开开发技术是是指软件开开发的方法法及技术，通通常来自对对开发工具具及开发接接口的学习习及实际应应用。专有有（专利）技技术是公司司针对特定定的功能定定义自行开开发的体现现主要竞争争力的技术术，需要的的情况下可可以申请专专利保护。在在整个行业业的技术应应用链中，从从底层的基基础技术产产品到上层层的应用技技术产品，越越是上层的的产品的更更新换代越越快。从技技术开发的的角度看，底底层产品的的竞争力主主要体现在在专有技术术方面，上上层产品的的竞争力主主要靠功能能定义的准准确及时的的更新换代代来实现。通通常产品负负责人侧重重于功能定定义（或专专有技术），而而项目负责责人侧重于于开发技术术，专业技技术团队（子子部门）则则是技术的的真正实现现者。功能能定义的高高可变（可可适应）性性、专有技技术的稳定定性以及开开发技术的的适度与及及时更新等等三者之间间的平衡是是产品负责责人、项目目负责人技技术管理的的主要工作作，当然还还要考虑与与其他管理理的平衡。重重要的专有有（专利）技技术可以作作为公司内内部产品进进行管理。产产品开发项项目中技术术难关的预预先定位，以以及技术攻攻关是项目目负责人与与专业负责责人的责任任。专业技技术开发规规范的制定定是专业负负责人的责责任。每一一个专业子子部门的工工作人员的的工作成果果在交出去去之前必须须要经过专专业负责人人的技术审审核，重要要情况可以以进行多级级审核，以以确保工作作成果代表表专业部门门的技术水水平，而不不是某个专专业人员的的水平。在在项目开发发的适当阶阶段可以进进行互相审审核、审阅阅，以互相相借鉴及提提高。基础础技术及产产品的重大大进步是行行业开发技技术及产品品“革命性性”变化的的开始，忙忙得顾不上上学习应用用的产品负负责人、项项目负责人人要做好被被淘汰然后后“从头再再来”的心心理准备，找找机会、找找借口躲到到其他管理理职位只是是淘汰过程程的开始。某某些对开发发