企业流程重组之基本业务流程重组概述23463.docx

企业流程重重组之基本本业务流程程重组概述述 基本业业务流程重重组是关于于企业流程程重组系列列文章的第第二部分，企企业流程重重组的第一一部分是基基本数据分分析。在第第一部分，阐阐述了企业业常用的一一些基本数数据分析表表以及常用用的数据分分析方法，同同时也谈了了些关于数数据使用的的理念。然然而，企业业流程重组组的内涵远远非如此。因因而，在这这一部分主主要讨论，将将传统的基基本业务流流程进行初初步的信息息化改造的的方案。关关于企业流流程重组更更深入的讨讨论，将在在系列文章章的第三部部分现代企企业的信息息化管理中中进行。如今，企企业流程重重组是企业业谈论的一一个焦点，这这方面的文文章很多，关关于企业流流程重组的的观点也很很多。因而而，写本文文的原因之之一，就是是为了阐述述一下关于于这一部分分的总的观观念，使用用各位能更更好的理解解基本业务务流程重组组的原则与与意义。另另外想说明明一下，本本部分的流流程方案并并不一定对对每个企业业都适用，如如果企业想想进行这方方面的操作作，请根据据企业的情情况进行调调整。现在的很很多企业，在在实施企业业流程重组组方案的过过程中都遇遇到了如下下的困难：11 企业业不能做出出自己的整整体重组方方案。2 在在重组方案案实施过程程中，深感感人员缺乏乏。33 重组组方案总是是不尽如人人意等等。实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念：1 企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。b) 看国外企业信息化建设方案。对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的情景，其结果不想而知了。2 企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。企业的核心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。关于这种现状的形成其原因很多。不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。3 企业流程重组要从管理形式的优化入手。很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等。事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。4 在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。5 在做流程优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中，可以明显的看到这些。从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。企业流程重重组之数据据分析概述述 对于于数据分析析,我相信信每个使用用了信息系系统的企业业,都有自自己的理解解.他们有有些来自书书本,有些些来自于工工作经验,有些来自自于软件供供应货.但但就我所了了解的企业业与信息系系统,他们们对于数据据报表的定定义;对数数据分析的的一些基本本的理解不不尽相同.有一部分分是真正的的理解差异异,可是有有部分是由由于各自的的名词不同同而引起的的.另外,我认为数数据分析的的真正理解解,是企业业流程设计计的一个很很关键环节节.因而,我想在此此对数据分分析进行一一个简单的的介绍. 在进进行论说之之前我想做做几点说明明. 1.在这这里,我所所说的数据据分析不是是理论上的的数据分析析.主要是是关于数据据分析应用用方面的问问题.因而而,对于数数据分析的的数学方法法、数学理理论,在此此我不会做做很专业的的论说,对对数据分析析方法有兴兴趣的人,可以去找找一些相关关的专业书书籍. 2.对对于不同企企业,数据据分析在应应用上是不不同的,在在此我主要要是就连锁锁超市类企企业进行数数据分析的的应用讲解解.因而,相关的例例子在不进进行说明的的情况下都都是与超市市相关的.虽说如此此,有关分分析应用的的基本理念念,对于其其它企业也也是可以借借签的.数数据分析涵涵盖的范围围: 对于数据据分析涵盖盖的范围,正确的理理解是,对对企业一切切可量化数数据的分析析.在目前前对于超市市来说,因因为其自身身的销售形形式,首先先被量化和和管理的是是商品进销销调存数据据.这样就就使一些企企业,一说说到数据分分析就是商商品进销存存数据,在在流程设计计时,也是是仅根据商商品进销存存数据来设设计.这样样其信息化化管理效果果就大打折折扣. 在对一一些企业的的调查中发发现,有些些超市生意意在本地来来说还可以以,可是被被一些小批批发店,夫夫妻店打得得喘不气来来.在问他他有关超市市的人数时时,不仅经经营者说不不清楚,就就连专管人人事的也是是一下子说说不上来.象这样的的企业就没没法谈人效效分析与管管理了.这这种情况在在一些中大大型超市企企业也是常常见的. 深究究其原因时时发现,这这实际上是是企业的信信息发展不不平衡.对对于现代的的连锁企业业,一方面面人员的流流动比较频频繁,另一一方面企业业的地域比比较宽,这这样在瘦门门店强总部部的连锁企企业中,传传统的人事事管理手段段就不可避避免的滞后后了.因而而,清楚认认识企业数数据分析的的范围是很很必要的.对于实现现企业全面面的信息化化管理,重重组流程,提高核心心竞争力来来说,这是是一个很基基础的认识识. 前面说到到数据分析析的涵盖的的范围是:对于企业业一切可量量化数据的的分析.在在这个理解解上我们要要注意以下下几个方面面的内容: 11.对量化化的过程的的正确认识识. 对于量化化的必要条条件是:操操作相对的的标准化.请注意""相对",在信息应应用中,常常有这样的的说法:企企业管理乱乱七八糟没没法进行信信息化管理理;或说,要做信息息化你们先先做好标准准化吧. 对于于以上的两两种观点都都有些片面面.在对一一些企业的的调查中发发现这样一一种情况(相信有很很多人有些些同样的感感觉).有有些人说:真是看不不懂,很多多在管理上上合符管理理原则,管管理得很好好的企业效效益不好;有些企业业管理乱七七八糟,可可生意好得得不得了.实际上,这是一个个认识上的的错误,对对于标准化化,量化,信息化管管理来说,他们都是是一个渐进进的过程.他们有一一个共同的的目标:使使企业的效效益最大化化.因而在在调查中,对于那些些所谓管理理很乱的企企业,实际际上它在信信息化管理理的某些方方面是做得得很好的.不要忘了了,对于超超市来说最最先量化的的是商品的的进销存数数据.对于于这些企业业来说,他他们在利用用已量化的的数据方面面做得很好好.虽说他他们在综合合量化分析析上还有一一定的差距距,可是效效益却得到到了提高.相反,对对于那些所所谓管理很很好的企业业,虽说他他的量化数数据多,但但对数据的的使用上没没有很好的的利用,因因而在效益益上就差了了很多. 说句句通俗点的的话:有些些企业因不不知人数而而无法做人人效管理,有些企业业虽知道了了人数,可可没有做人人效管理.相比较,后者的成成本可能还还要高些,可作用一一样. 因而,正确认识识量化与信信息化管理理的关系,信息化管管理与企业业效益的关关系.是企企业进行流流程重组,实现信息息化管理基基本. 2.分分析已量化化的数据,根据需要要量化数据据. 对于分析析已量化数数据,它的的好处在上上面我已经经说了.做做好这一点点,对于企企业来说是是用最小的的成本投入入,获得最最大最快的的效益收入入. 根据需要要量化数据据,是企业业在有计划划的挖掘企企业最大潜潜力.对于于有很企业业,流程重重组也好,标准化也也好,最后后做得不理理想.其有有部分就是是因没有把把握好这个个原则.就就拿刚才说说的企业人人员管理来来说,人力力资源花了了成本与精精力,可是是企业没有有效益,当当然,企业业没有效益益个人也就就没有效益益了.这样样反而会产产生一些负负面的影响响.因而根根据需要有有计划的推推进企业信信息化管理理,是企业业顺利进行行流程重组组,实现信信息化管理理的关键.数据分析析理解:在在数据分析析应用方面面,我们应应该把握以以下几个方方面:1.多方面的的考察数据据,切莫将将数据穿凿凿使用.对对于一个数数据,它引引起的原因因是多方面面的.因而而也就注定定数据它能能反映企业业多方面的的情况.正正因如此,我们对数数据的使用用也应该小小心,不要要急于下结结论,片面面的看数据据.例如:对于企业业销售占比比的分析.在信息化化管理咨询询中,有这这样的一个个企业,他他将销售占占比做为一一个考核指指标,对门门店人员进进行考核.开始,他他这种做法法对企业员员工积极性性有了很大大的促进,对门店的的销售也有有一定的改改观.可是是一段时间间后效果还还是不明显显,销售过过了一段时时间又回到到了原来的的水平.当当他问我这这种现象时时,我看了了他的几个个门店的数数据后,我我建议他将将销售占比比看成是门门店经营能能力的标尺尺,然后进进行人员调调配处理,最后辅助助人员考核核试试.这这个企业就就将他销售售好,占比比合理门店店的部分管管理人员进进行调配.不久,那那个原来占占比不好的的门店的销销售涨上来来了.这个个增长不仅仅是占比合合理了,对对于整个门门店各区销销售都产生生很大的增增长.后来来,在与这这个经理谈谈感想时,他无比深深切地说,在这个事事情中,他他有以下几几点深切的的感受:11).想不不到销售占占比还可以以这样用.而且效果果还这样的的明显.22).对于于数据分析析的威力这这次有了很很深刻的认认识.3).这次发发现了一个个人才,对对于企业人人力资源的的合理利用用,有了一一个真切的的认识.不不久以后,这个企业业又问了我我一个问题题,为什么么用以上的的方法并不不是对每个个门店都有有用?这次次我给他做做了些解释释,对于这这种情况,它产生的的原因很多多,对于外外部环境相相同的门店店,有可能能是因管理理者的经营营能力的差差异产生这这种情况,可是对于于有些门店店,可能是是因其它因因素,因而而就效果不不明显了.同时对于于经营能力力来说,对对于不同的的经营者也也是各有特特点的.有有的在商品品结构调整整上是强项项,有的在在市场运作作上是强项项.因而,产生的效效果就不同同,对于现现代的企业业,缺人才才是企业是是问题.同同时要用好好现有的人人才,也是是一个很关关键的问题题.这也是是为什么现现代企业要要实行信息息化,加强强数据分析析,实行EERP计划划的原因所所在.2.用系统的的方法处理理数据,不不要孤立的的看数据.对于数据据分析结果果的处理,要系统处处理.上次次一个超市市经营者对对我谈到这这样一个问问题:在管管理中,明明明知道问问题所在,而且也解解决了很多多次,可是是问题总是是没法解决决,是什么么原因?有有关这一类类的问题,基本上都都是没有系系统的处理理数据的问问题,也就就是没有重重建合适的的流程.就就用刚才那那个企业的的物价管理理举个例吧吧,我到上上面所谈那那个企业,了解到他他们学了有有关品类管管理的书,他们按品品类管理的的理念,进进行了低价价形象的试试验.他们们组织了一一些人对数数据进行了了分析,做做了些调价价.可是几几个月过去去了,效果果好象不理理想.对于于他的这种种现象,实实际有这样样几个问题题:1).首先是认认识问题,物价形象象的形成是是要一段过过程的.这这个过程的的时间,根根据企业的的操作不同同,环境不不同,长短短也不同.2).对对于物价形形象的维护护必须有一一个完整的的管理,不不是不定期期临时组织织些人分析析分析,调调调价就能能完成的.这个企业业将物价管管理简单化化了.3).对于建建立低价形形象,不能能孤立看数数据分析,还要根据据本地的市市场情况做做调整,不不然就容易易陷入单纯纯价格竞争争的泥塘,这是企业业不想看到到的.3.围绕管理理主题,立立体的进行行数据研究究.对于数数据分析的的研究,要要围绕一定定的管理主主题.例如如,如果企企业要加强强供应商的的管理.那那么,他可可以对供货货商在企业业的销售情情况进行分分析,对其其商品为企企业产生的的利润进行行分析,对对其进价与与同类供货货商进行比比较,对其其供货能力力进行分析析,对其服服务进行分分析.只有有这样,我我们才能很很好的完成成一个管理理主题.在在调查的与与进行咨询询的企业中中,对于大大的企业,有些问题题还不是很很突出,这这是店大欺欺客,可是是在一些中中型的企业业中问题就就比较突出出.与供货货商的谈判判越谈越难难,在很多多时候是硬硬谈.另外外,供应货货销售虽大大了,可支支持却越做做越小了.当然这些些情况的形形成原因很很多,但我我认为,其其中一个根根本的原因因是:企业业没有效的的数据,这这样对企业业内部与供供应商的管管理失控了了.企业流程重重组之常用用数据分析析报表 周晶     在在我写的企企业流程重重组之数据据分析概论论一文中中，曾说过过关于数据据应用的一一些观点。在在这里我想想分几部分分来介绍一一下常用的的数据报表表。对于这这些报表在在一般的EERP系统统中都是有有的，但其其中的叫法法不尽相同同。在报表表相关的几几篇文章中中，我将尽尽力从多个个方面介绍绍报表的含含义。同时时，希望通通过一些分分析的例子子，使大家家对报表的的简单应用用有一个概概念，并能能简单的使使用数据分分析报表来来处理企业业的一些问问题。    另另外，在报报表介绍之之前想说一一下。如果果在使用报报表过程中中，发现有有问题时，去去看一下鄙鄙人前不久久写的数数据分析概概论，也也许会对你你有所帮助助。当然，如如果能先看看一下数数据分析概概论那就就更好了。    简简单应用报报表，是会会提高企业业效益的。不不过，如果果想最大化化的提高效效益，那就就要将报表表融入到企企业管理中中，这样就就成了一个个系统的工工程企业流流程重组的的一部分。另另外，在现现实社会中中，有很多多的私营企企业，它们们也确实是是以简单报报表应用为为起点，开开始现代信信息化管理理的征途的的。    下下面我们开开始来看报报表：销售占比表表：        某某某销售占比比=某某销销售/总销销售    从从上面的公公式可以看看到，销售售占比与总总销售和某某类销售有有关。大家家都知道这这样的一个个事实:当当我们说某某企业经营营能力很好好时，常会会用这样的的一个概念念，就是说说这个企业业的市场占占有率是多多高。对于于整个市场场来说，企企业的总销销售体现了了企业的经经营能力。那那么在企业业总销售一一定的情况况下，企业业各柜组的的销售占比比，可以看看作是各部部门经营能能力的一个个指标。    在在使用销售售占比分析析问题时，应应该注意以以下几个方方面的问题题，不然会会产生笑话话的。1.      要注注意总销售售额的指标标。因为总总销售额是是一个企业业，或连锁锁企业某门门店总的经经营能力指指标。下面我们看看个数据表表：（本文文的数据都都是以真实实数据进行行比例处理理得来的。）某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%在上面的表表中，如果果只看销售售占比项，可可能会得出出门店三的的日化经营营能力最强强。这样可可大错特错错了。实际际大家一看看都明白，门门店一是日日化经营能能力最强的的。在报表表的实际使使用中，有有很多企业业没有使用用销售占比比表，就是是因没有很很好的注意意总销售额额的影响。2.      关于于对销售占占比的比值值的认识。对于有没有有所谓的标标准占比比比例？我想想是没有的的。对于一一个企业来来说，使用用数据分析析的目的是是发挥企业业更大的潜潜力。从这这一点上看看，企业可可以通过对对销售占比比的分析，发发现自己经经营能力最最强的组合合在哪里。然然后，想办办法将其复复制到整个个企业，这这样就成功功了。对于于连锁企业业，这种复复制所产生生的效益是是非常巨大大的。那么对于一一个连锁企企业怎样去去找到这样样的组合，下下面举个例例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售成本销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%针棉门店一199387.02 6.64%门店二112141.49 6.37%门店三109211.30 15.27%五金百货门店一320047.65 10.66%门店二236722.57 13.45%门店三135386.35 18.92%文化玩具门店一112542.75 3.75%门店二88106.65 5.01%门店三61908.58 8.65%服装门店一335029.52 11.16%门店二300169.22 17.06%门店三85279.26 11.92%鞋帽门店一329855.48 10.99%门店二114576.09 6.51%门店三  0.00%非食品合计门店一3001499.34 100.00%门店二1759723.37 100.00%门店三715407.66 100.00%在上面的销销售占比报报表中，可可以看出在在非食品总总的经营能能力上，门门店一是排排在第一的的；同时，还还应该看到到，对于门门店二的服服装，有那那大的异常常。这样，对对于公司的的非食品部部门的经营营，其最佳佳组合在门门店一；同同时，对于于门店二的的服装，也也要进一步步分析观察察，这里的的组合，经经营能力比比门店一强强。在上表中，还还可以看到到，在针棉棉的经营上上，门店三三的组合比比门店二强强，这个组组合也可以以列入公司司注意的对对象。（实实际的情况况与分析的的一样。）找到了企业业自己经营营的标尺，然然后，总结结推广就不不多说了。3对销售售占比差异异原因要认认真分析。为什么认真真分析销售售占比差异异的原因呢呢？因为销售占占比是经营营能力的表表现。但对对于经营能能力来说，它它的范围很很大，有外外部的因素素，有内部部的因素,有人为的的,也有市市场的。如：公司畅畅销商品缺缺货严重，这这有可能是是公司的管管理不到位位，导致员员工补货不不及时；也也有可能是是部分供货货商供货能能力有问题题；还有可可能是公司司的财务结结算出了问问题，使用用企业与供供货商的关关系有些紧紧张等等。从经营战术术上讲，对对问题的原原因分析只只有很具体体时，才能能真正的转转换成经营营的行动。最后，想再再说一句，对对于数据的的认识，我我们要立体体的看。就就象销售占占比，虽说说它反应了了企业的经经营能力，不不过它不是是经营能力力的唯一指指标，大家家都知道，对对于企业来来说库存与与销售是息息息相关的的，如果库库存不合理理，说经营营能力强是是不合适的的。企业流程重重组之常用用数据分析析报表(二二) 在开始始讲数据分分析报表之之前，想再再次说一下下：市场是是复杂多变变的，数据据报表是对对企业经营营现状的反反应，但其其所反应的的还是表象象，如果要要真正使用用好数据分分析报表，还还要对其产产生的原因因,进行进进一步分析析。不要简简单的穿凿凿、机械的的使用报表表。要对数数据分析有有信心。在前面面的文章中中，讲了数数据分析的的销售占占比表。下下面来说一一下毛利率率、毛利分分布率与综综合毛利率率。11毛利率率对于于毛利的计计算有两种种方式，它它们的计算算如下：回减毛毛利率=销销售毛利/销售额 或顺顺加毛利率率=销售毛毛利/销售售成本对于这两两种毛利计计算在理论论上都是正正确的，对对于数据分分析来说，一一般我们都都是用的回回减减毛利利。要注意意的是，现现代零售企企业有很多多都是采用用进价批次次核算。因因而，常有有企业在分分析时对销销售成本与与销售额这这两个数据据用混，使使得公司几几个部门的的数据不一一致。另外外在业务员员谈判时，一一般供货商商说给企业业的毛利率率是指的顺顺加毛利率率，顺加毛毛利率比回回减毛利率率高。曾在在做管理咨咨询时就发发生过这样样的情况，业业务在谈判判时得到二二十几点的的毛利，可可是实际企企业计算时时只有十几几点毛利，而而业务不明明白其中的的原因，一一直以为是是因商品促促销影响了了毛利率。对于顺加与回减毛利率之间的关系是这样的：1/回减毛利率=1/顺加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售其中，对于一个门店来说，总销售就是门店的总销售，部分就是商品的类别或者柜组。同样如果对于某个大类来说，总销售就是此大类的销售，部分就是此大类所含的中类或小类。这个值体现了，相对总体销售，毛利在各部分的分布情况。特别注意，这个值与部分综合毛利率是不同的，对于部分综合毛利率，其计算如下：部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额从这可看到，部分毛利分布率与部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只与毛利产生的直接部分销售有关。而对于部分毛利分布率，其与总的销售额有关，这个值正好体现了实际经营过程中，企业业务的各部分相互影响的关系。它实际上可以看成是总的综合毛利的一个分解，关于这点将在下面进行论说。3综合毛利率:综合毛利率=总毛利/总销售我们知道，对于总毛利可以看成是各部分的毛利之和：因而，就会有这样的关系：综合毛利率=各部分毛利分布率之和下面来看一下有关毛利分布率的一张报表: 看到以上的报表，对于那些老商业，一定会有很多的感触。在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其进一步讲解。在这里，只做些简单的介绍。对于这个报表，在以下几个方面，我想经营者应该有个明确的认识：1 企业可以通过对经营结构的调整，来得到更好的利润收入。从上面的报表中，可以看到：对于这个企业的食品类，它在各个门店的利润都不高，但这个企业的综合业绩还是不错的。对于门店一，主要因为其非食品的市场占有强。而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。记得，保洁公司推行的品类管理中，有个商品陈列原则，认为销售好的品类商品应陈列得宽点，位置要好点。从顾国建的超市管理中，可以知道，有这样的现象，对于商品，由于其陈列位置的不同，其销售会有很大的差别。那么要怎样看待这样的事呢？实际对于企业来说，利润是第一位的。因而，对于上面的情况，应该是这样来做，通过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。当然，如果要做到这一步，必须按类别将毛利分布表做到单品。2 零售企业如何根据市场情况，进行差异化经营。在做调查与咨询中，有很多企业他们都知道在市场竞争中，要走差异化经营的道路，做强自己的特长项，可是在具体的经营与决策时，常不知道如何进行。在激烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。对于以上数据来源的企业，他的这两个门店是在不同的城市，在门店二的城市中，其本地市场的服装与鞋类经营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的可能。后来，调整了经营的思路。在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。然后他们再在其总体的发展方向-服装和鞋类上进行不断的加强。现在，他的服装方面在本地有了一定的改善。同时，由于这个市场上得到的经营经验，使他在其它门店的相关项目上获得了不错的效益。这也是一种成功。有关毛利分布的报表，还有很多种用法，如做为计划管理的一个指标，做为业绩考核的一个指标。 (周晶) 企业流程重重组之常用用数据报表表分析(三三)在零售管理理中，不论论是现在，还还是以前大大家都很关关心商品库库存管理指指标。本文文将介绍一一些与商品品库存有关关的数据分分析报表。1.商品周转率:商品周转率的计算，在以前，由于没有现在这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%以上方法计算简单，容易使用。在使用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更精确了。其计算公式如下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重要依据，它反应了企业一段时间内的库存商品结构情况。因而，这是一个用于经营决策的指标。然而，在经营控制与调整中，实践证明：商品周转率指标有些不好用。如果要将这个指标直接用到控制与调整中，就要使用这样的数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要说明一下，对于在后面例举的报表中，可能会把商品周转率与实时库存周转率混用，这样做的原因在于，实时周转与商品周转的关系就好象是平均价与单品价一样。当我们要看一段时间的综合指标时，就用商品周转率这样就得到相关的平均指标。当要做实时的操作时，用实时周转率替代商品周转率，这样就可得到相关的实时指标。下面是实时库存周转率的计算方法：实时库存周转率=日平均销售（向前按四周统计）/当前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反应了，企业的库存商品如果按目前的销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率的倒数。在后面的报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于理解。3.交叉率：（库存投资回报）交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/当前库存售价额*100%对于交叉率的理解，要注意下面几点：1.对于交叉率来说，它一般针对单品。对于类别来说可以将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金结构是否合理的一个很重要指标。为什么这样说呢？让我们来看一种商品，如果其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。同样，对于毛利一样的商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。因而，这个值它体现了一个库存商品的赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品的每天平均赢利，分母是当前库存的售价金额。3.对于这个指标，用一个很通俗的话来说，它表现了企业库存资金，每天能为企业挣多少钱。以上所说的都是与企业库存管理相关的一些数据报表，一般它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张来自于一个企业的两个门店，由于考虑到数据报表的现实性，没有将数据进行处理，因而从报表上我们可以看到负库存，错库存等现象。今后在企业使用这些报表时，也可能就是这样的情况。报表分析的是一个有关非食品中的小类。其销售统计时间段是四周（28天）。下面请看报表：如果了解了上面的数据分析指标，这样的报表一出来，相信所有的企业管理者都能看到其中的优劣来。同时会有很多的处理手段，在企业的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段来处理问题，而是不知企业的真实运行情况。对于这张报表不进行全面分析，因如果要全面分析，将要结合企业的一些实际情况。简单的看，可以看到以下的几点：1门店一的资金每天1元挣1分8，而门店二每天1元挣0.3分。因而门店每28天的获利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067 元门店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2对于这两个门店的商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。关于哪些商品要处理在报表上可以看得很明白。3请特别注意：对于以上报表反应的问题，仅仅简单做库存处理是不够的，还要仔细分析一下为什么门店二不好卖。处理库存是一个方面，而提高此小类的市场占有，是另一个很重要的内容。在以后的报表分析中，还会说到有关调整商品的结构，提高市场占有的问题。企业流程重重组之常用用数据报表表分析(四四) 上篇讲讲解了与库库存有关的的几张分析析表，在这这部分将介介绍几个与与商品调整整有关的分分析表。对对于商品结结构调整的的管理过程程，实际是是一种经营营策略的实实现过程。因因而，仅仅仅用本文中中提到的分分析表来完完成对商品品结构的调调整管理是是远远不够够的。再者者，对这些些分析表的的使用，也也会因企业业的情况不不同而产生生不同的运运用。 1.商商品ABCC分析/销销售排行分分析:这二张数数据报表，虽虽说叫法不不同，但其其反应的内内容是大同同小异的。关关于这二张张表，有以以下的两方方面必须进进行说明：一方方面是这个个报表的理理论根据：在这这一点上对对于老商业业都知道，在在商品销售售规律中有有一个200/80原原则。正因因有此原则则，企业在在经营管理理中，对不不同的商品品要施以不不同的管理理策略。如如:在补货货时对200商品重点点关注，在在陈列时对对20商品品进行适当当处理等；同时，不不仅重点商商品对企业业影响比较较大，那些些销售最差差的商品，如如果不能及及时的处理理，也会给给企业带来来很大的损损失。20商品品有些书上上又称其为为重点商品品。随企业业管理的深深入，企业业对商品的的销售分类类，不能满满足于200/80的的分析，希希望管得更更细点，将将商品分为为重点、次次重点、一一般等。这这样就有了了商品的AABC分析析。ABCC分析可以以根据事先先设定好的的百分比，对对商品进行行排行分类类。从上面面的说明可可以看出，对对于这二张张分析表，实实际分析的的内容是一一样的。后后一张表进进行了自动动的销售分分类，使用用时要方便便点。对于销售售排行分析析第二要说说明的问题题：是是关于排行行的标准问问题。从前前面的数数据报表分分析中，可可以知道，对对于一个商商品销售排排行，至少少有如下的的标准：按按销售额、按按销售数量量、按交叉叉率、按毛毛利额等。对对于究竟按按什么标准准是合适的的，现在有有很多种观观点。对于于大多数信信息系统一一般都支持持所有的排排行标准，企企业想怎样样排就怎样样排。但实实际就企业业的商品销销售分析来来说，一般般还是按销销售额排好好些。其中中有以下几几个理由：(aa)做商品品排行分析析时，是针针对同一类类商品进行行的，对于于同一类别别的商品，其其毛利与销销售额在正正常的情况况下是基本本一致。（对对于部分形形象商品，差差别会大点点。）(b)对对商品管理理，是由很很多方面的的组成，但但各个方面面应各司其其职。如对对于商品库库存的管理理，可以根根据商品周周转的表管管理；对于于商品资金金占用情况况，可以根根据交叉率率的表来管管理；对于于商品的毛毛利额，可可以利用毛毛利分布率率表来管理理；对于商商品的定价价，可以根根据价格带带分析表来来管理等。而而对于销售售排行表，就就希望根据据销售情况况分析，找找到好的商商品调整策策略，使企企业能得到到更好的市市场份额。(c)对于商品的分析管理，不可能用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需要综合的利用数据分析表，同时配以适当的管理体系。这在数据分析概述中有说明。(d)从多方面排行，是不是一种更好的方式，理论上说是更好的。但是实际管理中，这样做很可能会产生误导。坚持在不同目标的管理中，使用不同报表的原则，应是较好的选择。如：对交叉率排行表，可以在库存管理时，在交叉率表中实现它。这样企业会获得更为清晰的管理思路。基于以上的原因，这儿所说的商品销售排行，指的是以按销售额为标准的排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举例了。2.商品TOP分析（商品排行比较表）对于商品销售排行表，除了以上说的使用方法外，对于连锁企业还有一个很简单，而又很有效的使用方法。就是将不同门店的商品排行表进行比较，通过这样的比较，将两个门店的商品取长补短，提高门店的销售份额。这个方法在企业各门店发展不平衡时，是非常有效的。这张专门的比较表，就是商品TOP分析表。3.价格带分析:对于价格带分析表，这里从以下几个方面进行必要的说明：(a)价格带分析表的理论基础：在现代的市场经济中，各企业的分工更加精细，就是同样业态的超市企