管理学培训讲义9284.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.重难点总结结第一篇 总论第1章 管管理活动与与管理理论论1、管理的的定义、五五种职能及及其相互之之间的关系系。管理是指组组织为了达达到个人无无法实现的的目标，通通过各项职职能活动，合合理分配、协协调相关资资源的过程程。l 解释：1）管管理的载体体是组织2）管理的的本质是合合理分配和和协调各种种资源的过过程3）管理的的对象是包包括人力资资源在内的的相关资源源4）管理的的职能活动动包括信息息、决策、计计划、组织织、领导、控控制和创新新5）管理的的目的是为为了实现既既定的目标标管理的职能能：信息、决决策与计划划、组织、领领导、控制制和创新。l 各种管理职职能的关系系：1) 信息获取是是其他管理理职能赖以以有效发挥挥的基础。2) 决策既与其其他管理职职能有所交交叉，又是是计划、组组织、领导导和控制的的依据。3) 计划、组织织、领导和和控制旨在在保证决策策的顺利实实施。4) 创新贯穿于于各种管理理职能和各各个组织层层次。5) 管理就是这这些职能的的不断循环环2、管理理理论形成与与发展的代代表代表人人物及其观观点 ?管理理论最最早出现在在西方，西西方的管理理理论可以以划分为如如下分支（按按出现的先先后顺序）：古典管理理理论、行行为管理理理论、数量量管理理论论、系统管管理理论、权权变管理理理论、质量量管理理论论。l 古典管理理理论分为：科学管理理理论和组组织管理理理论1） 科学管理理理论着重研研究如何提提高单个工工人的生产产率。代表表人物有：弗雷德里里克·温斯洛·泰罗、弗弗兰克·吉尔布雷雷斯和莉莲莲·吉尔布雷雷斯夫妇以以及亨利·· L.甘甘特等。a. 泰罗的贡献献（科学管管理之父泰罗）基本内容：工作定额额、标准化、能力与工工作相适应应、差别计件件工资制、计划职能能与执行职职能相分离离b. 其他人的贡贡献吉尔布雷斯斯夫妇的动动作研究动作研研究和工作作简化甘特：创造造了“甘特图”，提出了了“计件奖励励工资制”2）组织管管理理论着着重研究管管理职能和和整个组织织结构。代代表人物有有：亨利··法约尔、马马克斯·韦伯、林林德尔·厄威克和和切斯特··Z.巴纳纳德等。a. 法约尔的贡贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组组织、指挥挥、协调、控控制。六种基本活活动：技术术活动、商业活动动、财务活活动、安全全活动、会计活动动、管理活动动。14条原则则：分工、权权力与责任任、纪律、统统一指挥、统统一领导、个个人利益服服从集体利利益、报酬酬合理、集集权与分权权、等级链链与跳板、秩秩序、公平平、人员稳稳定、首创创精神、集集体精神。b. 韦伯的贡献献：提出了“理理想的行政政组织体系系”理论，其其代表作是是社会组组织与经济济组织。c. 巴纳德的贡贡献：把组织分为为正式组织织和非正式式组织，为“社会系统统学派”理论奠定定了基础。l 行为管理理理论行为管理理理论始于220世纪220年代，早早期称为人人际关系学学说，后来来发展为行行为科学，即即组织行为为理论。1）梅奥及及其领导的的霍桑试验验，主要内容容：a. 工人是社会会人，而不不是经济人人。b. 企业中存在在非正式组组织。c. 生产率的提提高取决于于满足工人人的社会欲欲望，提高高工人的士士气2）行为科科学马斯洛的需需要层次论论；麦格雷戈戈的X、YY理论；赫茨伯格格的双因素素理论；弗鲁姆的的期望理论论；第2章 管管理道德与与企业社会会责任3、 影响管理道道德的因素素有哪些？管理者道德德行为的影影响因素 1) 道德发展阶阶段a. 最低层次前惯例例层次：个个人只有在在其利益受受到影响的的情况下才才会做出道道德判断b. 中间层次惯例层层次：道德德判断的标标准是个人人是否维持持平常的秩秩序并满足足他人的期期望c. 最高层次原则层层次：个人人试图在组组织或社会会的权威之之外建立道道德准则有关道德发发展阶段研研究表明：人们渐进进地通过这这六个阶段段，而不能能跨越；道德发展展可能中断断，可能停停留于任何何一个阶段段，多数成年年人的道德德发展处于于第4阶段段。2) 个人特性管理者的个个人特性（个人价值值观、自信心 、自控力 ）对组织的的管理道德德有着直接接的影响3) 组织结构组织内部机机构和职责责分工有没没有必要的的权力制衡衡、监察、检检查、审计计机制，有有没有外部部群众和舆舆论监督组织内部有有无明确的的规章制度度，上级管理理行为的示示范作用，绩效评估估考核体系系会起到指指挥棒的作作用。4) 组织文化有无诚信、包包容的组织织文化 5) 问题强度所谓问题强强度，是指指该问题如如果采取不不道德的处处理行为可可能产生后后果的严重重程度道德问题强强度会直接接影响管理理者的决策策，具体有有六个因素素。4、改善企企业道德行行为的途径径?改善企业道道德管理行行为可以从从以下几个个方面入手手1) 挑选高道德德素质的员员工 2) 建立道德守守则和决策策规则 3) 管理者在道道德方面领领导员工 4) 设定工作目目标 5) 对员工进行行道德教育育 6) 对绩效进行行全面评价价 7) 进行独立的的社会审计计 8) 提供正式的的保护机制制第3章 全全球化与管管理5、作为全全球化管理理者，应该该具备的几几个方面？作为一名全全球化管理理者，首先先需要理解解全球化管管理的环境境，即一般般环境和任任务环境，以以及理解这这些环境对对管理的影影响。其次次，需要理理解与掌握握一些全球球化管理者者必须具备备的关键能能力。1） 全球化管理理的环境因因素l 一般环境：a) 政治与法律律环境：国国家政治体体制、政治治的稳定性性、政府对对外来经营营者的态度度、法律环环境b) 经济和技术术环境：经经济体制和和经济政策策、经济发发展水平及及其发展潜潜力、市场场规模及其其准入程度度、科技发发展水平、社社会基础设设施。c) 文化环境：权利距离离、不确定定性的避免免、个人主主义或集体体主义、男男性化或女女性化、长长期导向或或短期导向向。l 任务环境：供应商、销销售商、顾顾客、竞争争对手、劳劳动力市场场及工会2） 全球化管理理者的关键键能力a) 国际商务知知识b) 文化适应能能力c) 视角转换能能力d) 创新能力6、试比较较不同的全全球化经营营的组织模模式?在选择目标标市场和东东道国市场场的进入方方式后，管管理者就需需要在战略略目标的指指引下，管管理和组织织分布在世世界各地的的子公司和和代理机构构。这就需需要企业在在全球化和和当地化之之间进行权权衡，选择择恰当的组组织模式。a) 全球一体化化的压力 （产品需求求的同质性性降低成本本；全球战战略协调的的竞争对手手的出现）b) 当地化反应应的压力 （不同国家家的习惯不不同；不同国家家之间分销销渠道和销销售方式的的差异；东道国政政府在经济济和政治上上的要求）从以上模型型中可以看看出有四种种可供选择择的全球化化组织模式式：1) 国际组织模模式：利用用现有能力力向国际市市场拓展 2) 多国组织模模式：设在在多个国家家的子公司司作为独立立的业务单单位来运营营 3) 全球组织模模式：将全全球视为单单一的市场场，公司总总部统一经经营 4) 跨国组织模模式：专业业化工厂符符合本地反反应的要求求，通过复复杂的协调调机制进行行全球一体体化 第4章 信信息与信息息化管理7、信息管管理工作的的过程？1) 信息的采集集信息是指管管理者根据据一定的目目的，通过过各种不同同的方式搜搜寻并占有有各类信息息的过程信息采集的的要点：明明确采集的的目的；界定采集集的范围；选择信息息源2) 信息的加工工对采集来的的通常显得得杂乱无章章的大量信信息进行鉴鉴别和筛选选，使信息息条理化、规规范化、准准确化的过过程。步骤：鉴别别筛选排序初步激激活编写3) 信息的存储储定义：指对对加工后的的信息进行行记录、存存放、保管管以便使用用的过程注意的问题题：准确性性、安全性性、费用性性、方便性性4) 信息的传播播，即信息在在不同主体体之间的传传递导致信息畸畸变的原因因：传播主体体的干扰 、传播渠道道的干扰、传播的客客观障碍的的存在 5) 信息的利用用有意识地运运用存储的的信息去解解决管理中中具体问题题的过程。它它是信息采采集、加工工、存储和和传播的最最终目的。6) 信息的反馈馈对信息利用用的实际效效果与预期期效果进行行比较，找找出发生偏偏差的原因因，采取相相应的控制制措施以保保证信息的的利用符合合预期的过过程要求：反馈馈信息真实实、准确；信息传递递迅速、及及时；控制措施施适当、有有效第二篇决策策与计划第5章决策策与决策方方法8、决策的的基本过程程?决策，是管管理者识别别并解决问问题的过程程，或者是是管理者利利用机会的的过程。1) 诊断问题（识识别机会）决策者必须须知道哪里里需要行动动；尽力获取取精确、可可依赖的信信息。2) 明确目标目标体现的的是组织想想要获得的的结果，明确所要要获得结果果的数量和和质量。3) 拟定方案管理者要提提出达到目目标和解决决问题的各各种方案，从多角度度审视问题题。4) 筛选方案确定所拟定定的各种方方案的价值值或恰当性性，并确定定最满意的的方案。仔细考虑虑各种方案案的预期成成本、收益益、不确定定性和风险险。5) 执行方案调动各种相相关资源，以以保证方案案的顺利执执行；有效处理理执行过程程中遇到的的阻力。6) 评估效果将方案实际际的执行效效果与管理理者当初所所设立的目目标进行比比较，看是是否出现偏偏差决策是一个个循环往复复的过程9、定性决决策方法的的分析比较较？（一）集体体决策方法法1）头脑风风暴法针对解决的的问题，相相关专家或或人员聚在在一起，在在宽松的氛氛围中，敞敞开思路，畅畅所欲言，寻寻求多种决决策思路头脑风暴法法的四项原原则：各自自发表自己己的意见，对对别人的建建议不作评评论;建议不必必深思熟虑虑，越多越越好;鼓励独立立思考、奇奇思妙想;可以补充充完善已有有的建议。其特点是是倡导创新新思维，时时间一般在在12小时，参参加者56人为宜。2）名义小小组技术选择一些对对要解决的的问题有研研究或有经经验的人作作为小组成成员，并向向他们提供供与决策问问题相关的的信息。小组成员员各自先不不通气，独独立地思考考，提出决决策建议。召集会议议，让小组组成员一一一陈述自己己的方案。小组成员员对全部备备选方案投投票，产生生大家最赞赞同的方案案，并形成成对其它方方案的意见见，提交管管理者作为为决策参考考。3）德尔菲菲技术，用于听取取专家对某某一问题的的意见运用这一方方法的步骤骤是：根据问题的的特点，选选择和邀请请做过相关关研究或有有相关经验验的专家。将与问题题有关的信信息分别提提供给专家家，请他们们各自独立立发表自己己的意见，并并写成书面面材料。管理者收收集并综合合专家们的的意见后，将将综合意见见反馈给各各位专家，请请他们再次次发表意见见。如此反复复多次，最最后形成代代表专家组组意见的方方案。（二） 有关活动方方向的决策策方法1) 经营单位组组合分析方方法：由波士顿咨咨询公司提提出，以相对竞竞争地位和和业务增长长率为维度度，相对竞争争地位体现现在市场占占有率上，决决定了企业业的销售量量、销售额额和赢利能能力。业务增长长率反映业业务增长的的速度，影影响投资的的回收期限限a) 瘦狗型：经经营单位市市场份额和和业务增长长率都较低低，只能带带来很少的的现金和利利润，甚至至可能亏损损采取收收缩甚至放放弃的战略略 b) 幼童型：经经营单位业业务增长率率较高，目目前市场占占有率较低低，需要大大量现金。有有前途：投投入必要的的资金，使使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱爱，及时放放弃该领域域。c) 金牛型：市市场占有率率较高，而而业务增长长率较低，为为企业带来来较多的利利润，同时时需要较少少的资金投投资产生的的大量现金金可以满足足企业经营营的需要 d) 明星型：市市场占有率率和业务增增长率都较较高不失时时机地投入入必要的资资金，扩大大生产规模模2) 政策指导矩矩阵：从市场前景景和相对竞竞争能力两两个维度分分析企业经经营单位的的现状和特特征，用一个33×3的类似矩矩阵的形式式：a) 区域9：业业务代表大大好的机会会，应该确确保足够的的资源，优优先发展b) 区域7：经经营单位市市场前景虽虽好，但竞竞争能力弱弱，要根据据企业的资资源状况区区别对待c) 区域5：经经营单位市市场前景和和竞争能力力均居中等等，要分配配给这些单单位足够的的资源，推推动其发展展d) 区域3：经经营单位竞竞争能力较较强，但市市场前景不不容乐观，这这些业务不不应继续发发展，但不不要马上放放弃，可以以利用其较较强的竞争争能力为其其它业务提提供资金e) 区域1：经经营单位竞竞争能力和和市场前景景都很弱，应应尽快放弃弃此类业务务，以免陷陷入泥潭第6章 计计划与计划划工作10、计划划与决策的的相互关系系 ?决策与计划划是两个既既相互区别别、又相互互联系的概概念。区别是：因因为这两项项工作需要要解决的问问题不同a) 决策是对组组织活动方方向、内容容以及方式式的选择b) 计划则是对对组织内部部不同部门门和不同成成员在一定定时期内的的行动任务务的具体安安排联系是：两两者又是相相互联系的的a) 决策是计划划的前提，计计划是决策策的逻辑延延续b) 在实际工作作中，决策策与计划是是相互渗透透的，有时时甚至是不不可分割地地交织在一一起的11、计划划的层次体体系关系?哈罗德·孔孔茨和海因因·韦里克从从抽象到具具体把计划划分为一种种层次体系系1) 目的或使命命：它指明明一定的组组织机构在在社会上应应起的作用用和所出的的地位2) 目标：组织织的使命往往往太抽象象，它需要要进一步具具体化为组组织一定时时期的目标标和各部门门的目标3) 战略：是为为了达到组组织总目标标而采取的的行动和利利用资源的的总计划4) 政策：是指指导或沟通通决策思想想的全面的的陈述书或或理解书5) 程序：是制制定处理未未来活动的的一种必需需方法的计计划6) 规则：详细细阐明了必必需行动或或非必需的的行动7) 方案（或规规划）：一一个综合性性计划，包包括目标、政政策、程序序、规则、任任务分配、采采取步骤等等8) 预算：是一一份用数字字表示预期期结果的报报表，通常常是为规划划服务的12、计划划的编制过过程 ?1) 确定目标目标为组织织整体各部部门和各成成员指明了了方向，描描绘了组织织未来的状状况，并且且作为可以以衡量实际际绩效的标标准2) 认清现在认清现在的的目的在于于寻求合理理有效的通通向成功的的路径，也也即实现目目标的途径径；不仅需需要有开放放的精神，还还要有动态态的精神3) 研究过去不仅要从过过去发生过过的事件中中得到启示示和借鉴，更更重要的是是探讨过去去通向现在在的一些规规律4) 预测并有效效地确定计计划的重要要前提条件件前提条件是是关于要实实现计划的的环境的假假设条件，是是行动过程程中的可能能情况；限于那些些对计划来来说是关键键性的，或或具有重要要意义的假假设条件。5) 拟定和选择择可行性行行动计划6) 制定主要计计划7) 制定派生计计划，如业务计计划派生的的生产计划划、销售计计划、广告告计划等8) 制定预算，用用预算使计计划数字化化第7章 战战略性计划划与计划实实施13、如何何进行战略略环境分析析？“天、地、彼彼、己、顾顾客（目标标市场）”1) 外部环境“天”，即在一定定时空内存存在于社会会中的各类类组织均面面对的环境境内容：政治治、社会、经经济、技术术、自然五五个方面2) 行业环境“地”公司环境最最关键的部部分是公司司投入竞争争的一个或或几个行业业的环境美国学者波波特提出了了著名的五五力模型：（1）现现有企业间间的竞争（22）潜在的的入侵者（33）替代品品生产商研研究（4）买买方的讨价价还价能力力研究（55）供应商商的讨价还还价能力研研究3) 竞争对手“彼”一般来说,竞争对手手可以从以以下的群体体中辨识出出来： 不在本行行业但可以以克服进入入壁垒进入入的企业 进入本行行业可以产产生明显的的协同效应应的企业由其战略略实施而自自然进入本本行业的企企业通过后向向或前向一一体化进入入本行业的的买方或供供方竞争对手分分析的目的的是认识在在行业竞争争中可能成成功的战略略的性质、竞竞争对手对对各不同战战略可能做做出的反应应、以及竞竞争对手对对行业变迁迁及其更广广泛的环境境变化可能能做出的反反应4) 企业自身“己”价值链分析析法：企业业的各种价价值活动可可以分为两两类：一是是基本活动动：输入物物流、生产产作业、输输出物流、市市场营销和和销售、服服务。二是是辅助活动动：企业基基础设施、人人力资源管管理、技术术开发、采采购5) 顾客（目标标市场）企业顾客研研究的主要要内容是：总体市场场分析、市场细分分、目标市场场确定、产品定位位。14、目标标管理的定定义及过程程?定义：目标标管理，是是指上级和和下级共同同制定目标标，通过下下级自己的的积极性，通通过上下级级协调来达达到这些目目标，并通通过主要由由下级对目目标的完成成情况进行行自我评估估，它是调调动下属积积极性，鼓鼓励下属创创新，防止止工作中出出现内部矛矛盾的目标标和看似有有目标却根根本没有目目标的一种种管理方法法。孔茨认为，目目标管理是是一个全面面的管理系系统，它用用系统的方方法把许多多关键管理理活动结合合起来，并并且有意识识地瞄准有有效地和效效率高地实实现组织目目标和个人人目标。过程：1) 制定目标2) 明确组织的的作用3) 执行目标4) 评价成果5) 实行奖惩6) 制定新目标标并开始新新的目标管管理循环第三篇 组组织第8章组织织设计15、组织织设计的任任务和原则则?1）组织设设计的任务务是设计清晰晰的组织结结构，规划划和设计组组织中各部部门的职能能和职权，确确定组织中中职能职权权、参谋职职权、直线线职权的活活动范围并并编制职务务说明书a) 组织结构是是指组织的的基本架构构，是对完完成组织目目标的人员员、工作、技技术和信息息所作的制制度性安排排。组织结构构可以用复复杂性、规规范性和集集权性三种种特性来描描述。b) 职务说明书书简单而明明确地指出出：该管理理职务的工工作内容、职职责与权力力，该职务务在组织中中与其他职职务之间的的区别与联联系，职务务人员需具具备的专业业背景、知知识结构、工工作经验、管管理能力等等基本条件件。2）组织设设计的原则则a) 专业化分工工原则b) 统一指挥原原则c) 控制幅度原原则d) 权责对等原原则e) 柔性经济原原则16、 组织设计的的影响因素素?影响组织设设计的因素素有四个：（1）环境境的影响，环境包括括一般环境境和特定环环境两部分分组织设计者者可以通过过以下几种种原则性方方法提高组组织对环境境的应变性性：对传统统的职位和和职能部门门进行相应应的调整；根据外部部环境的不不确定程度度设计不同同类型的组组织结构；根据组织织的差别性性、整合性性程度设计计不同的组组织结构；通过加强强计划和对对环境的预预测减少不不确定性；通过组织织间合作尽尽量减小组组织自身要要素资源对对环境的过过度依赖性性。（2）战略略的影响战略发展有有四个不同同阶段，每每个阶段应应有与之相相适应的组组织结构：数量扩大大阶段单一组织织结构；地区开拓阶阶段建立职职能部门；纵向联合合发展阶段段建立职职能结构；产品多样样化阶段建立产产品型组织织结构。梅尔斯和斯斯诺进一步步考虑到外外部环境中中不确定因因素对决策策的影响，形形象地总结结了四种战战略类型以以及相关的的组织结构构类型：a) 防御者型高度的的集权和专专业化分工工以及程序序化、标准准化的作业业活动b) 探险者型柔性、分分权化的组组织结构c) 分析者型一方面面需要实行行规范化、标标准化、程程序化的作作业；另一一方面，需需要通过建建构柔性灵灵活、分权权化的组织织结构d) 反应者型这种战战略很明显显是低效率率的，组织织往往面临临强大的变变革压力（3）技术术的影响根据制造业业技术的复复杂程度把把技术划分分为三类：单件小批批量生产技技术；大批量生生产技术；流程生产产技术。不同的技术术类型和公公司结构之之间存在着着明显的相相关性，而而且组织的的绩效与技技术和结构构之间的“适应度”密切相关关（4）组织织规模与生生命周期的的影响大型组织与与小型组织织在组织上上的区别：规范化程程度、集权化程程度、复杂化程程度、人员结构构比率 组织生命命周期各个个阶段的特特点：a) 创业阶段：小规模、非非官僚制和和非规范化化b) 集合阶段：偏重于集集权制、欠欠规范c) 规范化阶段段：呈现官官僚制特征征d) 精细阶段：僵化、衰衰退17、 组织部门化化的几种基基本形式比比较分析？（1）职能能部门化按照生产、财财务管理、营营销、人事事、研发等等基本活动动相似或技技能相似的的要求，分分类设立专专门的管理理部门优点：Ø 能够突出业业务活动的的重点，确确保高层主主管的权威威性并使之之能有效地地管理组织织的基本活活动Ø 符合活动专专业化的分分工要求，能能够充分有有效地发挥挥员工的才才能，调动动员工学习习的积极性性Ø 简化了培训训，强化了了控制，避避免了重叠叠，最终有有利于管理理目标的实实现缺点：Ø 不利于开拓拓远区市场场或按照目目标顾客的的需求组织织分工Ø 可能助长部部门主义风风气，使得得部门之间间难以协调调配合Ø 部门利益高高于企业整整体利益的的思想可能能会影响到到组织总目目标的实现现Ø 不利于高级级管理人员员的全面培培养和提高高，也不利利于“多面手”式的人才才成长（2）产品品或服务部部门化，按照产品品或服务的的要求对企企业活动进进行分组优点：Ø 有助于促进进不同产品品和服务项项目间的合合理竞争Ø 有助于比较较不同部门门对企业的的贡献Ø 有助于决策策部门加强强对企业产产品与服务务的指导和和调整Ø 为“多面手手”式的管理理人才提供供了较好的的成长条件件缺点：Ø 企业需要更更多的“多面手”式的人才才去管理各各个产品部部门Ø 各个部门同同样有可能能存在本位位主义倾向向，这势必必会影响到到企业总目目标的实现现Ø 部门中某些些职能管理理机构的重重复会导致致管理费用用的增加，同同时也增加加了总部对对“多面手”级人才的的监督成本本（3）地域域部门化，按照地域域的分散化化程度划分分企业的业业务活动，继继而设置管管理部门管管理其业务务活动优点：Ø 可以把责权权下放到地地方，鼓励励地方参与与决策和经经营Ø 地区管理者者可以直接接面对本地地市场的需需求灵活决决策Ø 通过在当地地招募职能能部门人员员，既可以以缓解当地地的就业压压力，争取取宽松的经经营环境，又又可以充分分利用当地地有效的资资源进行市市场开拓，同同时减少了了许多外派派成本，也也减小了不不确定性风风险缺点：Ø 企业所需的的能够派赴赴各个区域域的地区主主管比较稀稀缺，且比比较难控制制Ø 各地区可能能会因存在在职能机构构设置重叠叠而导致管管理成本过过高（4）顾客客部门化概念：根据据目标顾客客的不同利利益需求来来划分组织织的业务活活动（5）流程程部门化概念：按照照工作或业业务流程来来组织业务务活动（6）矩阵阵型结构由纵横两套套管理系统统组成的矩矩形组织结结构，一套套是纵向的的职能管理理系统，另另一套是为为完成某项项任务而组组成的横向向项目系统统，横向和和纵向的职职权具有平平衡对等性性Ø 打破了统一一指挥的传传统原则，有有多重指挥挥线Ø 当组织面临临较高的环环境不确定定性，组织织目标需要要同时反映映技术和产产品双重要要求时，矩矩阵型结构构应该是一一种理想的的组织形式式（7）动态态网络型结结构以项目为中中心，通过过与其他组组织建立研研发、生产产制造、营营销等业务务合同网，有有效发挥核核心业务专专长的协作作型组织形形式18、 管理层级与与管理幅度度之间的对对比分析（锥型式组组织结构和和扁平型式式组织结构构的对比分分析）？管理幅度是是，也称组组织幅度，是是指组织中中上级主管管能够直接接有效地指指挥和领导导下属的数数量。管理理层级，即即组织层级级，是由于于组织任务务存在的递递减性，从从最高层的的直接主管管到最低的的基层具体体工作人员员之间形成成了的一种种层次。组织层次受受到组织规规模和组织织幅度的影影响，它与与组织规模模呈正比，组组织规模越越大，包括括人员越多多，则组织织层级也就就越多；在在组织规模模确定的条条件下，组组织层级与与组织幅度度呈反比，即即上级直接接领导的下下属越多，组组织层级就就越少，反反之则越多多。组织层级与与组织幅度度的反比关关系决定了了两种基本本的组织结结构形态，一一种是扁平平式的组织织结构，另另一种是锥锥型式的组组织结构形形态。1）扁平式式组织结构构优点：由于于管理的层层级比较少少，信息沟沟通和传递递速度比较较快，信息息失真度比比较快，有有利于发挥挥下属人员员的积极性性和创造性性。缺点：过大大的管理幅幅度增加了了主管对下下属的监督督和协调控控制的难度度，同时下下属也缺少少提升机会会。2）锥型式式组织结构构优点：能对对下属及时时的指导和和控制，层层级之间的的关系比较较紧密，有有利于工作作的衔接，也也为下属提提供了更多多的提升机机会。缺点：信息息的传递速速度慢，失失真度高，增增加了管理理层之间的的沟通难度度和沟通成成本，增加加管理工作作的复杂性性。19、 集权、分权权和授权之之间的相互互关系和比比较？l 授权是组织织为了共享享内部权力力，激励员员工努力工工作，而把把某些权力力或职权授授予下级，它它包含三层层意思：分分派任务、授授予权力或或职权、明明确责任授权与分权权的区别：a) 分权是授权权的一个基基本方面b) 授权是上级级把权力授授予下级，分分权是上级级把决策权权力分配给给下级机构构和部门负负责人l 集权和分权权是组织层层级化设计计中的两种种相反的权权利分配方方式a) 集权是指决决策指挥权权在组织层层级系统中中较高层次次上的集中中，也就是是说下级部部门和机构构只能依据据上级的决决定、命令令和指示办办事，一切切行动必须须服从上级级指挥。b) 分权是指决决策指挥权权在组织层层级系统中中较低管理理层次上的的分散。c) 集权和分权权是两个相相对的概念念。d) 管理实践中中不存在绝绝对的集权权或是绝对对的分权。e) 将集权和分分权有效地地结合起来来是组织存存在的基本本条件，也也是组织既既保持目标标统一性又又具有柔性性灵活性的的基本要求求。第9章 人人力资源管管理20、试比比较管理人人员内部晋晋升与外部部招聘的优优点和局限限性？1）外部招招聘，就是是根据组织织制定的标标准和程序序从组织外外部选拔符符合空缺职职位要求的的员工。优势：备难难得的“外部竞争争优势”有利于平息息并缓和内内部竞争者者之间的紧紧张关系能够为组织织输送新鲜鲜血液劣势：外聘聘者对组织织缺乏深入入了解组织对外聘聘者缺乏深深入了解外聘对内部部员工的积积极性造成成打击2）内部提提升，是指指组织内部部成员的能能力和素质质得到充分分确认之后后，被委以以比原来责责任更大、职职位更高的的职务，以以填补组织织中由于发发展或其他他原因而空空缺了的管管理职务。优势：有利于调动动员工的工工作积极性性有利于吸引引外部人才才有利于保证证选聘工作作的正确性性有利于被聘聘者迅速展展开工作劣势：可能会导致致组织内部部“近亲繁殖殖”现象的发发生可能会引起起同事之间间的矛盾21、绩效效评估作用用和程序？绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的的作用表现现在以下几几个方面：1) 为最佳决策策提供重要要的参考依依据2) 为组织发展展提供了重重要的支持持3) 为员工提供供了一面有有益的“镜子”4) 为确定员工工的工作报报酬提供依依据5) 为员工潜能能的评价以以及相关人人事调整提提供了依据据绩效评估的的步骤：1) 确定特定的的绩效评估估目标2) 确定考核责责任者3) 评价业绩4) 公布考核结结果，交流流考评意见见5) 根据考评结结论，将绩绩效评估的的结论备案案第10章 组织变革革与组织文文化22、组织织变革过程程中可能遇遇到的阻力力？如何克克服这些阻阻力？组织变革就就是组织根根据内外环环境的变化化，及时明明确组织活活动的内容容或重点，并并据此对组组织中的岗岗位、机构构以及结构构进行调整整，以适应应组织发展展的要求。这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。组织变革的的阻力a) 个人阻力：利益上的的影响和心心理上的影影响b) 团体阻力：组织结构构变革的影影响和人际际关系调整整的影响消除组织变变革阻力的的管理对策策a) 客观分析变变革的推力力和阻力的的强弱b) 创新组织文文化c) 创新策略方方法和手段段23、组织织文化的功功能？如何何塑造?组织文化是是组织在长长期的实践践活动中所所形成的并并且为组织织成员普遍遍认可和遵遵循的具有有本组织特特色的价值值观念、团团体意识、工工作作风、行行为规范和和思维方式式的总和。组织文化的的功能：整整合功能、适应功能能、导向功能能、发展功能能、持续功能能组织文化的的塑造途径径：a) 选择合适的的组织价值值观标准b) 强化员工的的认同感c) 提炼定格d) 巩固落实e) 在发展中不不断丰富和和完善第四篇领导导第11章 领导概论论24、领导导行为论的的主要观点点？领导行为论论试图从研研究领导者者的行为特特点与绩效效的关系，来来寻找最有有效的领导导风格（1）密执执安大学的的研究：由R李克克特及其同同事在19947年开开始进行，试试图比较群群体效率如如何随领导导者行为的的变化而变变化两种不同的的领导方式式：Ø 工作导向型型关心工工作的过程程和结果，下下属只是实实现目标或或任务绩效效的工具Ø 员工导向型型关心员员工，有意意识地培养养与高绩效效的工作群群体相关的的人文因素素，重视人人际关系结论：员工工导向的领领导者与高高的群体生生产率和高高满意度正正相关，而而生产导向向的领导者者则与低的的群体生产产率和低满满意度正相相关（2）俄亥亥俄州立大大学的研究究：两个研究维维度： 关怀维度：领导者对对员工以及及领导者与与追随者之之间的关系系，对相互互信任、尊尊重和友谊谊的关心 定规维度：领导者构构建任务、明明察群体之之间的关系系和明晰沟沟通渠道的的倾向（3）管理理方格论：由布莱克和和穆顿提出出管理步骤：Ø 把管理人员员按他们的的绩效导向向行为（称称为对生产产的关心）和和维护导向向行为（称称为对人员员的关心）进进行评估，给给出等级分分值Ø 以此为基础础，把分值值标注在两两个维度坐坐标界面上上，并在这这两个维度度坐标轴上上分别划出出9个等级级，从而生生成81种种不同的领领导类型Ø 对每种类型型领导者进进行分析（乡乡村俱乐部部型、团队队型、贫凡凡型、任务务型和中庸庸之道型）25、领导导情景论（菲德勒权变理论、路径-目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代管理者的启示？情景论认为为，并不存存在具有普普遍适用的的领导特性性和领导行行为，有效效的领导者者能因自己己当时所处处情景的不不同而变化化自己的领领导行为和和领导方式式1) 菲德勒权变变理论不存在一种种“普遍适用用”的领导方方式或领导导风格，领领导工作强强烈地受到到领导者所所处的客观观环境的影影响领导方式是是领导者特特征、追随随者特征和和环境的函函数：S=f（LL，F，EE） S领领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境2) 路径目标标理论所谓“路径径目标”是指有效效的领导者者既要帮助助下属充分分理解工作作目标，又又要指明实实现目标所所应遵循的的路径。四种领导导行为：指指导型领导导；支持型领领导；参与型领领导；成就导向向型领导。3) 领导生命周周期理论这一理论把把下属的成成熟度作为为关键的情情景因素，认认为依据下下属的成熟熟度水平选选择正确的的领导方式式，决定着着领导者的的成功Ø 成熟度个体对自自己的直接接行为负责责任的能力力和意愿，它它包括工作作成熟度和和心理成熟熟度生命周期论论提出任务务行为和关关系行为这这两种领导导维度，并并且将每种种维度进行行了细化，从从而组合成成四种具体体的领导方方式：Ø 指导型领导导：（高任务低关系），领领导者定义义角色，告告诉下属应应该做什么么、怎样做做以及在何何时何地做做Ø 推销型领导导：（高任务高关系），领领导者同时时提供指导导行为与支支持行为。Ø 参与型领导导：（低任务高关系），领领导者与下下属共同决决策，领导导者的主要要角色是提提供便利条条件和沟通通。Ø 授权型领导导：（低任务低关系），领领导者提供供较少的指指导或支持持。第12章 激励26、激励励的需要理理论（需要要层次理论论、双因素素理论、成成就需要理理论）?(1) 需需要层次理理论由美国社会会心理学家家亚伯拉罕罕·马斯洛(AAbrahham MMasloow)提出出该理论试图图回答决定定人的行为为的尚未得得到满足的的需要有些些什么内容容的问题需要层次论论有两个基基本出发点点a) 人是有需要要的动物，其其需要取决决于它已经经得到了什什么还缺少少什么，只只有尚未满满足的需要要能影响行行为b) 人的需要都都有轻重层层次，某一一层需要得得到满足后后，另一层层需要才出出现主要内容：马斯洛认认为每个人人其实都有有五个层次次的需要：生理需要、安安全需要、社社交需要、尊尊重需要和和自我实现现需要(2)双因因素理论也叫“保健健激励理论论”，由美国国心理学家家弗雷德里里克赫兹伯格格于五十年年代后期提提出这一理论的的研究重点点，是组织织中个人与与工作的关关系问题影响人们行行为的因素素主要有两两类：a) 保健因素与人们们的不满情情绪有关的的因素b) 激励因素与人们们的满意情情绪有关的的因素（3）成就就需要理论论由美国管理理学家大卫卫·麦克兰提提出，在人的一一生中，有有些需要是是靠后天获获得的，有有三