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项目管理流程中的七要素    引引言：PAACE在产产品开发过过程中的应应用和扩展展是一种实实实在在的的挑战，而而那些成功功运用PAACE方法法论和工具具的企业也也必将从这这种挑战中中得到显著著的回报。    PPACE（PProduuct AAnd CCyclee-timme Exxcelllencee，产品及及周期优化化法）是美美国管理咨咨询公司PPRTM于于19866年提出的的。经过多多年的改进进和完善，PPACE已已经成为产产品开发事事实上的标标准过程参参考模型，包包括IBMM、Mottorolla、杜邦邦、华为等等在内的许许多公司已已把PACCE的各种种理念方法法付诸实施施。         产产品开发流流程的七要要素（一）        产产品开发流流程可以分分为七个相相关要素，每每一个要素素都有其常常见的不足足之处。PPACE提提供了各种种方法、技技巧和手段段，以克服服每一个要要素的不足足之处。下下文对这七七个相关要要素作了介介绍，对一一些常见的的不足之处处进行了总总结，并针针对每一个个要素简单单介绍了PPACE的的解决办法法。在以后后的章节里里，将进一一步详述PPACE的的每一个要要素。         11、决策         所所有的公司司都有一个个新产品决决策流程，尽尽管他们有有可能并没没有认识到到这是一个个有明确定定义的流程程。在决策策流程薄弱弱的公司，因因优柔寡断断造成的延延误很普遍遍。例如，如如果某个实实际流程是是顺序性的的，要求许许多经理一一一确认某某产品设计计概念的优优劣，那么么，起动就就会延误。我我们看到，许许多良机的的错失只是是因为产品品先驱们不不知道如何何运用这种种不正规的的决策流程程。    我我们曾经帮帮助过的一一家电脑公公司有一个个效率低下下的决策流流程，可以以说它是我我们所见过过的许多流流程当中的的典型。在在这家公司司里，项目目评审已沦沦为一系列列面向不同同听众的冗冗长的汇报报。参加的的人很多，提提出的问题题也很多，但但这些汇报报会并不是是决策会议议。评审并并没有在开开发流程的的适当时机机进行以促促使决策，合合适的信息息也没有提提供出来以以推动决策策。高层管管理人员回回避了评审审，并且没没有其他机机制来推动动适时决策策。         然然而，并非非所有明确确定义的决决策流程都都是有效的的。有些流流程要么设设计得很糟糟糕，要么么实施不当当。在这些些情况下，一一个正正规规规的流程程实际上对对产品开发发构成了管管理障碍。花花费大量时时间，却收收效甚微，这这样的决策策流程早已已不能推进进产品开发发。         在在产品开发发评审中，我我们发现因因决策流程程不当会引引发下列问问题：    ··由于高层层管理人员员不知道应应该由谁来来作出决策策，或者需需要什么样样的一致意意见，所以以他无意识识的延迟决决策或修订订决策。    ··信息不够够充分或细细节不清楚楚导致决策策质量低劣劣。    ··没有及时时解答疑问问。    ··未定义决决策控制点点，以至在在适当的重重要阶段又又出现了评评审工作。    ··需要投入入的资源过过多，以至至无法按期期完成任何何事情。    ··授权审批批和设定优优先顺序的的人没有明明确批准给给予产品开开发项目的的拨付资金金。    ··决策太迟迟经常常是在产品品已经设计计出来之后后。    ··没有用周周期指导来来证实项目目进度。    ··高层领导导没有作出出战略决策策，却由开开发人员在在无奈中作作出这种决决策。         在在PACEE流程中，新新产品决策策是通过阶阶段评审流流程进行的的，这种阶阶段评审需需要在开发发流程中具具体定义的的点上作出出决策。一一个产品开开发项目必必须在预定定时间内达达到明确定定义的目标标，才能获获准进入下下一阶段。         产产品审批委委员会（PProduuct AApprooval Commmitteee,PAAC）是指指在一个部部门或一个个公司内负负责主要新新产品决策策的高层领领导小组。PPAC有权权在开发周周期内的具具体决策点点通过给新新产品拨付付资金或修修改新产品品的途径来来批准或拒拒绝新产品品。PACC负责通过过产品开发发活动实施施公司的战战略，因此此，他们具具有资源分分配权，以以推进新产产品的开发发。         PPAC一般般通过阶段段评审流程程来作出决决策和进行行资源分配配。没有这这样一个流流程，高层层领导就难难以有效地地引导新产产品的开发发。然而，只只有一个评评审流程（或或类似的一一个流程，如如把关流程程或阶段开开发流程）是是不够的。定定义不清、实实施不当或或与开发流流程中的其其他必要要要素不协调调，都可能能使评审流流程效率低低下。         阶阶段评审流流程在产品品开发中还还扮演着另另一个重要要角色。通通过它，PPAC可以以直接明了了地授权项项目小组分分阶段地开开发产品。项项目小组为为产品制定定详细的建建议，提交交产品开发发计划，并并申请下一一阶段所需需的资源。如如果PACC批准工作作小组的各各项建议，它它会赋予项项目小组以以权力、责责任以及实实施小组计计划的下一一阶段所需需要的资源源。     22、项目小小组构成         在在评审中我我们发现，尽尽管大多数数公司有正正规的项目目小组，但但多数并不不成功。总总的来说，由由于这些项项目小组的的构成、角角色和责任任没有明确确的定义，结结果使沟通通、协调和和决策效率率低下、纷纷繁混乱。         有有这么一家家很典型的的公司，不不计其数的的经理们只只在他们有有空的时候候或是有什什么特别原原因使会议议变得最优优先的时候候，他们才才参加产品品开发小组组的会议。由由于这种方方法产生的的效果差，所所以公司曾曾尝试用不不同的方法法来改变这这种状况。他他们建立了了专门的项项目管理部部门，负责责监督进度度和任务的的提交，以以明确由谁谁去做什么么以及事情情做了没有有。后来，每每个部门都都给每一个个主要项目目指定了自自己部门的的项目经理理。但这些些方法效果果并不理想想，只是增增加了毫无无价值的劳劳动，而这这种劳动已已经太多了了。    许许多公司建建立了项目目小组的组组织形式，但但大多数效效果不佳。针针对这些不不成功的案案例，我们们发现以下下典型原因因：         ··如果项目目小组和职职能部门的的责权不明明确，将造造成困惑。    ··项目小组组没有得到到明确授权权去实现目目标，因而而效率低下下；在某些些情况下，他他们只被赋赋予了责任任，却没有有相应的权权力和资源源。    ··缺乏并行行工程，一一些职能和和技能无法法和谐地融融入到项目目小组中去去。         ··项目领导导工作效率率低，这源源于几个因因素：项目目领导人没没有经验；对项目领领导人角色色不明确；培训不足足；项目领领导人更换换频繁；或或者项目小小组的组织织有缺陷。    ··项目小组组缺乏项目目实施所需需的人手和和技能，因因而无法实实现目标；各种资源源在项目小小组间调来来调去，缺缺乏明确的的决定。    ··由于没有有明确定义义项目小组组和职能部部门之间的的协作方法法，两者之之间便有冲冲突和困扰扰。    ··小组成员员任务分配配造成的困困扰使整个个小组效率率低下：比比如说，小小组成员把把自己看作作职能部门门的评估者者或记录者者，而非真真正地帮助助进行实时时决策。         项项目小组构构成是产品品开发流程程的一个关关键要素。一一个高效的的项目小组组能极大地地增进沟通通、协作和和决策。在在评审初期期，我们就就发现许多多广为接受受的项目小小组模式效效率低下，而而低下的原原因与上文文所述颇为为相似。我我们开发了了一个新的的模式。这这个模式既既能发挥项项目小组这这种组织形形式的最佳佳方面，又又能克服上上述缺陷。我我们把它称称之为项目目小组构成成中的核心心小组模式式（Corre Teeam AApprooach）。         核核心小组是是有权开发发特定产品品的一个小小型跨部门门项目小组组。一个典典型的核心心小组有558名成成员，有权权力也有责责任管理所所有与开发发该特定产产品相关的的任务。这这些特定任任务分配到到核心小组组的每个成成员身上，每每个成员都都利用相应应资源完成成这些任务务。小组成成员们为指指定给他们们的工作确确定方向，与与职能部门门打交道，并并作为核心心小组的一一员参与集集体决策。PPAC则在在开发工作作的每一阶阶段通过阶阶段评审流流程赋予核核心小组责责任和权力力。每个核核心小组都都有一个指指导和引导导小组工作作的领导人人。该小组组在执行每每一开发阶阶段时遵守守与PACC签定的有有关重大项项目目标以以及可变动动的范围的的“合同”。         33、开发活活动的结构构         开开发活动是是开发新产产品的实质质性工作。在在PACEE中，结构构化的开发发流程明确确了应做什什么开发工工作、相应应的先后次次序、其间间的关联性性以及用于于开发项目目的标准术术语。在评评审流程中中，我们发发现，开发发活动的结结构中往往往存在三类类普遍的缺缺陷：(11)没有任任何明确的的产品开发发结构的公公司；(22)有具体体流程手册册但并没得得到遵循的的公司；(3)有结结构化的流流程但并不不能改进或或加快开发发进度的公公司。         对对第一种情情况来说，公公司必须在在产品开发发流程中不不断地“重重新发明车车轮”，即即重新定义义产品开发发流程。每每一个项目目小组都定定义其要遵遵循的流程程，结果，每每个项目小小组即使在在执行相同同的或相似似的任务时时，开发流流程也迥然然不同。这这种模式延延长了开发发周期，且且整个公司司的项目小小组都易犯犯同样的错错误。        对对第二种情情况来说，流流程被文档档化了，但但是并没有有得到执行行。典型的的情况是，某某个职员在在程序手册册里定义开开发流程，然然后把手册册散发出去去，天真地地期待每个个人都会遵遵守它，结结果当然是是他们并不不遵守。多多数情况下下，他们不不遵守反而而好一点。项项目小组又又各自将自自己的那一一套流程搬搬了出来。    对对第三种情情况来说，开开发流程已已得到明确确和遵守，可可惜这个流流程天生就就效率低下下。令人吃吃惊的是，许许多公司在在规范流程程时，只是是简单地将将他们现有有的做法写写成文件，哪哪怕这个流流程效率低低下，其结结果自然是是把问题制制度化了。         在在评审开发发流程时，我我们发现普普遍存在下下列缺陷：    ··无章可循循的开发活活动导致产产品不断更更新。    ··由于对必必须完成什什么样的开开发活动及及何时完成成有误解，因因而造成项项目计划不不周及准备备不足。    ··缺乏通用用术语以及及由此引起起的理解问问题，导致致开发工作作不理想。    ··产品开发发定义过于于详细，尤尤其是缺乏乏结构化的的定义，使使得开发效效率不高。    ··每一步都都需要多个个签字盖章章的官僚流流程延缓了了开发工作作。    ··缺乏并行行工程，因因为它没有有被设计到到结构化开开发流程里里。    ··缺乏开发发活动的周周期时间指指导，导致致项目进度度不准确。    ··由于没有有将责任落落实下来，导导致未能不不断地改进进产品开发发流程。         在在PACEE方法中，核核心小组用用结构化开开发流程开开发产品，这这将确保一一致性，并并避免小组组创立各自自的流程。基基于一个通通用的结构构化流程，就就可以使用用通用的周周期时间指指南并为持持续改进打打下基础。         按按照PACCE的方法法，一个结结构化开发发流程包括括几个等级级。在阶段段评审流程程所提供的的框架中，一一般有15520个个主要步骤骤来定义一一个公司的的产品开发发流程；每每一步又分分成1030项任任务，规定定每一个步步骤如何在在公司里得得以实施。这这些任务又又为每一个个步骤定义义出标准周周期时间，因因此可以根根据这些基基本步骤编编制进度表表、预估资资源需求、制制定计划及及进行管理理。         每每一项任务务还可进一一步细分成成各种各样样的开发活活动。根据据任务的性性质，每一一步骤的开开发活动数数量从几个个到30或或40个不不等。总的的来说，各各步骤与任任务永远适适用于各种种项目，而而开发活动动则因项目目不同而不不同。         44、开发工工具与技术术         各各种设计技技术，例如如质量功能能配置（qqualiity ffuncttion deplloymeent,QQFD）、装装配设计（ddesiggn foor asssembbly,DDFA）和和可制造性性设计（ddesiggnforrmanuufactturabbilitty,DFFM），能能促进产品品成功并达达到相应的的运行效果果。然而，这这些技术中中没有哪一一个能单独独地解决产产品开发中中的所有问问题。       举举例来说，一一个规模宏宏大、部门门众多的高高科技公司司选择QFFD作为其其最终的解解决方案。公公司投入巨巨资来培训训全公司人人员的设计计技术，并并培养了内内部QFDD专家和顾顾问，进行行相应的宣宣讲介绍。99个月后，产产品开发仍仍不见起色色，项目小小组也就解解散了。由由此，QFFD技术受受到不公正正的指责，这这只是因为为人们期望望有一项技技术能弥补补整体综合合方案的缺缺乏。         在在过去的5510年年中，许多多新型自动动设计工具具已被开发发出来，它它们可以极极大地辅助助产品开发发流程。这这些工具包包括计算机机辅助工程程（CAEE）、面向向对象的软软件开发工工具、产品品数据管理理系统、模模拟工具以以及用于项项目计划、进进度和决策策的工具。同同样，没有有单独的一一种工具能能提供一个个完整的解解决办法。每每种工具都都可以更大大地提高工工作流程的的生产率，但但所有的工工具都需要要一个结构构化的流程程，这是一一个先决条条件。         至至于这些工工具和技术术的使用，我我们发现，许许多公司犯犯着这样或或那样的错错误：要么么是没有使使用正确的的方法或工工具，要么么是使用效效率不高，这这些都是因因为他们缺缺乏整体产产品开发流流程。特别别是，下列列问题比较较普遍：        ··设计技术术效率低下下，因为不不能很好地地融入清晰晰的产品开开发流程。    ··人们期望望某一种设设计技术，如如QFD，能能解决所有有产品开发发问题。    ··因为没有有使用恰当当的设计技技术，造成成新型产品品不可制造造或不耐用用。    ··因为没有有使用自动动化工具，导导致产品开开发时间比比应花的时时间要长。    ··因为产品品定义不断断变更，导导致自动开开发工具没没有产生预预期的效果果。         PPACE流流程没有给给新技术或或新工具下下定义，其其关注的焦焦点是在整整体产品开开发流程这这个环境中中，适时地地运用合适适的技术或或工具。PPACE描描述了一系系列技术设设计和自动动开发工具具，并表明明了它们是是怎样适用用于该流程程的。     55、产品战战略流程         产产品战略是是新产品开开发的起点点。通过产产品战略，公公司定义了了要开发的的产品的类类型、如何何区分自己己与竞争对对手的产品品、如何将将新技术引引入新产品品以及开发发新产品的的优先顺序序。         选选择开发的的产品应与与整个产品品战略保持持一致，但但情况往往往不是这样样。产品战战略常常没没有被定义义或表述清清楚，即使使在公司内内部组织过过非正式的的讨论。如如果没有一一个清楚的的产品战略略，开发人人员在提议议新产品及及执行开发发项目时就就必须进行行猜测，他他们往往是是通过反复复试验才得得知哪些合合适，哪些些不合适。         有有时产品战战略与开发发项目相离离太远，以以至于前者者仅是一纸纸厚望，对对于实际选选择的项目目没有任何何作用。有有一家公司司，压倒一一切的战略略目标就是是去开发多多种新产品品。当再无无其他指导导，或在缺缺乏产品思思想的评估估框架和优优先顺序的的设立框架架的情况下下，许多项项目是根据据开发人员员个人或经经理们的提提议下启动动的。尽管管有的取得得了技术上上的成功，但但这些项目目中的大多多数永远不不可能完成成，或永远远不能商品品化。该公公司的CEEO告诉我我们说，“如如果我早知知道他们都都在做些什什么，我会会尽早制止止他们。他他们的大多多数项目与与我们的战战略并不一一致。”         我我们的经验验表明，产产品战略制制定和交流流的常见不不足之处如如下：    ··公司将眼眼光过分集集中于个体体产品，而而对产品平平台的重视视不够。    ··公司里没没有人明确确负责产品品战略。    ··既然产品品战略没有有一个正式式流程，它它往往成为为年度预算算流程中的的一项表面面工作。    ··由于公司司不能有效效地评估其其产品战略略机遇，开开发出了平平庸的产品品。    ··产品战略略过时，原原因是将眼眼光集中在在当前而非非将来顾客客的需要和和市场潮流流上。    ··由于产品品战略是内内部驱动而而非客户驱驱动，因而而造成产品品不具竞争争力，竞争争性分析肤肤浅，竞争争定位不明明确。    ··由于没有有产品战略略愿景来指指导项目开开发工作人人员，所以以实际产品品开发与初初衷不符。         与与盛行的信信念相反，最最佳产品战战略并非来来自于令人人眩目的革革新念头，也也不是从数数百张充满满图表的市市场分析报报告中得来来。例如，数数字设备公公司只用三三页纸定义义未来VAAX平台，这这就概述了了计算机历历史上最成成功的产品品战略之一一。有效的的产品战略略来自于一一个严格的的产品计划划定义流程程，这些产产品计划的的制定依据据是对市场场交替变化化、技术进进步和竞争争态势所带带来的机遇遇的理解。         在在PACEE内，产品品战略提供供了一个框框架，供PPAC在阶阶段评审流流程中决策策和设立优优先顺序之之用，并同同时为核心心小组确立立了指南，供供其定义产产品时使用用。产品战战略包括明明确定义了了扩展现有有产品线和和创造新产产品线的机机遇。         尽尽管每个公公司都有自自己的商业业战略做法法、机构建建设、产业业及竞争地地位等，从从而使得具具体的产品品战略因公公司的不同同而有所不不同，但产产品战略仍仍可作为一一个流程来来管理。PPACE产产品战略要要素对这一一流程进行行了定义。        66、技术管管理         技技术管理是是整个产品品开发流程程的一个组组成部分，技技术管理的的作用是发发现应用新新技术的机机会，并且且启动技术术开发项目目，从而扩扩大公司的的核心竞争争力，并使使多种产品品受益。         我我们已经觉觉察到，一一些技术型型公司并没没有积极管管理他们潜潜在的技术术。一些公公司过于将将注意力放放在产品开开发上，以以至于最后后他们只把把技术开发发当作产品品开发工作作中的一个个次要项目目。我们也也曾看到一一些面临困困境的开发发项目，跌跌入技术难难题之中，原原因在于公公司没有意意识到他们们缺乏开发发那些产品品所需要的的最基本的的技术知识识。         产产品开发依依赖于技术术，无论这这技术是内内部开发的的，还是别别人许可使使用的，或或是从公司司外部获得得的。要想想及时地利利用那些可可用的技术术，就必须须了解当前前和未来的的核心技术术，因为技技术的开发发和技术联联盟的建立立需要时间间。要达到到这一点，不不应强行要要求正在搞搞产品开发发的项目小小组去创造造或获取这这些必要的的核心技术术。项目开开发的风险险大小是由由其不可避避免的、最最具风险的的因素决定定的。假如如该因素是是核心技术术开发，则则其不确定定性和潜在在的延误是是不可估量量的。     例例如，某家家公司不懂懂技术管理理，它的研研发部门致致力于各种种技术的开开发，其有有用期“从从现在起持持续3110年”。然然而，大多多数这样的的研发工作作没有充分分利用公司司现有的技技术基础。结结果，他的的核心技术术到期后没没有其他的的核心技术术来替代。研研发经费的的短缺使得得一些关乎乎产品线的的核心技术术过时了，面面对市场份份额的节节节丢失，公公司不得不不大量投资资以便迎头头赶上。         在在评审产品品开发的流流程中，我我们发现了了以下常见见的技术管管理上的缺缺陷：    ··由于技术术上出现的的意外，使使产品开发发延迟。如如果当初技技术准备充充分，这些些意外本来来是可以避避免的。    ··由于公司司没有给现现在或将来来的核心技技术进行投投资而导致致技术效能能下降。    ··由于技术术开发没有有从产品开开发中脱离离出来，造造成了不必必要的开发发周期延长长。              ··由于对技技术风险控控制不足而而引起项目目失败。         PPACE内内的技术管管理要素定定义了技术术开发流程程，以及由由技术向产产品开发的的转换，它它澄清了产产品开发和和技术开发发两者之间间的区别，并并定义了它它们与产品品战略的联联系。         77、管道管管理         最最后，当公公司消除了了产品开发发中以项目目为基础的的各个方面面的不足之之处后，很很明显，它它将进一步步需要一个个更好的管管理模式，来来管理所有有产品开发发项目。随随着各个项项目对有限限资源的竞竞争趋于明明朗化，管管道管理就就成为下一一个首选对对象。         我我们发现下下面几个问问题可由管管道管理来来解决：    ··低效的资资源调度系系统常常导导致资源调调度过度，从从而延迟了了开发项目目。    ··作“救火火”决策时时未考虑到到项目的优优先顺序。    ··职能部门门预算与项项目资源分分配不一致致。    ··项目技能能要求与部部门资源不不一致。··产品开发发决策没有有考虑到公公司的增长长、产品组组合或长/短期侧重重点等目标标。      这这些问题存存在于所有有产品开发发项目，也也应在所有有项目中得得到很好的的处理。PPACE管管道管理要要素解决这这些问题的的方法是给给项目优先先次序的确确定和跨项项目资源管管理提供一一种框架，并并且将职能能部门能力力和项目要要求协调起起来。项目管理流流程只要流程界界定清晰，项项目经理就就能保证项项目的发展展方向与最最终目标相相契合。广广义而言，要要掌控各种种类型项目目的发展，首首先要关注注十个关键键的流程。    一一、生命周周期与方法法论    项项目的生命命周期与方方法论，是是项目的纪纪律，为项项目开展划划出了清晰晰的界限，以以保证项目目进程。生生命周期主主要是协调调相关项目目，而方法法论为项目目进程提供供了持续稳稳定的方式式方法。    生生命周期通通常由项目目的阶段组组成（包括括：开始、规规划、执行行/控制、完完成），或或由工作的的重复周期期构成。项项目生命周周期的细节节一般都会会随具体业业务、项目目、客户要要求而改变变。因此即即使在同一一个项目中中，周期也也会有多种种可能的变变化。对工工作细致度度、文件管管理、项目目交付、项项目沟通的的要求体现现在生命周周期标准和和考核的方方方面面。大大项目的阶阶段一般更更多更长，而而小项目的的阶段少，考考核点也少少。    与与生命周期期类似，项项目方法也也因项目而而易，细节节关注程度度高。产品品开发项目目的方法经经常涉及使使用何种工工具或系统统，以及如如何使用。信信息技术项项目的方法法包括版本本控制标准准、技术文文档管理、系系统开发的的各个方面面。    项项目方法往往往不是由由项目团队队自行确定定，而由公公司为所有有项目设定定。采用与与否，其实实项目团队队没有太多多选择。公公司管理层层设定的方方法本身代代表权威，也也是你作为为项目领导导获得项目目控制权的的一个途径径。考虑项项目方法某某方面的作作用时，始始终要把握握其对项目目人员管理理的效率，即即在可能出出现问题的的地方争取取正面效应应。    二二、项目定定义    清清晰的项目目描述决定定了你的项项目控制能能力，因为为接下来所所有工作都都在描述范范畴之内。不不管你如何何并为何要要进行描述述，你要对对你的项目目进行书面面定义，让让项目各方方和项目组组随时参考考。    项项目定义的的形式和名名称各式各各样，包括括：项目章章程、提案案、项目数数据表、工工作报告书书、项目细细则。这些些名称的共共同点在于于，项目主主管方和其其他相关各各方面从上上而下地传传达了他们们对项目的的期待。清清晰的项目目定义还包包括以下方方面：    项项目目标陈陈述（一小小段文字，对对项目交付付成果、工工期、预期期成本或人人力进行高高层次的描描述）    项项目回报（包包括商业案案例或投资资分析的回回报）    使使用中的信信息或客户户需求    对对项目范围围进行定义义，列出所所有预期的的项目成果果    成成本和时间间预算目标标    重重大困难和和假设    描描述该项目目对其他项项目的依赖赖    高高风险、所所需的新技技术、项目目中的重大大问题    努努力将尽可可能多的具具体信息，囊囊括在项目目描述或章章程中，并并使其在项项目主管方方和相关方方面获得认认可，进而而生效。    三三、合同与与采购管理理    不不管你在你你的组织内内有多大的的影响力和和权力，你你对受雇于于其他公司司的项目成成员的影响响会比较小小。虽然不不一定普遍遍适用，但但你可以尽尽量不将项项目工作外外包，这是是提高项目目控制力的的一个技巧巧。    建建立成功的的外包关系系需要时间间和精力，这这些工作要要及早着手手。为了不不误项目工工期，你要要及时做到到所有细节节到位，所所有合同及及时签订。你你打算外包包哪部分项项目交付成成果，对这这部分工作作的细化就就是你实施施项目控制制的着手点点。记录这这些细化内内容、评估估和接收标标准、所有有相关要求求、必要时时间规划。项项目定义信信息一定要要包括在合合同之内，相相关责任及及早确定。和和所有你考考虑到的供供应商讨论论这些要求求，这样你你的项目期期望才会在在各方之间间明晰。    四四、项目规规划、执行行、跟踪    作作为项目领领导，通过过制定有力力的规划、跟跟踪、执行行流程，你你可以建立立项目控制制的基础。争争取各方面面的支持，进进而在项目目内全面推推广。    让让项目组成成员参与规规划和跟踪踪活动，这这可以争取取大家的支支持并提高高积极性。睿睿智的项目目领导往往往大范围地地鼓励参与与，并通过过流程汇聚聚大家的力力量。当大大家看到自自己的努力力以及对项项目的贡献献被肯定的的时候，项项目很快就就从“他们们的项目”变变成“我们们的项目”。当当项目成员员视项目工工作为己任任的时候，项项目控制就就会简单得得多。较之之于漠不关关心的团队队，此时的的项目管理理成功几率率更大。运运用项目管管理流程也也会鼓励项项目成员的的合作，这这也让你的的项目控制制工作更加加轻松。    五五、变化管管理    技技术性项目目中问题最最集中的方方面就是缺缺少对具体体变化的管管理控制。要要解决这个个问题，需需要在项目目的各方面面启用有效效的变化管管理流程。    解解决方法可可以很简单单，例如被被项目团队队、项目主主办方、相相关方认可可的流程图图。这提醒醒了项目人人员，变化化在被接受受之前会进进行细致地地考察，并并且提高了了变化提案案的门槛。    审审查变化提提案的时候候，要注意意该提案是是否对变化化有清晰到到位的描述述。如果变变化提案的的动因描述述得不清不不楚，该提提案就要打打回去，并并且要求对对变化所带带来的益处处进行定量量评估。对对于那些仅仅局限于技技术解决方方案的变化化提案，要要多打几个个问号，因因为提案人人也许不能能全面地判判断问题。如如果变化提提案过多地地关注问题题的解决，而而不注重实实际问题，打打回去并要要求关注具具体的业务务形势。    最最后，如果果不接受某某变化提案案，一定要要做到有理理有据。而而且，对项项目时间、成成本、精力力等其他相相关因素所所受的影响响，进行合合理的估计计。    六六、风险管管理    风风险管理的的流程能让让你制定出出全面的规规划，找出出潜在的麻麻烦，就风风险问题的的解决方法法达成一致致，根除严严重的问题题。    风风险管理要要做到事半半功倍，就就要与项目目规划同时时进行。进进行项目工工作分解安安排时，注注意对项目目活动的不不恰当理解解；分配项项目任务和和开展评估估时，寻找找风险；资资源匮乏或或项目资源源不足，或或项目工作作依赖于某某一个人时时，要知道道风险的存存在。分析析项目工作作将遇到的的困难，鼓鼓励所有参参与规划的的人在规划划过程中，设设想最坏的的情况和潜潜在困难。-1项目管理工工作流程 专业的项目管理是成功项目和失败项目的最大区别   一个借口无法掩盖成千上万的失败原因   项目成功的条件： 1、  清楚的界定目标和任务 2、  高层管理者的有效支持 3、  有能力的项目经理 4、  有能力的项目团队 5、  充足的资源 6、  客户参与协商 7、  良好的沟通 8、  对客户积极反应 9、  适当的监督反馈 10、 正确的技术     项目管理定义： 根据项目的具体情况，制定计划，确保项目计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划，以在一定的时间，费用和资源的限制条件下保证质量完成目标。   项目管理包括： 1、            任务的管理 2、            技术的管理 3、            组织的管理 4、            资源的管理（人、财、物、信息资源、时间）   项目管理指导原则： A、 工作产品产生什么 B、 角色谁负责 C、提示&小技巧如何产生 D、流程如何执行 E、 技术如何产生 F、 正确的做对每一件事，减少中间管理   项目管理的主要概念： A、 合同基准 已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是项目的执行基础，是衡量项目成功的依据之一。 B、 项目分解 把项目详细划分为较小，易于在短期内以较少的资源实现目标的任务，使得项目成功更加清晰可见 C、里程碑 项目分解后产生的主要阶段节点，通常是指对项目结果有重要意义的关键点   在项目的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立项目管理流程计划     项目管理流程13步骤 “路易十三”   1、 项目需求  项目主要相关参数分析，解决草案，初步实施时间计划，以及验收计划的初步确定 2、 角色职责 因势利导，因人成事 3、 标准平台 语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台，评估平台，20完成提前量 4、 团队组织 成功团队的特点，组织类型选择，项目团队的运作组织 5、 项目计划 项目计划内容与制订 6、 指导控制 计划的执行和分步证伪  7、 风险管理 危机类型分析与控制 8、 项目状况 项目可见性分析，项目状况分析及相应纠正措施 9、 问题调整 工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机 10、   节点评估  考核节点的确定，实战对抗演练 11、   监督报告 行百里而半九十 12、   结果评估 项目审核评估表，项目总结报告 13、   项目经理 主要职责与基本能力要求                     项目需求 项目任务只有在用户的要求得到满足后才算完成   项目管理执行阶段所需完成任务的依据是项目初始阶段制定的项目定义和项目计划，其中包括所有的项目管理辅助计划，它包括： 1.        项目定义 2.        分解分析和解决(DA&R, decompose analysis & resolve)过程确保客户和项目相关人满意： l        确定需求的依据和方法 l        理解实施环境 l        确定待解决的问题，建立加权评估标准 l        定义行为要求和表现 l        开发备选的物理和逻辑方案 l        罗列多项选择，从中选择最佳方案 3.        验证分析和解决(VA&R, verify analysis & resolve) 4.        项目需求的可跟踪性和可核对性 5.        管理待定需求和待解决需求 6.        需求工具整理 7.        项目计划 8.        计划可行性分析 9.        计划作业时间表 10.   性能评估计划 11.   质量管理计划 12.   配置管理计划（包括项目变更计划） 13.   项目采购计划 14.   风险管理计划 15.   验收计划   项目定义总表： 背景 与项目有关的客户方的组织机构，产品社会背景，产业背景，关联竞争企业背景，客户源动力，以及项目对于客户的重要意义 目标 总体业务目标，必须完成的基础目标，以及可以量化的项目成功关键因素 范围 客户方工作对象范围 交付 交付时间以及合同交付要求 方法 共同的工作方法平台 机会 项目存在的工作切入点，或相对困难较小 2项目管理工工作流程 风险 项目风险的级别，定义主要的项目风险、风险的影响和对项目成功的潜在影响，风险涉及到项目的各个方面，如策略的变化，利益的冲突和优先级别，可供选择的解决方案，可使用资源、未明确责任等进行选择 假设条件 形成项目决议基础的期望条件。包含项目的主要假设条件，计划，方法。当项目执行过程中出现待定议题#等问题未能解决时，假设条件对每个议题都是必要的，同时，每个假设条件都是潜在的风险因素 限制条件 可能与项目的方法、优先条件、员工条件、技术、环境、决策的过程、工具和技能以及其他方面有关。项目管理就是通过控制认同的限制条件以保证项目的成功。限制条件同样也是项目的潜在风险 外部的 依赖条件 项目开始之前必须完成的项目外部的一系列活动、决定、交付的产品和其他的触发事件 成功的 关键因素 完成项目的必备因素 必要的 公共设施 环境、公共设施、工具、支持和其他必须的资源 客户责任 客户方在项目中应提供的资源和应完成进行的工作 项目成功 在预算范围内，在规定时间内，依据质量标准按时完成项目目标，达到客户的满意 #待定议题：在项目操作中可能出现难以马上大家都可以认同给出确切解释或准确说明的问题，相对科学的方法是暂时搁置作为“待定议题”先挂起来（不是蓄意忘掉或藏起来！），因为随着工作的深入进展，确切的解释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实依据，或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解决预案，但，无论如何，也绝对不可以在非关键点上面浪费过多的宝贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而失去整个森林。             角色职责 求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人而成事   项目任务的分工按照项目管理执行阶