绩效管理系统探索)15016.docx

绩效管理系系统探讨一个问题一个问经理理的问题：“最使你烦烦恼的事情情是什么？也就是你你下班后还还要想的事事情是什么么？”我们八成会会得到下面面的答案： 需要进行过过细的管理理并深入到到每一个具具体事务当当中去，以以保证事务务处理正确确。 白天时间不不够。 员工太胆小小，以至于于该做决策策时不决策策。 员工们对他他们的工作作缺乏了解解，特别是是不明白为为什么要完完成这些工工作。 员工们应对对谁做什么么和应该对对什么负责责有异议。 问题发现太太晚以致无无法阻止它它扩大。 工作质量低低下。 员工们重复复犯同样的的错误。让我们从过过细管理入入手。经理理们认为需需要进行过过细管理的的一个重要要原因，那那就是他们们对员工是是否按照他他们要求的的方式完成成工作不放放心。那么么相信员工工能理解你你的要求，而而不是事无无巨细的介介入，是不不是更有意意义？时间不够又又是什么问问题呢？当当员工对他他们应该干干什么、如如何干、为为什么要干干都不是很很清楚时，必必然会给经经理增加很很多工作。员员工们可以以决策的文文件也都摆摆在经理的的桌面上。如如果员工对对自己的工工作没有足足够的理解解，以便他他们能自己己作出很好好的决策的的话，那么么即使是很很简单的问问题经理也也不得不插插手。这里有一个个共同的问问题：不明明确、缺乏乏共同理解解和协调，从从而造成更更多的工作作。员工没有提提供经理需需要的重要要信息又是是怎么回事事呢？经理理们需要在在问题变大大以前发现现他们，以以便防微杜杜渐，而不不是时时充充当救火队队员。这里里基本的问问题是什么么呢？是彼彼此对重要要性次序的的理解不一一致。最后让我们们来转到工工作质量低低下和重复复犯错误的的问题。如如果我们无无法帮助员员工进步，很很可能出现现工作绩效效低下和重重复犯错误误的问题。如如果我们不不能分析出出犯错误的的原因，我我们如何能能阻止它发发生呢？很很明显，错错误本身不不能自行消消除，需要要管理者和和员工共同同努力去分分析产生问问题的原因因并采取措措施预防问问题的发生生。上面罗列的的这些问题题总结起来来就是绩效效管理的问问题。尽管管绩效管理理不能解决决所有问题题，但它为为解决问题题提供了可可能性。也许这时大大家会问：什么时绩绩效管理呀呀？我们只只知道绩效效考核。绩效管理是是什么？绩效管理是是一种管理理者和员工工之间就工工作职责和和提高工作作绩效问题题持续进行行的沟通过过程，该过过程是由员员工和他的的直接主管管之间达成成的协议来来保证完成成，并在协协议中对下下面有关的的问题有明明确的要求求和规定： 期望员工完完成实质性性的工作职职责； 员工的工作作对公司实实现目标的的影响； 以明确的条条款说明：“工作完成成的好”是什么意意思； 员工和主管管之间应如如何共同努努力以维持持、完善和和提高员工工的绩效； 工作绩效应应如何衡量量，指明绩绩效的障碍碍并排除之之。绩效管理不不是什么？许多人认为为绩效评价价就是绩效效管理，认认为绩效管管理就是填填表和交表表。绩效评评价只是绩绩效管理的的一个环节节，如果只只作绩效评评估而忽略略绩效管理理的其他环环节，面临临的就是失失败。我们们在管理绩绩效时必须须将所有环环节结合起起来，绩效效管理不是是绩效考核核。要想绩效管管理成功，你你必须对一一些常见的的错误观念念有清楚的的认识，因因为这些错错误概念能能使进行绩绩效管理的的人晕头转转向。绩效效管理不是是： 管理者对员员工做某事事； 迫使员工更更好或更努努力工作的的棍棒； 只在绩效低低下时使用用； 每月一次或或每年一次次的填表工工作。绩效管理的的思想方式式绩效管理的的作用取决决于管理者者和员工建建立建设性性关系的能能力，以便便员工同管管理者能够够象伙伴一一样工作，这这就是沟通通过程，这这需要管理理者由较强强的交际能能力。不存在没有有完美的绩绩效评价制制度。何况况，任何制制度、表格格或建立目目标方面的的技能都不不能弥补管管理者和员员工之间关关系不好的的问题。成成功的绩效效管理制度度，取决于于有效的交交际技巧和和与员工合合作的能力力。管理者者的所作所所为都会受受到你对你你自己和你你的员工的的看法影响响。如果你你认为你应应该是高高高在上的经经理，那么么将影响你你同员工的的合作；如如果你认为为员工是懒懒惰的，那那么也会影影响你的行行为。你的的思想方式式将决定你你进行绩效效管理的行行为，而这这些行为最最后会影响响你绩效管管理的成功功与否。成功的绩效效管理倾向向于按下面面的五点信信念行事。1 绩效管理是是一个应与与员工一起起完成的过过程，而不不是一个针针对员工的的过程，管管理者将支支持员工的的工作作为为自己的工工作；2 除了一些异异常情况需需要单方面面的纪律行行为外，绩绩效计划、沟沟通、评估估过程都应应该采取合合作的方式式；3 大多数员工工，一旦明明白他们被被要求做什什么事后，都都会想尽办办法以达到到要求；4 绩效管理的的目的不是是为盯着过过去，搞清清错误的责责任，而是是为了在出出现问题时时解决问题题和尽可能能地防止问问题；5 发生绩效问问题时，我我们需要搞搞清楚问题题的原因，不不管它是系系统的原因因还是员工工个人的原原因。这五点信念念，构成了了绩效管理理成功的基基础。没有有这些观点点，绩效管管理将变成成对抗的过过程，不可可能成功。有了这些观观念后，我我们就可以以认识到绩绩效管理是是一个过程程，是一个个建立建设设性关系的的过程，我我们都将在在这一过程程中获得过过程利益。管管理者与员员工的关系系不仅体现现绩效管理理的行为上上，更体现现在管理者者每日怎样样与他们相相处方面。你你的沟通越越有技巧、越越积极和越越持久，你你就会越容容易将员工工融入到绩绩效管理中中来。绩效效管理是两两个人之间间的持续沟沟通过程，这这是问题的的关键。只要合理运运用，投入入一定的时时间，形成成良好的合合作关系，绩绩效管理可可以： 使你不必介介入到各种种琐碎的事事务中。 通过赋予员员工必要的的知识来帮帮助他们进进行合理的的自我决策策，从而节节省你的时时间。 减少员工之之间因职责责不明而产产生的误解解。 减少出现当当你需要信信息时没有有信息的局局面。 通过帮助员员工找到错错误和低效效率原因的的手段来减减少错误和和差错。概括起来：绩效管理理是一种让让你的员工工完成他们们工作的提提前投资。通通过绩效管管理，员工工将知道你你希望他们们做什么，可可以做什么么样的决策策，必须把把工作干到到什么样的的地步，何何时你必须须介入。这这将节省你你的大量时时间，允许许你去完成成只有你才才能完成的的工作。这是绩效管管理对管理理者的好处处，很明显显，员工和和组织也会会从中受益益。通过绩绩效管理，员员工将会因因为对工作作及工作职职责有更好好的理解，所所以能了解解他们应该该做什么和和为什么这这样做，以以及能了解解到自己的的权力大小小即进行行日常决策策的权力。另另外，当员员工都知道道自己的工工作对公司司成功的重重要性，那那么员工的的士气和生生产率将会会提高。为什么大家家都在回避避绩效管理理？大多数企业业里的管理理者都在尽尽力回避进进行绩效管管理，常见见的原因有有： 公司的表格格没什么用用，纯粹是是乏味的书书面工作。 我很忙，没没时间做绩绩效管理。 我不愿意同同员工争吵吵，不管我我怎么做，员员工都觉得得受到攻击击，这令人人不舒服。 给员工反馈馈有难度，甚甚至他们在在做什么我我都不知道道，我不能能总盯着他他们。没有意义的的报表和程程序。许多多公司坚持持要求使用用某一种并并不是处处处都适用的的报表、程程序或方法法。管理者者往往觉得得报表没有有用，而且且看不到效效果，这里里有两个原原因：1、是是因为他们们没有掌握握绩效管理理的技能，把把绩效考核核与绩效管管理等同起起来了，没没有经过绩绩效管理的的全过程就就进行绩效效考核，效效果当然不不好；2、报报表本身不不适用，遇遇到这种情情况，不要要放弃原有有表格，因因为完美无无缺的绩效效考核表是是永远不存存在的。当当你把主要要精力集中中到将绩效效管理作为为一种沟通通和建立关关系的工具具时，该系系统的实际际形式已经经变得不十十分重要了了。明确告告诉每位员员工他们的的工作目标标、创造一一种信任的的气氛并为为此而共同同努力、将将员工视为为合作伙伴伴、在交流流中注意以以提高每个个人的绩效效为目标，你你将获得成成功而不论论是采取什什么样的表表格和方法法。没有时间！确实，绩绩效管理需需要时间。管管理者的主主要工作是是保证下属属每位员工工高效率地地完成工作作，就是要要作大量的的绩效管理理工作。这这是管理者者的重点工工作，也是是要花时间间的工作。如如果我们没没有时间做做，那我们们需要查查查我们的时时间都花到到哪里去了了，需要检检查我们是是如何分配配时间以及及如何安排排工作重要要性次序的的。许多声声称没有时时间完成这这项主要工工作职责是是因为他们们误解了这这项工作。他他们没时间间是因为他他们管理得得过细，介介入到了应应该由其他他人处理的的小事情中中去了。他他们没时间间是因为由由于他们的的疏忽，他他们不得不不去扑灭已已经失去控控制的熊熊熊大火。他他们是在清清除混乱而而不是在预预防混乱。这这些就是他他们没时间间的原因。管理者的工工作是通过过下属来完完成部门的的工作，管管理者是要要与员工共共同努力帮帮助他们完完成工作，而而不是事无无巨细地介介入。绩效效管理需要要时间，但但很可能不不需想象中中的那么多多时间。除除了绩效计计划和绩效效评价会议议外，大量量的绩效沟沟通、问题题诊断和解解决问题的的工作都可可以通过非非正式的方方式进行。当当员工们不不知道他们们应该做什什么、何时时做和如何何更好地做做时，管理理者自然就就会被员工工拖进员工工自己本可可以处理地地事务中来来。多分配配一点时间间在预防工工作上，最最终会得到到更多的时时间。害怕冲突。许多人不喜欢冲突、矛盾和争论。管理者之所以指出绩效问题有困难，是因为他们害怕员工反击，从而把这个过程搞得很尴尬。确实有这种情况发生，但不常见，也不该常见。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚。如果管理者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那冲突不可避免。反过来，如果看成事双方的合作过程，将会减少冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论持久、成功和进步的问题。重点在三方面，冲突必然会减少，因为此时员工与管理者是站在同一边的。因此，尽管管管理者害害怕冲突这这一点可以以理解，但但害怕的原原因常是他他们将绩效效看成是一一种冲突的的过程。确确实，有些些时候是有有些不愉快快。但只要要你创造出出一种合适适的气氛、使使用一些人人际关系技技巧，并在在出现问题题时及时处处理，这将将大大减少少冲突的可可能。基于从前从从失败或尴尴尬的绩效效管理经历历，许多人人都害怕提提及绩效二二字。这完完全不必，从从上面的分分析中，我我们可以明明确：只要要我们能掌掌握绩效管管理的相关关技能，绩绩效管理能能帮助管理理者和员工工更好地工工作而使公公司实现短短期和长期期目标。绩效管理系系统 我我想我们大大家对绩效效管理有一一个初步的的了解（当当然可能我我们对绩效效考核更熟熟悉），对对不好的绩绩效管理方方法的后果果，潜在的的破坏性，以以及当绩效效管理没有有很好地实实施时，造造成的时间间和资源的的浪费，也也都有切身身体会。前前一次我参参加公司的的绩效考核核会议时就就能感到大大家都比较较痛苦。绩效管理效效果不好或或失败的一一个重要原原因就是因因为没有把把它同工作作成功、员员工发展、部部门目标很很好地联系系起来。效效果不好的的另一个原原因是管理理者没有充充分使用绩绩效管理地地全部工具具，如果我我们认为绩绩效评价就就是绩效管管理，它就就不会有效效果。因此我们必必须认识到到绩效管理理是一个系系统，它必必须同组织织的其他职职能联系起起来。绩效管理系系统构成 绩效计划绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。持续的绩效沟通持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。信息收集绩效评价信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。绩效诊断、改善绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。1 绩效计划很多人认为为评价是绩绩效管理中中最重要的的环节，但但实际上绩绩效计划要要重要的多多。因为评评价仅仅是是从反光镜镜中往后看看。而计划划是向前看看以便将来来获得最好好的绩效，而而不是分析析那些过去去的、不能能改变的绩绩效。绩效计划是是绩效管理理过程的起起点，管理理者和员工工一起讨论论，以搞清清楚在计划划期内，员员工应该做做什么工作作，做到什什么地步，为为什么要做做这项工作作，何时做做完，以及及其他的具具体内容，如如员工权力力大小和决决策级别等等。绩效计划过过程结束后后，管理者者和员工应应能以对以以下问题有有共同的答答案： 员工的职责责是什么？ 我们如何判判断员工是是否取得了了成功？ 如果一切顺顺利的话，员员工应该何何时完成这这些职责（对对特定的项项目）？ 员工完成任任务时有那那些权力？ 那些工作职职责是最重重要的以及及哪些是次次要的？ 员工工作的的好坏对部部门和公司司有什么影影响？ 主管如何才才能帮助员员工完成他他的工作？ 主管和员工工应如何克克服障碍？ 员工是否需需要学习新新技能以确确保完成任任务？ 员工和主管管在期间就就工作任务务问题如何何进行沟通通，以便了了解工作进进展的最新新情况和防防止出现问问题？这些问题以以往都是在在绩效出现现问题时我我们才注意意到的，其其实它应该该在绩效管管理的第一一个环节就就必须明确确下来的。方法 至于于采用何种种方法达到到对上述问问题的共同同理解，是是因人而异异的。不过过一般情况况下，主管管和员工之之间应有一一次交谈，某某些情况下下，也可以以开个小组组会，接下下来才是更更详细的个个人交谈。由由于员工本本人通常是是最熟悉自自己工作的的人，因此此一般情况况下应是在在主管介入入下由员工工自己来制制定衡量成成功的标准准，这样的的目标对员员工才有激激励作用。主主管在大目目标、员工工应如何同同其他员工工配合以及及员工如何何适应组织织的需要方方面是专家家，这也是是主管发挥挥作用的主主要地方。另另外，主管管在此过程程中负有创创造一个真真正对话和和团队工作作气氛。对上述问题题达成共识识以后，就就应把工作作目的、目目标、职责责、标准等等写下来，就就成了员工工的计划，双双方签字，给给出承诺。在制定目标标和标准时时，很多人人花费大量量时间想使使这项工作作做得完美美，想使这这些目标在在度量和客客观性方面面都很完美美。这让这这一过程变变得如此艰艰辛。工作作任务越不不重要，越越容易对它它进行准确确和客观的的度量。工工作越重要要，就越难难度量。例例如我们很很容易测定定工艺员能能在几小时时里完成一一份技术通通知单，但但我们很难难测定他完完成的技术术通知单的的质量。这这要难得多多，因为工工作更复杂杂、更重要要了。因此此，让我们们抛弃那个个认为任何何事情都要要准确度量量的幻想。下面是一份份工作描述述的例子：品质部部长长职位说明明书060042 持续的绩效效沟通绩效管理循循环从计划划开始，以以回顾或评评价结束。但但使绩效管管理最有效效地发挥作作用的就是是处在计划划和评价中中间的环节节持续的的沟通。去去掉沟通就就不是绩效效管理，仅仅仅是计划划和评价而而已。持续续的绩效沟沟通就是主主管和员工工共同工作作，以分享享有关信息息的过程。这这些信息包包括工作进进展情况、潜潜在的障碍碍和问题、可可能的解决决问题的措措施以及主主管如何帮帮助员工等等。它是连连接计划和和评价的环环节，其重重要性在于于其先于困困难发生之之前识别和和指出困难难的能力。确定沟通什什么、如何何沟通的第第一步就是是要回答下下列两个关关键问题： 作为主管要要完成职责责，我必须须从员工那那里得到什什么信息？ 每位员工要要完成工作作职责，必必须需要哪哪些信息？通过绩效沟沟通后，主主管和员工工要能回答答以下问题题：1 工作职责完完成得怎么么样？2 哪些方面进进行得好？3 哪些方面进进行得不好好？4 员工是在朝朝着实现目目标和达到到绩效标准准的轨道上上运行吗？5 如果偏离了了轨道，需需要进行哪哪些改变才才能回到正正轨上来？6 在支持员工工进步方面面主管能帮帮助作些什什么工作？7 员工的工作作发生了变变化吗？如如果是，在在目标和工工作任务方方面应作哪哪些改变？方法 绩效效沟通可以以是正式的的，也可以以是非正式式的，可以以是书面的的，也可以以是口头的的。每种方方法有它的的优缺点。书书面的报告告（就像现现在的月度度述职），它它会比较正正式，而且且提供了记记录。但它它很容易演演变成浪费费时间、官官僚的纸面面摆设。几几乎没有人人喜欢写这这种报告，更更重要的是是传统的书书面报告很很少涉及到到人与人之之间的对话话。现在的的月度述职职是作为一一种正式的的书面报告告，其目的的是为了规规范大家的的述职思路路，形成沟沟通的模板板。正式的沟通通还包括定定期的员工工会议（也也有点像目目前的月度度述职会），定定期的会议议提供了一一种讨论和和解决问题题的手段，面面对面的沟沟通还可以以拉近员工工之间的亲亲近感，这这常具有一一点激励作作用。但定定期会议也也有它的弊弊端，耗费费时间，特特别是会议议组织得不不好更是如如此，它要要求经理掌掌握一定的的交流技巧巧，以保证证沟通是真真实的，不不是闲聊和和敷衍塞责责。在决定定沟通会议议的成效中中，主管人人员扮演了了重要的角角色。其关关键在于选选择解决问问题的意向向，而不是是责备，当当员工意识识到你在帮帮他们而不不是责备他他们时，他他们会更坦坦诚地对你你。这种会会议不需要要进行详细细记录，一一般来说，记记录下有关关绩效缺陷陷的讨论情情况、解决决问题的措措施以及有有关特别出出色的绩效效情况也是是个好习惯惯。有些讨讨论是可以以共享的，企企业中任何何人都不是是孤岛，大大多数人的的工作任务务都是以某某种形式关关联着的，每每一个员工工的工作和和任务与其其他员工的的工作和任任务是相互互影响的。开开放式的员员工会议会会让每个员员工了解其其他员工的的工作，并并参与其他他人的绩效效问题的解解决。这里里有一个例例外：当涉涉及到个人人绩效方面面的严重问问题时，公公司员工会会议都不是是个好的讨讨论场所。任任何惩罚行行为都应是是私下里进进行的。记记住：永远远别在小组组会议上做做有辱员工工的事。员工绩效会会议可能会会有比较拖拖沓、浪费费时间之嫌嫌。这可以以通过基本本的会议技技巧来排除除。明确会会议目的和和让开会员员工提前做做准备是个个不错的主主意，支持持人可以使使用一些标标准化的问问题来组织织会议。如如： 简要介绍以以下工作职职责的完成成情况。 在哪些方面面进展较好好？ 自上次会议议以来，遇遇到哪些问问题和挑战战？ 我们中有谁谁能帮助你你做点事吗吗？主管和员工工之间的工工作进展情情况沟通，并并非都是事事先计划好好的或必须须采取正式式会议或书书面形式。事事实上，非非正式的会会议、闲聊聊时进行的的交谈所起起到的效果果往往超过过正式的沟沟通。使用非正式式的方法的的主要优点点就是它们们来得及时时。问题发发生后，马马上就可以以进行简短短的交流，从从而使问题题很快得到到解决。对对于非正式式方法，没没有绝对正正确形式，每每天或每周周花些时间间与员工沟沟通，问些些“事情进展展怎么样了了？”或“我能帮你你干点什么么？”等等。但但是要注意意创造一个个合适的氛氛围，当问问题出现时时，要让到到你这儿来来的员工感感到舒适轻轻松。有一一个经理抱抱怨说，尽尽管他有敞敞开大门原原则的声明明，他的员员工从不告告诉他应该该知道的事事。他没有有意识到问问题在于他他的态度：当员工与与他打交道道时，他常常常表现出出不感兴趣趣甚至恼火火于被打扰扰。所以员员工都不愿愿意和他讲讲话。如果果你要员工工与你打交交道，要明明白你得热热情接待并并流出时间间给他们。沟通时要注注意： 沟通时要把把重心放在在“我们”上面。“我们如何何解决这个个问题？”“我们如如何使它更更容易一些些？”或“我如何才才能帮助你你？” 不要在询问问时进行威威胁和恫吓吓，要通过过询问得到到足够的信信息，以便便你与员工工解决问题题。 要让员工知知道你需要要什么、想想要什么和和期待什么么，以便员员工为你进进行准备。不不要认为这这是明显的的事。 不要仅看到到问题，也也要看到成成绩，有成成绩时应该该祝贺。 鼓励员工自自己评价他他们的工作作进展，他他们比你更更清楚现状状，他们比比你更接近近工作。又又是你需要要指导员工工进行更准准确的评价价，但一般般来说，如如果员工知知道你是想想帮助他们们成功而不不是挑毛病病时，员工工是很诚实实的。3 信息收集不管你是想想帮助员工工进步，还还是想对生生产效率低低下的员工工进行惩罚罚，或是改改进工作办办法，都需需要数据和和信息，以以便进行决决策，而且且必要时它它还可以作作为证明你你行动正确确的依据。如如果你想帮帮助员工进进步，你就就需要知道道哪些地方方的改进是是必须的，哪哪些地方的的改进是可可能的。而而这些就需需要信息。信息收集就就是要得到到有关能改改善组织或或个人绩效效信息的过过程。观察是信息息收集的一一种途径。当当我们经过过车间时，我我们会看到到某一员工工一分钟做做多少产品品，这时你你就观察到到了东西，那那就是数据据。它不能能告诉你是是什么问题题或如何处处理，但它它告诉你有有些东西是是可以改进进的。我们不能错错误地认为为，我们只只注意和记记录坏事，我我们更需要要好事、成成就和业绩绩。当我们们看到一个个员工以一一种建设性性、更富效效率的方式式工作时，我我们就应该该作为关键键事件记录录下来，作作为表扬员员工的依据据。方法 数据据收集、观观察和作文文档必须根根据公司的的现实困难难来进行。下下面是经理理们常用的的方法： 经常四处走走走进行观观察。 通过与员工工会见，了了解每个人人的进展情情况，以收收集数据和和信息。 员工自己进进行回顾，如如月度述职职制度。 收集实际数数据（例如如，检修所所花的时间间，产品开开发情况，制制造周期等等）。这里有个问问题产生了了，如果管管理者每天天盯着员工工，员工很很反感的，这这只会影响响生产率和和士气。当当然你也可可以反过来来，相信你你的员工，你你就不必一一天到晚站站在那儿盯盯着他们。也也就是说由由员工收集集数据，你你不必完全全依靠自己己去观察。这这时你就和和员工站在在一边。我我认为相信信员工并同同他们一起起干是比较较好的选择择，我们应应该让员工工加入到数数据收集和和绩效改善善的过程中中来。4 绩效评价现在我们要要讨论一下下被许多人人认为是绩绩效管理全全部内容的的绩效评价价过程。我我想再重复复一下：如如果你作的的全部就是是绩效评价价，也就是是没有作计计划、没有有持续的沟沟通、没有有收集数据据和分析问问题，那么么你就是在在浪费时间间。 我们们以前的绩绩效管理好好像也是这这样子，所所以大家都都不愿作这这个事情。绩效评价的的过程就是是主管和员员工一起评评估员工在在完成绩效效计划中所所定目标方方面所取得得的进展的的过程，总总结一下在在过去一段段时间内哪哪些干得比比较好，哪哪些还不够够好。但也可以不不止这些，它它是一个沟沟通的过程程，是讨论论会。你可可以利用这这个讨论会会说说公司司中哪些过过程和程序序是无效的的、徒劳的的，甚至是是破坏性的的。因此，绩绩效评价会会不仅仅是是评估员工工的工作，它它也是一个个解决问题题的机会。总总结一下，绩绩效评价过过程可以提提供： 给员工正式式的、定期期的并且是是记录下来来的反馈信信息。 用于决定提提升、工资资水平、奖奖金和纪律律处分等所所需要的档档案材料。 一个研讨如如何能提高高绩效的机机会，而不不论现在的的绩效水平平如何。 一个认可优优点和成绩绩的场合。 主管找到在在将来能帮帮助员工提提高绩效的的办法。 发现无效或或代价过高高的方法和和程序的机机会。方法 首先在会会前要作一一些准备工工作。包括括主管和员员工双方各各自做评价价、回顾目目标和标准准、找出问问题。会议议期间，主主管和员工工双方应共共同努力对对员工过去去一年的工工作绩效情情况达成共共识。要使使用具体且且有用的数数据说话，而而不是模糊糊的记忆。有有问题时，重重点不是责责备，而是是找出原因因和防止问问题再次发发生对策。主主管还可以以将绩效评评价会议同同绩效计划划结合起来来，这样绩绩效管理的的循环就完完成了。在在进行绩效效评价的同同时可以进进行绩效计计划。绩效评价表表，这是我我们进行绩绩效管理时时最常见到到的东西，我我们把我们们对绩效所所有的作用用和幻想都都寄于它，我我们满怀希希望，但我我们总是失失望。公司司的绩效评评价表在早早几天就做做好了，但但我不想拿拿出来，因因为我觉得得标准应该该你们自己己定，当然然标准、目目标要和公公司的目标标一致。这这样的目标标才是具有有激励作用用的。因为为你承诺了了，你就会会用心去完完成。但这这份表格要要怎样设计计才是公平平合理呢？我们中的大大部分人是是生活在个个人主义文文化中，我我们重视、尊尊重、羡慕慕取得重大大成就的人人，并给予予丰厚回报报。在人们们取得成绩绩时，我们们赞扬他们们；在人们们没干好时时，我们倾倾向于批评评他们。在在个人主义义文化里，我我们把成功功和失败的的责任归咎咎于个人。如果工作绩绩效完全取取决于个人人的努力和和技能，我我们在评价价绩效和对对员工进行行奖赏和惩惩罚时就会会感到心安安理得。然然而，绩效效往往是由由个人本身身加其他外外界因素共共同决定的的。人们的的工作绩效效部分地取取决于个人人因素，比比如技能和和努力程度度，但同时时受一些我我们不能直直接控制的的因素影响响，比如说说，产品质质量不好，有有些是人为为因素，有有些是技术术不成熟造造成的，在在这种情况况下，要完完全界定是是谁的错，是是费时费力力还没效果果。但是我我们被要求求在个人基基础上对员员工进行评评价，如果果我们强调调个人绩效效而不看前前因后果和和限制绩效效的条件，那那么我们的的努力将以以失败而告告终。我们们会为员工工不能控制制的事而惩惩罚员工；我们也可可能因错误误的理由而而奖错了员员工。问题在哪里里？在思想想方式上。尽尽管要求你你评价每个个员工，但但要记住个个人绩效并并不都是个个人控制的的。我们大大家也知道道这一情况况，所以在在绩效考核核时，我们们难以下手手，因为我我们知道我我们没有多多大把握给给别人以公公正的评价价，我们是是为评价而而评价，评评价结果是是要与工资资直接联系系，所以我我们觉得在在进行绩效效评价时钢钢笔是如此此的沉重。如如果我们是是为提高绩绩效而评价价，不是为为发工资而而评价，那那情况就好好多了。评级法、排排名法与目目标和标准准评价法是是常用的三三种评价方方法。各有有其优缺点点，评级法法太过主观观。排名法法会刺激不不正当竞争争和不合作作，但对于于流水作业业来讲，问问题不是这这个，而可可能是不同同岗位之间间是否具有有可比性问问题。目标标和标准评评价法（即即根据一系系列事先同同员工协商商制定好的的标准来度度量员工绩绩效的方法法）在制定定目标和标标准是将会会大费周章章，但确实实是最有效效的评价方方法。针对对公司的现现状，对重重复劳动为为主的一线线员工来说说，排名法法是个较优优的选择。排名法的设设计思路如如下：每月月工资与绩绩效考核不不直接挂钩钩，每季度度根据绩效效考核排名名调整一次次薪酬系数数。对每个个员工工作作绩效，按按下面的一一线员工绩绩效考核表表进行每月月进行考核核，考核成成绩与当月月的工资不不挂钩，每每个季度综综合计算考考核成绩。最最后将考核核成绩排队队，确定参参与排队员员工的绩效效等级，如如：红、黄黄、蓝三个个级别，再再依据等级级确定下一一季度的薪薪酬系数。考核结果通通过一定的的时滞与工工资挂钩，员员工一个月月干得不好好，还有两两个月去改改善、去弥弥补，在评评定等级的的时候，因因为需要排排序，员工工虽然知道道每个月的的考核成绩绩，但不会会知道自己己的成绩能能排到什么么样的位置置，获得什什么样的级级别，就可可以将重点点从关注考考核分数转转到关注绩绩效本身。这这将减弱员员工将绩效效换算成工工资的想法法，使绩效效考核真正正做到评价价工作，改改善工作的的目的；同同时绩效考考核结果又又体现在绩绩效工资的的级别上，可可以促使员员工改善工工作，这是是绩效系统统成功的关关键。下图是设计计思路的模模型。各区域比例例与薪酬系系数设计如如下：将个人薪酬酬系数与岗岗位计件工工资相乘就就可以得出出个人相应应的薪酬。 另外，各各员工年底底评优选劣劣，可以直直接依据员员工一年中中的级别进进行。操作员工绩绩效考核表表指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核人主要指标工位操作质质量班组工位操操作质量30班组操作质质量平均得得分。班组个人操作质质量30个人操作质质量由班组组内部打分分，实行扣扣分制；外部反馈质质量问题追追溯扣分：厂内发现现个人工位位失误，该该失误个人人扣2分；发现者加加2分。用户投诉如如能追究到到个人，该该个人扣55分。临时任务紧急的、临临时的或上上级要求的的工作任务务品质改善任任务、返修修表、售后后服务等20按完成情况况计分，如如没有，此此项分值计计入主要指指标。班组基础指标工作态度服从意识、协协作精神、遵遵守劳动纪纪律和标准准要求。10采取范围管管理，确定定合格线和和优秀线，达达到合格为为7分，优秀秀线为100分，不合合格为4分，且提提出整改要要求。班组学习与改善善自身学习、帮帮助培训他他人、参与与改善（如如提按数、提提按采纳数数、参加等等）10积极参与培培训：10分；自自发参加改改善，给出出改善提案案每条加33分，问题题点提案每每条加0.5分（以以个人名义义）。班组班组绩效考考核表指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核人主要指标工位操作质质量班组工位操操作质量60下一班组给给上一班组组操作质量量检查，质质量控制点点检查，每每发现一次次质量问题题，发现（班班组）加分分上游工工位数（从从失误班组组算起）××1，失误误班组（包包括未发现现失误的下下游班组）扣扣分本班班组工位数数×1；外部用户投投诉，失误误班组每次次扣5分。车间临时任务紧急的、临临时的或上上级要求的的工作任务务品质改善任任务、返修修表、售后后服务等20按完成情况况计分，如如没有，此此项分值以以主要指标标得分比例例计分。车间基础指标工作态度服从意识、协协作精神、遵遵守劳动纪纪律和标准准要求。10采取范围管管理，确定定合格线和和优秀线，达达到合格为为7分，优秀秀线为100分，不合合格为4分，且提提出整改要要求。车间学习与改善善自身学习、参参与培训或或培训他人人、参与改改善（如提提按数、提提按采纳数数、参加）10积极参与培培训：10分；班班组自发参参加改善，给给出改善提提案每条加加3分，问问题点提案案每条加00.5分（以以班组名义义提案）。车间对于管理人人员（包括括各部门经经理、技术术、品质人人员、行政政秘书等员员工）宜采采取目标和和标准评价价法。即管管理人员每每月根据共共同制定的的目标和标标准进行考考核，这块块应尽量量量化考核，如如果必须要要和工资挂挂钩的话，那那就将能直直接量化的的部分用来来与工资挂挂钩。但的的确不是一一份表格就就可以将管管理人员的的工作都量量化考核了了，你不可可能将合作作精神也量量化了，但但这确实是是工作当中中所必须的的，这一块块如要与工工资挂钩的的话，将会会出现考核核者难以下下手的情况况，因为它它确实难以以用分数来来区分好与与不好的。所所以我建议议这一块必必须要考核核，但不与与工资挂钩钩，这是必必须要做好好的，如果果一定要和和钱挂钩，那那我认为跟跟年终奖挂挂钩比较合合适，因为为它是增量量，不会引引起考核人人或被考核核人的极度度紧张。各部门要达达到什么目目标，以什什么标准来来考核，我我希望是董董总和各部部门长协商商敲定，各各部门长自自己提出标标准，董总总根据公司司的总目标标引导。这这个过程不不能省略，因因为各部门门长自己才才最了解自自己部门的的工作，他他们自己提提出最合适适，我们不不要担心他他们会往低低里报，想想想大多数数人是倾向向于高估自自己的能力力的，我们们就会明白白这一点，只只要我们能能给他们足足够的信心心，以及切切实能给他他们的工作作提供支持持。这也是是为什么我我们迟迟不不将绩效考考核表下发发的原因，那那份表早做做好了，但但如果我们们不是由双双方共同制制定目标和和标准，没没有经过一一个承诺和和约定的过过程，目标标本身是没没有多大约约束力和激激励作用的的，因为人人人都有逆逆反心理，我我们制定的的目标对于于被考核人人来讲只是是一个约束束，而不是是激励，这这就是约定定的力量。这里有个小小案例：这这次来厂实实习的员工工，我带他他们，就完完全按照上上面的思路路来进行管管理的，我我不是直接接就表达我我的要求，而而是让他们们自己提出出目标，他他们到底想想通过实习习来达到什什么目的，他他们最清楚楚也最有想想法，听完完他们的想想法，再引引导他们的的想法，以以取得一致致，好像目目标是他们们作出来的的，但确实实是在引导导下由他们们说出来的的，这样一一来，效果果完全不一一样。我再再让他们在在自己制定定目标基础础上提出考考核的标准准，这个标标准不是用用来应付谁谁的，而是是用来检阅阅他们的实实习效果有有没有达到到目的。目目标由他们们提，标准准由他们提提，最后连连考试题都都由他们自自己出，每每人出一道道题，我挑挑选一些题题，并评出出最佳出题题人，给予予小奖励。现现在这帮人人实习热情情正高，因因为他们自自己心中已已有自己的的目标了，是是自我激励励的。我每每天就讲一一句话：“我能帮你你们做点什什么吗？”重申一个个观点：“我不是来来监督你们们的，而是是帮助你们们达到成功功的。”我想讲到这这儿，各位位都明白其其实绩效管管理很简单单，要想达达到成功，请请信任自己己的下属，切切实以一种种帮助、指指导的心态态，把帮助助员工成功功作为自己己的工作任任务，多多多沟通，建建立一种信信任、合作作的关系。做做到这一步步我想就成成功了一大大半。再回到管理理人员的考考核上来，我我其实非常常讨厌这样样的结构化化表格，因因为它确实实难以做到到准确、公公正且让人人满意，因因为它必须须与工资挂挂钩，所以以要做到各各项指标都都尽可能量量化。再困困难也得做做，下面是是品质部经经理的考核核表。指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核部门主要指标品质支持检验效果3