绩效面谈实施指南与改进技巧15573.docx

第一讲 绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往往是主管管和员工都都颇为头疼疼的一件事事。由于绩绩效面谈主主要是上级级考评下级级在绩效上上的缺陷，而而面谈结果果又与随后后的绩效奖奖金、等级级评定有联联系，一旦旦要面对面面地探讨如如此敏感和和令人尴尬尬的问题，给给双方带来来的可能是是紧张乃至至人际冲突突！因此，绩绩效面谈常常常是比较较难谈的。绩效面谈难难谈的问题题与困惑以以及根源绩效面谈的的问题与困困惑绩效面谈的的问题与困困惑主要有有：Æ部门主管管忙于事务务工作，认认为费时过过多，未认认真对待Æ个别员工工对待考核核无所谓Æ员工不认认账Æ考核标准准不量化，绩绩效考核标标准太高，不不切实际Æ上下级不不认同Æ对部门不不认同Æ准备不充充分Æ面谈的气气氛不够轻轻松，很容容易走向对对立的局面面Æ对过程的的关注和辅辅导欠缺Æ面谈中缺缺少工作中中的实际例例子绩效面谈难难谈的根源源(一)绩效面谈难难谈的根源源绩效面谈难难谈的根源源主要包括括技术性、错错误的理念念、缺少文文化、目标标太高和只只要结果。Æ技术性技术性在绩绩效面谈中中是最关键键的。在管管理的各个个模块中，绩绩效面谈的的技术性和和绩效体系系的设计性性特别重要要，包括工工具怎么用用，用什么么方法更好好，出现了了问题怎么么办，对高高层特别总总经理有怎怎么样的影影响。技术术性包括怎怎么样开第第一次会，怎怎么样设计计这个指标标，不同行行业的指标标怎么来设设计，包括括究竟用哪哪一种方法法更好。Æ错误的理理念对员工利益益和成长负负责任的理理念和态度度。许多企企业在进行行绩效管理理的过程中中，主要考考虑企业的的利益，很很少考虑员员工的利益益，更谈不不上对员工工成长负责责。绩效管管理实际上上仅仅是企企业经营过过程中的一一种监控，对对于部门、对对于员工的的监控，而而不是完整整意义的绩绩效管理。Æ缺少文化化员工的综合合素质参差差不齐，知知识背景也也不一样，使使得多数的的领导者和和员工沟通通比较困难难。只做绩绩效不做文文化，绩效效想成功一一定要大打打折扣。Æ目标太高高给员工定的的目标太高高，他们觉觉得不论如如何努力都都达不到这这个目标，所所以索性也也就不努力力了。Æ只要结果果现在企业管管理者往往往都只注重重结果，不不管员工在在工作中付付出多少，只只看有没有有一个好的的结果！很很少注重过过程。只关关注结果，不不要求过程程，所以太太多的以结结果导向，导导致我们所所有的过程程是空白。例例如管理者者常说这样样的话：“一个月能能不能做好好？”“三个月月不行就走走人”“我们要要实现3个亿”“你应该该做得再好好一些，是是你的业绩绩没有做好好”。图1-1 绩效效面谈难谈谈的根源第二讲 绩效面谈谈为什么难难谈（下）绩效面谈难难谈的根源源(二)企业文化与与绩效的关关系企业文化与与绩效的关关系主要有有：Æ绩效管理理和企业文文化的相同同点两者从管理理的角度看看，都是为为达到管理理目标而应应用的管理理手段，因因此均具有有作为管理理手段的内内涵。企业业和企业职职工在经营营生产过程程和管理活活动中逐渐渐形成的，离离开企业的的经济活动动，就谈不不上绩效管管理的实施施，就不可可能有企业业文化的形形成。两者的实施施都要进行行复杂的准准备工作：准备工作作就是盘点点企业需要要做哪些人人力、物力力、财力上上的准备，将将绩效管理理或企业文文化实施中中所要涉及及到的人都都纳入其中中，不允许许落下任何何一个，就就连企业老老总也不能能例外。实实践表明，在在人的问题题上，主要要责任要分分清，职责责要划清，不不能导致优优秀的企业业文化或者者绩效管理理方案流产产或流于形形式。两者均能提提高企业的的凝聚力：企业文化化是企业的的粘合剂，可可以把员工工紧紧地粘粘合、团结结在一起，使使他们目的的明确、协协调一致。企企业员工队队伍凝聚力力的基础是是企业的根根本目标。企企业的根本本目标选择择正确，就就能够把企企业的利益益和绝大多多数员工的的利益统一一起来，是是一个集体体与个人双双赢的目标标。在此基基础上企业业就能够形形成强大的的凝聚力。通通过良好的的绩效管理理，了解企企业员工未未来的打算算和计划，使使员工在绩绩效管理的的基础上不不断得到发发展和完善善，为员工工的发展量量体裁衣，并并提出建议议，使员工工更有归属属感。Æ不能把绩绩效管理等等同于企业业文化企业文化是是基于企业业长远发展展方向和愿愿景的基础础上建立的的，具有长长期性。而而绩效管理理相对企业业文化的整整个过程而而言，有变变化性和阶阶段性，根根据企业不不同的发展展阶段有所所改变，以以适应企业业的发展，有有利于企业业管理，从从而更快更更迅速地形形成良好的的企业文化化。绩效管理是是一种方法法，企业文文化建设是是一种方向向，经理必必须将这两两个方面很很好地结合合起来，在在工作当中中不断总结结和提高，不不断完善和和发展，将将企业文化化建设统一一到员工的的绩效上来来，积极创创建一种基基于绩效的的企业文化化。没有指引企企业长期发发展的明灯灯，就无法法获得牵引引企业不断断向前发展展的动力。如如果说企业业文化是一一个企业的的灵魂，那那么绩效管管理作为一一种先进的的管理手段段，则是企企业与其他他竞争企业业竞赛获胜胜的法宝。通通过良好合合理具有可可执行力的的绩效管理理，加速企企业发展的的进程。如如何提高两两者的执行行力，依旧旧是目前管管理者为之之努力的方方向。绩效面谈中中的沟而不不通绩效是一个个非常专业业的沟通。下下面从几个个方面来论论述：Æ简单沟通通简单沟通就就是在非常常短的时间间内达成共共识。Æ有效沟通通有效沟通就就是把话说说得能与别别人达成共共识。Æ高效沟通通高效沟通就就是在较短短的时间内内与人达成成共识或是是你一说就就能让人明明白。Æ沟通不当当沟通不当就就是指在沟沟通中有不不良的行为为，如乱发发脾气。Æ没有沟通通没有沟通指指根本没有有沟通这个个行为。Æ沟而不通通沟而不通指指面谈后没没有达成共共识。有的上司做做得很好，他他靠的就是是沟通，因因为他是一一个沟通的的高手。所所以经常在在企业里遇遇到一个这这样的事情情，同样一一件事，交交给两个部部门，让两两个人同时时去负责，最最后结果不不一样，这这就是沟通通的原因。同样一件事事情，同样样在推行考考核，推行行绩效面谈谈，同样企企业所有的的都是一样样的，那么么为什么会会出现这样样不同的结结果呢？其其原因很大大的程度在在于今天经经理的能力力。这个能能力里边很很不可忽视视的一个能能力，就是是沟通能力力。沟通应该是是：“时不同、地地不同、人人不同、法法不同”。不同的的人，不同同的地点，不不同的时间间，沟通都都有所不同同。可怕将问题题留在工作作之中1.员工心心中有本账账事关员工利利益的各项项工作如出出勤记录、生生产产量、考考核情况、工工资标准及及发放，都都要进行公公开，让员员工人人心心中有本明明白账。另另外，在下下达绩效指指标时大多多数员工心心里已经有有了自己的的一本账。【案例】某员工经理理给他定了了10万元元的销售额额，而他自自己给自己己定了一五五万元，其其实他心里里已经反复复算过了，也也许和同事事都沟通过过了，才下下这样的指指标，所以以一定不能能忽视了员员工心里这这本账。2.沟而不不通沟通是一个个双向互动动的过程，无无论是信息息发出者和和接受者的的主观原因因，或是外外在的客观观因素，都都会导致沟沟通的失败败，使得双双方无法就就某一信息息共享受或或达成一致致的认识，从从而“沟而不通通”。影响沟通的的因素主要要有以下几几个方面：Æ情绪因素素由于身体状状况、家庭庭问题、人人际关系等等因素而导导致的情绪绪不稳定，波波动性大，从从而影响沟沟通正常的的进行。过过分怯场、胆胆怯、紧张张、慌乱，没没有充分理理解上司的的指示、意意图，留下下了不好的的印象。Æ表达方法法说话的语气气令听众反反感。自大大、讽刺、严严厉的批评评，都会令令对方难以以接受你的的观点，即即使你的观观点是对的的，谈话也也会不欢而而散。Æ个人因素素世界是多元元的，每个个人的成长长背景、性性格、人生生经验、教教育程度、文文化水平、价价值观念是是不同的，这这导致对同同一信息的的阅读有不不同的理解解。这样的的情况下，求求同存异是是最好的做做法。Æ环境因素素在沟通过程程中，选择择不适当的的时间、地地点等，都都会直接影影响到信息息传送。在在午休的时时间谈论下下一步的工工作计划，在在大办公室室里谈论薪薪酬问题，都都是不合适适的。3.缺少过过程管理明确绩效管管理是一个个过程管理理，而不是是结果管理理，在过程程中管理绩绩效，而不不是在结果果中管理绩绩效，注重重的是过程程，通过过过程来控制制结果。仅仅仅通过考考核是无法法提高绩效效的，只会会让大家觉觉得反感绩效面谈是是推动企业业战略目标标、有效激激励员工和和提升员工工能力的有有效手段，如如果企业没没有绩效面面谈或者面面谈效果不不好，直接接影响绩效效管理的效效果。什么是绩效效面谈1.绩效面面谈的概念念绩效面谈主主要反映在在绩效考核核结果出来来之后，将将考核结果果交与被考考核者签字字确认时进进行的面谈谈和双向沟沟通，以激激励下属不不断进取，改改进提高。2.对绩效效面谈的理理解Æ绩效考核核绩效考核是是绩效管理理的关键环环节，绩效效考核的成成功与否直直接影响到到整个绩效效管理过程程的有效性性。绩效考考核是指考考评主体对对照工作目目标或绩效效标准，采采用科学的的方法，评评定员工的的工作任务务完成情况况、员工的的工作职责责履行程度度和员工的的发展情况况，并且将将评定结果果反馈给员员工的过程程。Æ是双向互互动的沟通通过程沟通是双方方面的事情情，如果任任何一方积积极主动，而而另一方消消极应对，那那么沟通也也是不会成成功的。加加强企业内内部的沟通通管理，一一定不要忽忽视沟通的的双向性。作作为管理者者，应该要要有主动与与部属沟通通的胸怀；作为部属属也应该积积极与管理理者沟通，说说出自己心心中的想法法。只有大大家都真诚诚的沟通，双双方密切配配合，我们们的企业才才可能发展展得更好更更快！Æ要激励下下属领导者对员员工的激发发和鼓励，促促进员工发发挥其才能能，释放其其潜能，最最大限度地地、自觉地地发挥积极极性和创造造性，在工工作中做出出更大的成成绩。Æ要不断改改进如果前边运运行得好，就就继续的用用下去，如如果前面的的绩效运行行得不好，马马上就把它它改成我们们认可的方方式。绩效面谈有有哪些好处处绩效面谈的的好处有下下面几点：1.找出问问题根源通过绩效面面谈可以找找出企业存存在的问题题。因为它它和每一个个人的利益益有关。如如果你连问问题都不谈谈出来，就就更谈不到到去解决了了。那么你你的利益，你你的各方面面都要受到到影响。绩绩效面谈它它的威力也也就体现在在这个里面面。所以说说，它的效效果一定是是高效沟通通，甚至于于说卓越沟沟通。2.探讨解解决思路与与办法通过绩效把把企业面临临的问题归归类、排序序和解决。哪哪一个问题题是轻，哪哪一个是重重，哪一个个是缓，哪哪一个是急急。这种思思维是自然然而然推动动你做的，不不用有人引引导你，从从而找出解解决问题的的思路和办办法。3.明确企企业需匹配配资源下属会跟你你探讨资源源，你也会会和上司探探讨资源匹匹配，从而而明确企业业真正需要要那些资源源。4.约定绩绩效改进时时效绩效考评是是对考核期期内的所有有成果形成成综合的评评价，而不不是将本考考核期之前前的行为强强加于当期期的考评结结果中，也也不能取近近期的业绩绩或比较突突出的一两两个拿过来来代替整个个考核期的的绩效进行行评估。这这要求绩效效数据与考考核时段相相吻合，约约定绩效来来改进时效效。绩效面谈的的作用绩效面谈是是绩效管理理的关键环环节。1.“解压压器”的功能特别在冲突突的时候，经经常会引爆爆很多的事事情，无论论是会议、面面谈，还是是平时都会会有。就会会发觉一个个很奇妙的的问题，如如果真的把把面谈做的的好，会发发觉这些吵吵架的人，至至少在100天到半个个月之间，一一般不会发发太大的火火。2.“兵器器库”的功能兵器里有矛矛就有盾，而而这个矛和和盾，恰恰恰都装在绩绩效面谈里里。在沟通通里，除了了矛都是盾盾，也就是是非常难点点的问题在在这里，因因为简单的的不会拿到到这个层面面上来谈。既既然兵器库库装了这么么多的矛和和盾，面谈谈中那就可可想而知，多多么的难谈谈和复杂。3.“蓄水水池”的功能有些员工非非常努力和和认真的做做了事情，但但做的并不不好。当你你引爆他情情感的这条条线以后，他他真的是很很委屈，泪泪留满面，这这就是蓄水水池的功能能。能谈到到这种境界界的人，真真的很优秀秀。图2-1 绩效面面谈的作用用图三种重要的的绩效面谈谈(一)三种重要的的绩效面谈谈包括定期期面谈、随随时随地的的面谈和绩绩效会议。1.定期面面谈定期面谈，每每一次面谈谈解决不同同的问题，也也可以及时时了解员工工的思想动动态，及时时发现问题题解决问题题，在每次次面谈开始始，管理者者应该让员员工了解到到这次面谈谈的目的和和重点。例例如管理可可以做这样样的开场白白：“今天我想想和你谈一一谈有关你你的工作进进展情况。上上次会谈时时谈到的问问题是否得得到了解决决，是否又又有什么新新的问题”。企企业应将会会谈的问题题集中在解解决员工个个人所面临临的问题上上，以使会会谈更具实实效。例如如让员工了了解到企业业实施绩效效管理的改改革非常重重要，但更更关键的是是要让他明明白这些变变化对于他他个人工作作产生了什什么影响。也也就是说，应应该将问题题集中在调调整员工的的工作计划划，解决员员工个人遇遇到的问题题上。三种重要的的绩效面谈谈(二)2.绩效会会议会议是指三三个或三个个以上的人人(其中一个个为主持人人)，为发挥挥特定功能能而进行的的一种面对对面的多向向沟通。会会议是一种种沟通和协协调的管理理工具，会会议的主要要功能是：Æ公布各部部门考核结结果Æ公布各部部门绩效的的整体评价价Æ发现各部部门间存在在的问题及及解决办法法Æ提出绩效效改进的意意见与建议议Æ认为需要要讨论的其其它相关问问题Æ形成会议议纪要启示：Æ考核指标标的制定要要是努力能能达到的，不不是理想状状态。Æ公司要定定期对指标标进行修订订。3.随时随随地面谈随时随地的的面谈指管管理人员在在工作期间间要经常地地到员工的的工作地点点附近走动动，与员工工进行绩效效方面的交交流并解释释员工提出出的问题，及及时解决员员工的工作作困难和障障碍。管理理者要对员员工及时地地问候和关关心以减轻轻他们的压压力。这种种沟通方式式可能产生生的一个问问题是管理理者如果掌掌握不好走走动的频率率及方式，会会让员工感感觉管理者者监视其行行为、对其其过多干涉涉、不信任任他们，因因而产生反反感情绪。开开放式办公公是现在许许多企业流流行的一种种沟通形式式。只要在在没有客人人或开会的的情况下，员员工可以随随时进人办办公室与管管理者进行行交谈，说说出自己的的想法和意意见。因此可以总总结随时随随地的面谈谈主要面谈谈下面几个个内容：Æ下属遇到到的问题与与困惑Æ下属工作作的进度与与成效Æ下属需要要的支持与与资源Æ其它对于于绩效的影影响因素绩效面谈中中的五种角角色绩效面谈中中的角色主主要包括审审判官、一一言堂的长长辈、老好好人、挑战战者和报复复者。1.审判官官面谈时一些些主管喜欢欢扮演审判判官的角色色，倾向于于批评下属属的不足；或者包办办谈话，下下属只是听听众的角色色。这样造造成员工对对面谈发怵怵，绩效面面谈往往也也就演变成成了批评会会、批斗会会，成了员员工的鬼门门关，员工工慑于主管管的权力，口口服心不服服。2.一言堂堂的长辈面谈者一言言堂，不给给下属发言言的机会，上上司将商讨讨问题变成成了下达指指示，没有有给下属说说话的机会会，这根本本就不是绩绩效面谈。3.老好人人有的主管老老好人倾向向严重，怕怕得罪人。结结果是打分分非常宽松松，每一个个人的分数数都很高，绩绩效面谈成成了大家都都好的走过过场，让下下属感觉面面谈没有实实际作用。4.挑战者者5.报复者者主管心胸狭狭窄，处事事不公，以以个人好恶恶作为评判判标准。优优秀的员工工往往不拘拘小节，而而一些主管管拼命揪其其“小辫子”不放，致致使员工愈愈发抵触，双双方矛盾重重重。绩效面谈的的时间不同的企业业，在进行行绩效面谈谈的时间是是不同的。首首先是分月月度的、季季度的，还还有年度的的。考核周周期的不同同，决定了了沟通时间间的不同。另另外，如果果第一次推推行绩效，和和推行绩效效很长时间间也依然不不同。Æ因人而异异掌控时间间有些人就是是5分钟，有有些人100分钟就可可以了，而而有些人可可能要谈一一个小时。谈谈出效果来来不要看多多少时间，特特别第一次次进行绩效效面谈，一一定把第一一次做好，那那么半年之之后时间会会慢慢递减减。也就是是应该越谈谈越少，如如果越谈越越多了，那那可能是在在哪个阶段段里，也就就是在设定定绩效的一一个时间以以后问题太太多了，但但是问题的的解决也应应该是越来来越少，所所以这条线线通常是三三个月之内内由上去然然后再下来来，最后这这条线越来来越低，这这个时间是是正确的。Æ可以有多多次面谈因为沟通没没有定式，不不需要一定定会怎么样样，如果谈谈得好，可可以不用谈谈，也可以以谈一次；谈不好可可以谈两次次、谈三次次、谈五次次，终究要要谈到上下下级认可。谁和谁谈主要指上对对下谈、优优对优谈、差差对差谈、个个别对个别别谈和人力力资源部抽抽样访谈。Æ上对下绩效一定是是上对下，绩绩效所有的的面谈是上上级对直属属下级谈，千千万不要跨跨越式的谈谈，一家是是企业没有有这个成本本，另外一一个没有效效果。因为为最了解下下属的人是是顶头上司司。Æ优对优在绩效区分分的时候，有有前百分之之多少，后后百分之多多少，不要要把优和差差放在一起起，特别是是刚谈的时时候，因为为有一些效效应让大家家感觉不好好，好的对对好的，才才能做的更更好。Æ差对差就是比较差差的放在一一起，单独独的一起做做沟通，然然后统计分分析时才比比较好做。Æ个别对个个别绩效比较个个别的，个个性比较个个别的，或或者是老员员工，或者者特殊员工工等等，要要找个别的的人跟他谈谈，这个个个别的人有有可能是总总经理，有有可能是部部门的经理理，有可能能是绩效的的专员等等等。总之沟沟通就是谁谁跟他谈得得最好就让让谁谈，而而不一定必必须严格的的去遵守什什么定律，否否则不一定定有效果。Æ人力资源源部抽样访访谈不管这个部部门的绩效效面谈多好好，部门一一定要抽样样，特别是是跨公司或或分子公司司，因为这这是最好的的了解员工工心声的方方法。绩效面谈在在哪里谈通过调查，大大多企业绩绩效面谈选选择在办公公室、会议议室，比较较少的在外外面谈。面谈首先设设到经理级级以上，经经理和总监监，建议总总经理不要要在办公室室谈，最好好是到外边边，找一个个地方谈，有有更好的条条件轻松的的谈。不同的下属属选择不同同的地点，有有的下属要要到办公室室里谈，因因为有些上上司坐在自自己的那张张椅子上，感感觉最好，能能找到当领领导的感觉觉，感觉那那时候发挥挥更好，所所以就在那那里谈。但但是另外一一些选择在在会议室，感感觉那里可可能更开放放一些，而而且都是很很的一个环环境。还有有一些员工工是问题类类的、吵架架类的，像像这样的员员工面谈应应该选择在在上班以外外，如家里里。做好绩效面面谈的准备备通过这个案案例，我们们可以知道道张经理在在绩效反馈馈这个环节节上犯了以以下几个错错误：绩效面谈之之前要做好好安排，安安排好面谈谈人员和时时间，让经经理和下属属双方都准准备相关的的资料，并并对绩效目目标的完成成情况各自自先做评估估，并对面面谈中可能能发生的情情况做准备备。张经理理对于此次次绩效面谈谈没有做好好充分的准准备，以至至于他“今天早上上我突然想想起今天是是绩效评估估的最后一一天了，可可我还没有有给李明做做评估，于于是我把他他从预算会会上叫了出出来”。试想一一个经理和和下属都没没有做好面面谈的准备备，而且还还是把一个个正在会议议中的下属属叫出来面面谈又能取取得什么样样的成果呢呢？面谈准备有有三个要项项：1.明确面面谈目的，面面谈至少应应明确以下下几个目的的：Æ双方就被被考核者的的表现，达达成一致的的看法；Æ指出被考考核者优点点之所在；Æ辩明被考考核者的不不足与努力力方向；Æ共同为被被考核者制制定相应的的改进计划划。2.确定恰恰当的面谈谈时间，面面谈时间应应尽量安排排在被考核核者方便的的时候。3.选择一一个适宜的的场所，面面谈的场所所最好是一一个相对封封闭的能够够让被考核核者感觉轻轻松，并便便于双方自自由沟通交交流的地方方。绩效面谈是是一种艺术术性、技术术性较强的的工作，没没有固定的的模式，随随着面谈的的对象、环环境等的变变化而变化化。因此，绩绩效面谈需需要掌握一一定的技巧巧。营造良好的的面谈氛围围营造一种舒舒心、和谐谐的良好面面谈氛围,鼓舞员工工的士气和和干劲,增强员工工的凝聚力力。1.融洽的的题外话简短的题外外话有助于于迅速拉近近彼此间的的距离，可可以融洽气气氛、增进进感情。题题外话通俗俗叫闲聊，也也就是沟通通。闲聊很很关键，这这样可以化化解下属见见上司的紧紧张情绪。说说题外话的的时间一分分钟最佳，也也可以开一一句玩笑。如果能把第第一句话说说好，那么么这个头基基本开得很很好。2.拉近距距离Æ称呼上的的拉近因为面谈时时不需要太太多的约束束，这样可可以拉近很很多的距离离。Æ距离上的的拉近要有意的拉拉近，不管管有多少个个具体限制制，总之平平时要跟下下属在距离离上要更近近一点，这这个非常关关键。有的的上司并不不是面对面面这样谈，而而是坐在他他旁边，或或者是上司司坐得很休休闲，有意意的靠在那那里，这是是完全的非非常态的。如如果下属看看经理像一一个检察官官，非常的的严肃，这这样很难进进行绩效面面谈，氛围围开得很不不好。3.环境面谈应该在在一个无打打扰的环境境中进行，面面谈不应该该被电话和和外来人员员打断。在在面谈的过过程，要注注意观察员员工的情绪绪，适时进进行有针对对性的调整整，使面谈谈按计划稳稳步进行。还还有就是周周围环境。4.用道具具道具就是器器，器在沟沟通中意义义非常之大大。比如递递茶、递水水、递烟，一一切公司允允许的其他他东西。用提问调整整面谈的方方向（一）提问问的方式1.开放式式提问开放式提问问迫使经理理非回答不不可，“头如何提提升我的绩绩效呢？”、“我想听一一下你的意意见？”。开放式式提问是最最正确、应应用最多的的问话方式式。2.封闭式式提问封闭式的提提问就是只只允许回答答“是”或者“不是”。“头，不知知道我这样样对不对？”、“头，这个个月的业绩绩受影响只只是我的原原因吗？”能够确认认对某一事事件的态度度和看法，明明确的提问问，必然需需要明确的的回答。3.限定式式提问限定问题，限限定问题的的条件，限限定问题的的答案，限限定时间，限限定地点，限限定条件，限限定员工的的思维很发发散。这在在绩效面谈谈中比较常常用。（二）回答答的方式1.直接式式回答有很多问题题本身很简简单，如果果继续用简简单的应答答给解决了了，会缩短短原本对面面谈时间的的计划。这这种情况需需要我们有有积极的参参与意识和和努力提高高面谈质量量的意识及及能力。直直接式回答答也就是直直言不讳，比比如下属问问上司：“我不知道道这样做得得对不对？”上司很明明确的告诉诉他不赞成成或赞成这这样做。2.反问式式回答当有的问题题你本身还还没有结论论或者你不不愿意回答答，将问题题反弹回去去是最好的的方法。反反问式回答答就像踢皮皮球，踢来来踢去，如如果有这种种情况，要要反踢回去去，看似简简单，但一一定很常用用。3.报告式式回答有很多问题题的内容很很大，一句句两句的解解决不了问问题，有的的需要很多多语言来表表达，有的的甚至需要要长篇大论论。例如：“你你解释一下下你对这个个产品的销销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”我们要问问问题，就要要弄清楚需需要怎样回回答。要回回答，就要要弄清楚对对方问话的的目的。（三）不让让下属在面面谈中找“理由”为了不让下下属在面谈谈中找“理由”，上司经经常要用到到下面几种种语言：Æ我们看一一下上月的的原因在哪哪里？Æ你是不是是要找点自自己的原因因呢？Æ你看我怎怎么能够帮帮到你？Æ你怎么觉觉得我不支支持你？Æ可能是事事出有因吧吧，都有哪哪些呢？Æ这件事不不做好你不不需要找点点原因吗？Æ你说的这这个观点值值得我考虑虑？Æ我不觉得得这个事我我有责任？面谈时尽量量避免极端端化字眼。极极端化字眼眼包括“总是、从从来、从不不、完全、极极差、太差差、决不、从从未、绝对对”等语气强强烈的词语语。极端化化字眼用于于对否定结结果的描述述中：一方方面员工认认为主管进进行的绩效效评价缺乏乏公平性与与合理性，从从而增加不不满情绪；另一方面面，员工会会感到心灰灰意冷，并并怀疑自己己的能力，对对建立未来来计划缺乏乏信心。因因此，主管管在面谈时时必须杜绝绝使用这些些字眼，多多使用中性性字眼，而而且还要注注意用相对对缓和的语语气。如果下属用用下面几种种方式来提提问，主管管怎么回答答呢？用数据来说说话用数据说话话，考核的的结果就会会更有说服服力，员工工也自然难难于胡乱争争辩。不过过，在此过过程中，领领导者也必必须注意自自己的态度度、语气，切切不可给人人以“得理不饶饶人”的感觉。应应该通过举举出实例、分分析实例，态态度诚恳的的帮助员工工共同找出出问题，以以改进其工工作，实现现考核的真真正目的。用用数据和事事实说话,管理者需需要在平时时做好证据据的收集工工作。面谈中要控控制你自己己面谈中自己己是主导者者，因此一一定要控制制好自己。下下面从四个个方面来谈谈：1.控制面面谈节奏有些上司不不能控制面面谈节奏，一一味让员工工喋喋不休休地倾诉与与问题无关关的细节，最最后听得头头昏脑胀；或者被员员工牵着鼻鼻子走而不不能集中话话题；或者者过多地询询问员工无无关紧要的的生活细节节，收集大大量的无效效信息；或或者过分关关注谈话效效果，忽视视双方的身身心疲劳；或者试图图通过一次次面谈解决决来访者所所提出的所所有问题；或者对员员工产生某某种同情、讨讨好心理；或者碍于于“面子”，容忍员员工一再延延长谈话时时间等等。凡凡此种种，皆皆是突破时时间设置的的常见原因因。2.控制面面谈的目标标不要指望所所有面谈都都能达成一一致，这是是很现实的的规律。绩绩效面谈的的目标不能能定为与所所有员工达达成一致。通通过面谈，确确定考核目目标，评价价目标达成成度；通过过面谈，了了解下属需需要哪些支支持，下属属在达成目目标过程中中的态度、能能力以及需需要改进的的地方；在在面谈时会会提到好多多问题，例例如原材料料供应不上上、薪酬没没有激励导导致的公司司员工流动动量大、公公司没有匹匹配任何资资源等等，这这么多问题题。就要靠靠沟通来解解决，解决决下属沟通通上的问题题。这就要要控制目标标，并不是是解决他所所有提出的的问题，最最关键的是是你要解决决他什么问问题，探讨讨其他问题题应该由谁谁解决，要要清楚面谈谈的目标，不不要让一堆堆问题所困困扰，最后后什么问题题都没解决决。3.情绪调调整面谈过程中中，员工面面对组织对对其的低绩绩效评价，情情绪极其不不稳定。如如果经理人人员处理不不当，员工工则会产生生抱怨甚至至愤恨的情情绪，影响响其今后工工作，从而而背离了绩绩效考核的的初衷。因因此，在面面谈中，要要注意观察察员工的情情绪，适时时进行有针针对性的调调整，使面面谈按计划划稳步进行行。4.情绪控控制绩效面谈常常常是经理理们最头疼疼的事。有有这种感觉觉是有原因因的，因为为不是所有有的绩效评评估都是积积极的，因因此不可避避免的有人人要为其低低绩效付出出代价。然然而，与绩绩效很差的的员工进行行绩效面谈谈并不令人人愉快。心心理学表明明，员工面面对糟糕的的绩效结果果时，很少少会从自身身找原因进进行反省，而而是自觉或或不自觉地地寻找各种种理由进行行推诿辩解解，试图将将其低劣的的绩效归因因于客观因因素。对于于这种情况况，经理人人一定要控控制好自己己的情绪，不不要发脾气气，乱骂人人，这样会会使面谈越越来越难。面谈中异议议的正确处处理面谈中难免免会存在异异议，那怎怎么来应对对呢？1.投石问问路在定指标时时，要多听听听下属的的想法，也也就是先“投石问路路”。其实最好的的沟通方式式，就是提提前要投石石问路，先先清楚员工工是怎么想想的，因为为首先让他他自己衡量量一下自己己心中的那那把尺，自自己能完成成多少，然然后再看上上司希望他他完成多少少，最后找找到一个交交点。2.拿出绩绩效证据必须拿出确确定绩效好好坏的事实实依据，如如何找出绩绩效问题的的原因，为为确定员工工是否达到到了他们的的工作目标标和标准提提供证据所以，必必须搜集和和建立一系系列的有关关员工绩效效信息的数数据信息。绩绩效证据包包括投诉单单、上司的的记录、部部门之间的的会议记录录，还有双双方做的一一些承诺等等等。只要要书面的证证据，口头头的数据在在绩效中一一概不算证证据。3.说出他他所担心的的问题有些下属担担心说出意意见后，对对自己有影影响。一般般下属一定定会有心里里话，例如如薪酬、公公司给多少少提成等等等。这些都都是员工所所关心的，说说出他所关关心的，或或担心的问问题，非常常关键。只只要你点破破了他，他他自然会慢慢慢说出来来，如果始始终让他放放在心里，永永远有心结结，这就是是障碍。4.区分要区分绩效效面谈的种种类。按照照具体内容容可区分为为四种：绩绩效计划面面谈、绩效效指导面谈谈、绩效考考评面谈和和绩效总结结面谈，面面谈时首先先要明确是是那种面谈谈，从而做做好相应的的面谈准备备。5.指明通过面谈找找出问题，然然后就要明明确的指明明该问题的的解决方法法。明确的的告诉员工工应该怎么么做，指明明以后的行行动方案。获得下属的的认同怎样才能获获得下属的的认同呢？下面谈几几个技巧。1.开诚布布公开诚布公就就是指敞开开心扉地谈谈出自己的的看法和想想法。Æ建立和维维护彼此之之间的信任任。摆正心心态、开诚诚布公、坦坦诚沟通。清清楚表明绩绩效面谈的的目的。防防止面谈过过程中不自自主地偏离离方向。Æ不要用领领导向员工工分配任务务的态度进进行谈话,谈话最好好在一种和和谐的气氛氛中进行,要和员工工开诚布公公的谈。Æ对于员工工绩效的不不佳,主管人员员应当与下下属一起开开诚布公追追根溯源,是工作态态度不好、工工作技能不不足还是岗岗位不合适适。在正确确归因的基基础上,对症下药药,落实绩效效改进计划划。营造融融洽的绩效效面谈气氛氛。Æ绩效面谈谈均从总经经理做起,逐层落实实；同时中中高层干部部还通过公公开述职述述能的方式式,开诚布公公,取长补短短，把考核核表拿给部部属看，而而不要藏起起来。主管管要能开诚诚布公地与与部属讨论论工作绩效效问题。你你越是隐藏藏考核表，部部属越会对对你的考核核结果表示示质疑，对对你的考核核过程的客客观与公正正表示怀疑疑。对部属属而言，只只要考核是是客观公正正与公平的的，他们是是愿意同主主管一起去去不断改进进绩效的。Æ在绩效评评估面谈中中, 领导就就员工工作作中的失误误开诚布公公地与员工工共同分析析原因, 寻找解决决问题的方方案, 并具体体地帮助员员工落实整整改措施。这这就有效地地避免了员员工在未来来工作中重重犯以前的的失误的可可能。2.以心换换心Æ管理工作作者在实施施面谈时，必必须抓住一一个"心"字，与下下属员工互互相交心、互互相关心、以以心换心，从从而达到心心心相印、同同心同德、共共同一心干干事业。Æ对于一些些员工心态态失衡，作作为这类员员工的领导导者可以多多与这些员员工交流，做做思想工作作，帮助他他分析产生生的原因，以以心换心，逐逐渐使其意意识到团队队的重要性性，打消其其意识中存存在的一些些偏见和个个人的岐想想。Æ公司对员员工是多么么关心，以以心换心，员员工就会从从内心感到到应该把自自己的工作作做好做出出色。公司司把员工看看作家庭成成员，员工工把公司看看成自己的的家，双方方都会希望望家业兴旺旺。3.反复沟沟通Æ绩效面谈谈是个反复复沟通的过过程，沟通通好了，如如鱼得水；沟通不好好，可能凡凡事掣肘、寸寸步难行甚甚至后悔莫莫及。Æ在彼此沟沟通中，会会遇到各种种各样的问问题，这些些问题都是是人为引起起的，这样样就需要在在反复沟通通中分析和和解决问题题。Æ沟通、沟沟通、再沟沟通。这是是企业的领领导人与员员工思想互互通的惟一一途径，是是发现问题题、解决问问题、达成成共识的最最佳手段。Æ科学的沟沟通过程应应遵循自上上而下和自自下而上的的原则，只只有实现充充分的双向向沟通，尊尊重并综合合来自各方方面的意见见和建议，领领导人的决决策才会更更加尊重企企业实际，更更加具有可可行性。研研究显示，沟沟通遵循“3+7法则则”，即对于于同一信息息通常只有有30%的人人完全接受受，有700%的人只只接受了部部分信息。根根据这一法法则，领导导人需要在在不同层面面、不同时时间、不同同地点与有有关员工反反复沟通，才才能使同一一信息多次次刺激大脑脑，使员工工充分接受受，同时也也才能真正正理解来自自员工的思思想，最终终做到思想想统一、行行动一致。Æ在沟通的的时候，如如果传达的的是一些容容易做的事事情，员工工能够听得得懂，他就就会去做。但但如果是一一些需要他他改变的东东西，你讲讲一次，他他可能只听听得懂一半半或者做到到三分之一一。你就要要多讲几次次，才能真真正地让他他理解。现现在是我们们面向未来来的变革时时期，在这这个阶段，沟沟通就更显显得重要，不不只要告诉诉员工该做做什么，还还要告诉他他们为什么么，一次不不够就再来来一次，需需要员工从从思想上认认同这种变变革，这也也就是我们们现在强调调的“反复沟通通”。讲沟通通就是需要要赢得他的的心，让他他愿意跟着着你一起去去做。4.资源匹匹配资源匹配人的因因素最关键键，员工是是企业中最最具活力，最最有可塑性性、开发潜潜质最大的的企业的资资源。为了了发挥员工工这一企业业“无形资产产”的主观能能动性，就就要合理的的资源匹配配，把他们们安排到更更利于他们们发展、更更能发挥他他们的潜力力、更能给给企业带来来益处的位位置，使人人这个企业业最重要的的资源能得得到合理的的匹配。5.站在下下属的角度度思考Æ站在下属属的角度思思考，也就就是换位思思考，适当当地运用换换位思考，可可以使沟通通更有说服服力，更容容易达到沟沟通的目的的。创造一一个轻松、畅畅所欲言的的环境，表表达支持、理理解、肯定定的态度，尊尊重员工的的情绪和意意见。对于于达成一致致，实现沟沟通的预期期目的，有有着很重要要的作用。Æ管理员工工要善用“同理心”,多用换位位思考。古古语有云:以德服众众。制定工工作计划或或者规章制制度,要多考虑虑