让培训为企业创造价值132378.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.让培训为企业创造价值市场的竞争争就是人才才的竞争，而而培训作为为提高人才才综合素质质的主要手手段，被越越来越多的的企业所重重视。但与与此同时，很很多企业认认为培训投投入很多，但但产出很少少，培训走走过场。人人员抱怨培培训没有用用，没有太太大价值。培培训怎样开开展才能为为企业带来来高效益?针对这个个问题，结结合咨询经经验，在此此谈几点个个人看法。 培训问题：多个因素素交叉导致致 培训不能带带来价值，涉涉及原因很很多，但主主要可分为为几方面：认知层面面、操作层层面和制度度层面等，每每个环节做做不好，都都有可能导导致培训达达不到相应应效果。 首先从认知知上来说，许许多企业往往往把培训训的作用过过分高估，存存在一培训训就灵的想想法，出了了问题就找找培训，但但事实上很很多问题并并不是培训训所能解决决的。这样样，就会出出现培训的的悖论:一方面不不断加大培培训，另一一方面，企企业的问题题，如质量量问题、及及时交货问问题、人员员流失问题题依旧不断断，甚至出出现越培训训越糟糕的的情况。 从操作上说说，许多企企业培训的的各个环节节做的不太太到位，往往往因为一一些细节问问题而导致致了培训失失败。如培培训调研没没有针对性性、组织环环节漏洞百百出、培训训评估走过过场等等。这这也导致了了企业培训训中经常碰碰到的现象象：培训就就事论事，出出了问题才才进行救火火式培训；培训赶时时髦，往往往是流行什什么就培训训什么；培培训讲究气气氛，人员员反应热烈烈就是好培培训；培训训结束了就就万事大吉吉，没人管管没人问等等等。 从制度上来来讲，培训训没有与其其他制度相相结合，人人员看不到到培训的收收益，培训训处在“要我学”的状态，没没有变成自自动自发的的“我要学”等等。 培训认知：培训不能能保治百病病 培训“保治治百病”的看法在在很多企业业都有，但但这只是一一相情愿。培培训不能解解决企业所所有的问题题，这是培培训成功的的一个基本本前提，因因此，企业业出现问题题时，首先先要端正想想法，要通通过现象看看本质，寻寻找产生问问题的根源源，针对问问题对症下下药，这才才是根本的的解决之道道。而盲目目的培训不不能解决问问题，甚至至会产生相相反效果。 人员绩效不不高是企业业培训的重重要原因。其其真正原因因是什么，需需要仔细分分析，通常常来说，人人员绩效不不高有外因因和内因两两种，外因因包括企业业经营环境境，企业内内部流程制制约等，这这些通常是是人员无法法左右的因因素，需要要企业层面面来解决。而而内因又包包括人员的的技能、态态度、经验验等因素，如如果是人员员的知识欠欠缺、技能能不高，可可以通过培培训、学习习的方式提提高，而人人员经验不不足，就需需要给他提提供相应的的实践机会会。而如果果是人员态态度有问题题，还要分分析，是企企业的激励励有问题、管管理有问题题还是人员员自身等等等。如果人人员对激励励有意见，这这时最需要要的是改变变激励方式式而不是培培训。而属属于人员本本性不佳，是是很难通过过培训改变变的，这就就需要企业业制度出面面了。 培训调研，有有针对性才才有高价值值 培训的源头头是人员需需求，对症症下药的培培训才能解解决企业的的问题。这这就需要开开展培训调调研，而这这正是培训训的难点。要要真正调研研出人员的的需求，关关键要做好好几项工作作：确定调调研参与者者、设计合合理的调研研流程、调调研汇总分分析。 确定调研参参与者：开开展培训需需求调研，特特别要避免免的是：把把调研问卷卷一发，人人员填写上上交，人力力资源部一一汇总就成成了培训需需求。这样样需求没有有经过核实实确认，存存在很大随随意性，不不太真实。恰恰当做法是是：让任职职者本人和和上级一起起参与，人人力资源部部起组织和和协调作用用，这是因因为对具体体岗位的需需求，任职职者和上级级是行家，他他们对岗位位知识要求求相对清楚楚，而上级级在场，可可以进行有有效的补充充；同时，也也可以避免免人员盲目目提要求，盲盲目培训的的状况。对对于比较复复杂的技术术性/管理型岗岗位，还可可以有相关关的技术专专家或咨询询顾问参与与，这样了了解的信息息会更加真真实。 设计合理的的调研流程程：首先要要根据企业业的战略发发展、岗位位技能需求求、人员绩绩效差距等等，了解人人员应该掌掌握什么知知识技能；然后分析析人员现在在掌握的程程度，还欠欠缺什么；下一步就就是对人员员需求汇总总整理，按按照轻重缓缓急排序，最最后就得出出人员真正正的培训需需求。当然然，这其中中每一步都都可以继续续细分：人人员需求包包括知识、技技能等，知知识里面可可分专业知知识，相关关知识；技技能也可分分为操作技技能和通用用能力等。掌掌握到什么么程度，还还可分为初初步了解、基基本掌握还还是完全精精通等等。 汇总不同人人员的共性性差距，就就形成企业业总体的培培训需求。根根据需求设设计，就可可以形成了了企业分层层分类的培培训课程体体系。如按按职能分：销售系列列/生产系列/技术系列列等；按照照人员职位位层级分：基层操作作人员、中中层管理人人员、高层层决策人员员等。而根根据人员的的类别层次次有针对性性培训，就就避免了人人员深浅不不一、赶时时髦、一窝窝蜂的现象象。对人员员的共性需需求，企业业集中重点点培训，而而对人员个个性差距，根根据具体情情况，采用用辅导、进进修、自学学等方式来来解决。这这样培训效效果会大大大提高。 培训组织，细细节决定了了成败 许多企业按按照需求组组织了一场场培训，经经常会发现现因考虑不不周、缺这这少那，造造成培训效效果不好。这这主要是由由于不注重重培训细节节，导致期期望很好的的培训失望望收场。 由于培训从从策划、组组织、实施施到结束，要要延续很长长时间，而而且牵扯到到人财物、部部门协调等等，因此需需要注意的的地方很多多，一招不不慎，可能能全盘皆输输。细节决决定了培训训成败，根根据培训流流程，里面面有几个关关键点需要要人们特别别注意。 培训课程设设计：涉及及到具体课课程的培训训，最好还还需要进行行一次专项项调研，尤尤其是请外外部讲师授授课时更有有必要，要要把人员对对此课程培培训的问题题点、关注注点写下来来，包括人人员对以前前培训的不不满，原先先做过的各各类培训状状况等，把把这样的调调查结果反反馈给培训训讲师，让让讲师有针针对性的设设计，这样样就有效的的避免培训训解决不了了实际问题题的看法。而而通过调研研，让人员员带着问题题上课，人人员的参与与性会大大大加强。 讲师选择：讲师甄选选是培训成成功的一个个关键性因因素，讲师师分内部讲讲师和外部部讲师两类类。对外部部讲师甄选选尤其注意意：聘选讲讲师一定要要根据本企企业的实际际需求去聘聘请，避免免盲目求名名气，牌子子大就是好好讲师的倾倾向。这样样花钱不少少，效果不不一定好，这这就好比前前段时间请请世界顶级级CEO来中国传传道布教一一样，结果果却让人大大跌眼镜。当当然，聘选选讲师还要要避免盲目目杀价、贪贪图便宜的的状况，高高质高价，低低质低价的的规律在聘聘选讲师时时还是适用用的。许多多企业因为为贪图便宜宜，结果请请的讲师课课程讲的很很差，人员员没学到东东西，还浪浪费了宝贵贵的时间和和精力，造造成企业的的总成本更更高，得不不偿失。另另外，聘请请外部讲师师，时间一一定要注意意。对重点点课程，一一定要提前前预定讲师师，因为知知名讲师日日程安排比比较紧。根根据经验，可可提前23个月左右右，很多企企业，往往往等到要培培训了，赶赶紧临时报报佛脚，这这样就很可可能找不到到好讲师。 培训准备：培训准备备是出问题题较多的环环节，这时时事情繁杂杂琐碎、要要求面面俱俱到，因此此常常让组组织者手忙忙脚乱，这这时制定一一个倒计时时的活动安安排表是个个好方式，把把培训组织织过程中需需要的各类类准备事项项按照时间间次序全部部填到表上上，并确定定具体的责责任人和检检查人。如如提前2月，要与与讲师联系系确认，提提前1个月要做做培训课程程调研，并并把结果反反馈给讲师师；提前10天要确定定场地设备备情况；提提前7天打印讲讲课资料，下下发培训通通知；提前前3天左右讲讲师行程确确认，各类类评估表格格印制；提提前2天各类辅辅助材料准准备完毕；提前1天布置会会场，调试试设备，安安排接机等等等。通过过这样倒计计时的安排排，就可以以有效的避避免组织中中的各种遗遗漏，做到到有条不紊紊。 培训实施：培训开展展以后，现现场的组织织协调工作作也是必不不可少的，许许多组织者者常常感觉觉到讲师来来讲课了，工工作就完成成了，他们们也就松了了一口长气气。殊不知知这个时候候也有许多多陷阱摆在在那儿，搞搞不好照样样把培训搞搞砸。最常常见的问题题有：讲师师的跑题、偏偏题，培训训的冷场、次次序的混乱乱、各类培培训材料的的紧急准备备等等，这这就需要组组织者事先先准备好各各类解决方方案和应对对措施，避避免因这些些问题导致致培训进行行不下去，如如：带头配配合讲师的的活动，避避免冷场；把人员的的意见及时时反映讲师师，让其作作相应的调调整，安排排专人负责责各类材料料的应急准准备等等。 培训应用：把知识与与制度相结结合 如果培训结结束后就万万事大吉，简简单的上完完课就了事事，结果没没人管没人人问，这样样的培训对对企业的作作用是非常常有限。培培训结束后后，还需要要做好几个个工作才算算圆满。这这主要有培培训评估、培培训应用等等。 培训评估：检查培训训有没有效效果，值不不值，在培培训前就应应该设定相相应的目标标，如本次次培训要达达到什么效效果，通过过什么手段段测评等。在在培训前把把这些信息息告知人员员，可以大大大提高人人员对培训训的关注度度。培训结结束后，通通过考试、考考评、现场场操作、提提交培训新新得/报告等各各种手段，就就可以有效效的对培训训效果进行行衡量。当当然，也不不能指望一一次培训就就能解决所所有的问题题，还要有有相应的配配套措施。 培训应用：培训结束束后，最关关键的是要要把培训内内容用于实实践，用于于日常工作作中，促使使人员形成成良好的行行为习惯。企企业需要设设定相应配配套实施措措施，来保保证人员的的学习效果果，如时间间管理/计划管理理课程，就就要求人员员根据时间间管理法则则列出每天天或每周的的工作计划划，并作为为日常工作作检查的依依据。针对对销售技巧巧培训，要要通过定期期的人员模模拟实战、角角色扮演等等趁热打铁铁，强化培培训效果。针针对企业外外派培训，要要让他们把把学到的知知识讲授给给其他人分分享等。而而把培训效效果与考核核挂起钩来来，强化人人员的行为为，这样的的效果会更更佳。 培训支持：培训是个个系统工程程 如果企业的的培训有声声有色，培培训几方面面也做得很很好，但这这时培训并并不一定为为企业创造造价值。这这主要是因因为：没有有其他措施施的支持，单单靠培训的的力量是有有限的，企企业必须要要系统考虑虑，把培训训与其他措措施紧密结结合，这样样的价值才才会有效发发挥，从总总体说，有有两个工作作要做好：人员要端端正思想，要要有配套制制度。 端正思想：来自管理理高层的支支持和重视视是培训成成功不可或或缺的因素素。高层的的支持不仅仅包括费用用方面的支支持，还需需要他们的的亲身参与与，包括作作为培训讲讲师给人员员授课，作作为人员接接受培训等等。只有这这样，他们们对培训的的认知才会会深刻，企企业才能形形成一个重重视培训和和学习的氛氛围。许多多高层认为为自己掌握握的知识足足够了，不不需要培训训了，给中中基层培训训就可以了了，事实上上正好相反反，越到高高层越应该该培训，高高层视野的的高度决定定了企业发发展的高度度。而培训训恰恰给了了高层开阔阔的视野。 成功地开展展培训，直直线经理作作用必不可可少。育人人是直线经经理的一项项重要职责责，部属技技能不达标标，直线经经理要负相相应责任，而而不是全部部推给培训训主管。直直线经理应应参与培训训设计的各各个环节，如如调研、组组织、实施施、应用等等。事实上上，不能认认为只有大大家一起参参加才是培培训，培训训更多的是是日常辅导导，在职学学习等，这这就需要直直线经理充充分做好育育人的角色色，把自己己技能提高高的同时，把把部属技能能提升上去去。 让公司的全全体员工确确实认识到到培训的重重要性也非非常关键。“人们往往往并不按照照正确的或或必须的去去做，而是是按照要考考核或奖励励的去做。”企业需要要制定一套套明确的奖奖惩激励制制度，向人人员表明培培训及课程程对他们的的重要性及及对他们职职业发展的的帮助会提提高效果。把把人员由“让我学”变成“我要学”。 制度设计：企业出现现的很多问问题往往与与管理有关关，管理问问题不解决决，光培训训员工的技技能是无效效的，所以以系统的培培训首先应应当从解决决问题的根根源管理着手手。通过科科学的职位位分析，列列明每个岗岗位所需要要的知识技技能；通过过考核体系系的设计，让让人员明白白自己与企企业期望之之间的差距距，了解自自身不足。让让每个人知知道自己得得职业生涯涯发展，让让他们奔着着希望目标标前进，参参与培训学学习的动力力就会大大大加强。 如果这些配配套措施没没有很好的的解决，单单单依靠培培训并不会会取得很好好的效果。即即使培训做做的很好，很很轰动，但但其他制度度的肘掣和和制约也会会让这些效效果逐渐趋趋于无形。因因此，系统统设计企业业的制度，是是培训真正正产生高价价值、高绩绩效的基础础。 因此，要让让培训产生生高绩效，就就需要企业业从认知层层面、操作作层面和制制度层面一一齐下手，系系统的解决决，这样培培训就会真真正提升人人员的综合合素质，为为企业带来来高价值，促促进企业的的可持续发发展。