集团公司管控实操组织模型分析30644.docx

企业忠诚导向的集团公司管控实操模型集团整体组组织架构构     集集团整体体组织架架构是指指集团总总部与下下属企业业之间的的组织关关系，集集团整体体组织架架构是组组织管控控的核心心单元。     集集团整体体组织架架构主要要有着四四种基本本的形式式：第一一种形式式是职能能式的一一元结构构，简称称U型架架构（UUnittaryy Sttruccturre）；第二种种形式是是控股公公司结构构，简称称H型架架构（HHolddingg Sttruccturre）；第三种种形式是是多事业业部结构构，简称称M型架架构（MMulttidiivissionnal   Sttruccturre）；第四种种形式是是矩阵制制架构（Mattrixx  SStruuctuure）。     集集团整体体组织架架构的四四种基本本形式本本身并无无高下优优劣之分分，关键键在于是是否能够够与集团团公司自自身的业业务发展展相吻合合，是否否能够为为集团战战略提供供组织保保证，是是否能够够为集团团公司管管控提供供组织安安排。     集集团整体体组织架架构不是是一成不不变、陈陈陈相因因的，而而是处于于一种动动态变化化的演进进过程。从从总的发发展趋势势看，集集团整体体组织架架构正由由金字塔塔式垂直直结构向向平行网网络式结结构转变变，逐步步地向“四四化型”组组织靠拢拢有有机化、扁扁平化、宽宽带化和和并行化化。        441UU型结构构（Unnitaary Strructturee）     UU型结构构是一种种高度集集权的以以职能为为中心的的组织结结构，UU型结构构适用于于规模较较小、产产品品种种较少、生生产连续续性强和和专业性性强的企企业集团团，如矿矿业、能能源、物物流等。以以下是UU型企业业结构图图：     UU型结构构有以下下特点：     首首先，组组织架构构划分为为三个层层次：决决策层、职职能（参参谋）层层和执行行层（子子公司或或分公司司）。     其其次，决决策层在在职能层层的支持持下有包包揽一切切事务的的倾向，完完全奉行行自上而而下的管管理。     再再次，执执行层权权利较小小，完全全依赖决决策层，在在经营上上没有自自主权，在在财务上上没有独独立性。     最最后，组组织架构构的集权权程度高高，总部部的战略略决策可可以在下下属公司司中得到到贯彻执执行，管管理控制制严格，组组织效率率高。     AAdiddas就就是采取取U型结结构的典典型：     442HH型结构构（Hooldiing Strructturee）     HH型结构构就是母母子公司司结构，HH型结构构分权程程度高，母母公司专专注于战战略管理理，而子子公司负负责具体体产业的的生产经经营活动动，具有有较大的的经营自自主权，在在财务上上具有独独立性。HH型结构构适用于于规模较较大、产产业相关关性不强强的多元元化控股股公司。以以下是HH型企业业结构图图：      HH型母子子公司结结构是一一个普遍遍采用的的集团组组织架构构，因为为其优点点是相当当之明确确的：     首首先，形形成战略略焦点。一一般在集集团公司司的长期期经营规规划中对对各种业业务的发发展都会会有一个个明确的的政策指指导，集集团公司司可以据据此设立立子公司司来专门门针对战战略规划划中那些些需要重重点发展展的业务务。单独独设立的的子公司司不会受受到非相相关业务务的影响响，人、财财、物等等资源配配置上的的倾斜更更加有利利于这些些重点业业务的快快速发展展，从而而巩固并并强化集集团公司司在这一一领域的的竞争优优势，保保障战略略重点的的实现。     其其次，规规避经营营风险。由由于在法法律结构构上子公公司属于于独立的的法人，依依法独立立地承担担法律所所规定的的各种责责任和义义务，这这将有效效地把集集团公司司在经营营上的风风险限制制在一定定的范围围内。因因为母公公司只是是在其出出资范围围内对子子公司承承担风险险，不会会因为子子公司在在经营中中的失误误乃至失失败而蒙蒙受到更更多损失失，更不不会侵害害到集团团公司其其他业务务部门的的利益。     再再次，顺顺畅融资资渠道。由由于集团团企业的的产权关关系常常常比较复复杂，商商业模式式也很难难一目了了然，所所以在进进行资本本市场融融资特别别是涉及及到集团团整体上上市筹资资时，会会受到各各种因素素的限制制而不能能如愿。而而集团企企业按照照法律法法规设立立子公司司，可以以直接满满足公司司融资的法法律条件件和市场场条件，便便于作为为进行对对外融资资的窗口口，另外外在重组组并购上上也有类类似的好好处。     又又次，创创建品牌牌资产。集集团企业业子公司司的独立立经营常常常会在在其经营营领域内内形成新新的品牌牌战略，作作为独立立企业的的品牌资资产的增增加，最最终将增增加企业业集团整整体的品品牌价值值。     最最后，获获取优惠惠政策。有有些国家家或地区区对于某某些行业业或企业业的进入入与经营营存在着着一些政政策限制制，同时时也可能能对于某某些行业业或企业业的进入入与经营营提供一一些优惠惠政策，为为了能够够顺利地地避开政政策限制制，或者者获取优优惠政策策，集团团企业会会考虑设设立不同同形式的的子公司司，甚至至包括只只用作记记账及税税务安排排的子公公司等。      凡凡具一利利，必有有一弊，HH型母子子公司结结构在发发挥优势势的同时时也可能能带来以以下问题题：     首首先，增增加管控控难度。母母子公司司在法人人治理结结构上的的问题一一直是处处于悬而而未决、缺缺乏定论论的状态态，如果果不重视视注重监监督与治治理建设设，不能能采用正正确的组组织架构构形式，实实施合理理的管理理控制流流程，监监管过紧紧势必造造成官僚僚主义，引引发子公公司经营营运作上上的低效效率；监监管过松松则会造造成内部部人控制制，积累累子公司司经营上上失误的的隐患。     其其次，增增加管理理成本。子子公司作作为独立立的法人人实体，必必定需要要建立并并运行一一整套内内部运作作与支持持体系，包包括行政政、财务务、人力力资源、信信息技术术等职能能模块以以支持其其正常的的运作，这这样一套套体系所所需要的的成本是是巨大的的。在其其母公司司已经完完全具备备的条件件下，重重新设立立这些功功能模块块对整个个集团来来说无疑疑是浪费费了资源源进行重重复建设设。因此此必须考考虑建立立适当的的共享机机制，使使得子公公司可以以共享母母公司的的支持服服务功能能，但母母子公司司在地域域上的区区隔、个个别的特特殊业务务之间建建立防火火墙的要要求、制制定内部部定价政政策等因因素会使使得共享享发生困困难，共共享机制制的可能能性就会会大打折折扣，变变成口惠惠而实不不至。        再再次，形形成利益益冲突。作作为独立立的法人人实体和和利润中心心，子公公司的经经营目的的是子公公司股东东价值的的最大化化，如果果母公司司对子公公司所拥拥有的股股份没有有达到1100%比例也也就是全全资子公公司的时时候，母母子公司司的利益益取向必必然会发发生一定定程度上上的背离离，这种种背离常常常会引引发母子子公司矛矛盾，有有时子公公司追求求自身利利益最大大化的行行为可能能会影响响到母公公司的整整体利益益。     又又次，增增加不确确定性。虽虽然母公公司会向向子公司司派驻一一定的高高层领导导参与子子公司的的经营管管理，但但作为独独立法人人实体的的子公司司在高层层管理决决策中，从从法律上上来讲是是独立于于母公司司的，这这就会导导致集团团整体发发展方向向与子公公司具体体经营运运作上出出现了不不一致的的可能，同同时也增增大了企企业的发发展中无无法预知知的风险险。     最最后，造造成文化化差异。如如果集团团企业是是与其他他企业合合资或者者合作设设立子公公司，就就会存在在双方在在企业文文化上的的差异，这这种差异异可能直直接造成成子公司司员工没没有归属属感缺乏乏凝聚力力，导致致新设立立的子公公司在具具体经营营管理环环节上的的矛盾，更更有甚者者会直接接导致子子公司经经营发展展战略的的不统一一，最终终使合作作走向失失败，子子公司面面临解体体的困境境。     443MM型结构构（Muultiidivvisiionaal  Strructturee）。     MM型结构构是U型型结构和和H型结结构发展展和演变变的产物物，是集集权与分分权管理理相结合合的产物物，M型型结构强强调集团团企业整整体的协协调功能能和效应应，适合合于多元元化控股股公司。MM型企业业结构图图如下：     MM型结构构有以下下特点：     首首先，MM型结构构具有三三个层面面: 第第一个层层面是总总部董事事会和总总裁班子子，是最最高决策策层，主主要职能能为战略略管理和和交易协协调；第第二个层层面由职职能部门门和支持持服务部部门组成成，战略略规划部部门是这这个层面面的核心心；第三三个层面面是围绕绕核心业业务建立立的子公公司,这这些互相相依存又又互相独独立的子子公司是是在一个个统一经经营战略略下承担担产品管管理的业业务单位位。     其其次，MM型结构构是一种种扁平网网络式组组织层次次结构，集集团与紧紧密层企企业间形形成“母母子子”公司司的组织织层次，集集团总公公司内部部及各子子公司内内部形成成“总分”公公司的组组织层次次。     最最后，子子公司负负责人,是受母母公司委委托管理理部分资资产和业业务的代代理人.而不是是子公司司自身利利益的代代表，这这一点极极大区别别于母子子公司架架构。     444矩矩阵式结结构（MMatrrix   Sttruccturre）     矩矩阵式结结构是职职能制与与母子公公司制的的变型，强强调集团团内部跨跨部门的的协作以以及总部部的共享享管理。        下下面是李李宁公司司的矩阵阵式组织织：