目标管理和自我控制DOC-18P23826.docx

目标管理和自我控制 引向错误方方向的各种种力量技艺：既既是必需的的；又是一一种危险上司的的错误指引引工资报报酬的错误误指引目标应该该是什么?靠突击击来管理管理人人员的目标标应该如何何制定？由由谁制定?通过成就就衡量来自自我控制它对个个人提出了了过高约要要求吗?一种管管理哲学   企业中的每每一成员都都有不同的的贡献，但但所有的贡贡献都必须须是为着一一个共同的的目标。：他们的努努力必须全全都朝着同同一方向，他他们的贡献献必须互相相衔接而形形成一个整整体没有缺缺口，没有有摩擦，没没有不必要要的重复劳劳动。 每项职务都都要朝着整整个企业的的目标，才才能有所成成就。特别别是，每个个管理人员员的职务必必须把整个个企业的成成功作为中中心。管理理人员预期期取得的成成就必须朝朝着企业成成就目标的的方向。他他的成果是是由他对企企业成就所所做出的贡贡献来衡量量的。管理理人员必须须知道和了了解企业目目标要求于于他的是什什么成就，而而他的上级级必须知道道要求和期期望于他的的是些什么么贡献。如如果这些要要求不能实实现，那么么管理人员员就搞错了了方向，浪浪费了精力力。 目标管理需需要很大的的努力和特特殊的工具具。因为，企企业中的管管理人员并并不会自动动地指向一一个共同的的目标。相相反的，组组织本身就就包含着四四种把人指指向错误方方向的因素素：绝大多多数管理人人员的专业业化工作；管理的等等级制结构构；管理集集团中不同同等级在见见识和工作作上的差异异以及因而而形成的隔隔绝状态；以及管理理集团的工工资报酬结结构。为了了克服这些些障碍，单单有良好的的愿望、说说教和告诫诫是不够的的，还需要要有政策和和结构，还还要求有目目的地进行行目标管理理并使之成成为整个管管理集团的的活生生的的法则。 有一个古老老的故事说说，有人问问三个石匠匠在做什么么。第一个个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。” 第三个石匠匠当然是真真正的管理理人员。第第一个石匠匠知道他要要从工作中中得到什么么并设法得得到它。他他很可能会会“正当地工工作，以便便得到公平平的报酬。但但他不是而而且永远不不会是一位位管理人员员。成问题题的是第二二个石匠。技技艺是极为为重要的。事事实上，如如果一个组组织不要求求其成员贡贡献出尽可可能高的技技艺，该组组织就可能能士气不振振。但始终终存在着这这样一种危危险，一个个有真本事事的工人或或专业人员员在修琢石石块或聚集集了很多下下脚料时，认认为这本身身就是成就就了。在企企业中应该该鼓励人发发挥技艺，但但技艺始终终应该同整整体的需要要相联系。 任何一个企企业中绝大大多数的管管理人员和和专业人员员，正像第第二个石匠匠那样，关关心的只是是专业工作作。的确，应应该始终把把职能经理理的数量保保持在最低低限度，而而有尽可能能多的“一般”管理人员员，他们使使企业结合合成为一个个整体，对对企业的成成就和成果果负有直接接的责任。但但是，即使使尽可能地地运用这一一原则，绝绝大多数的的管理人员员所从事的的还将是职职能性的工工作。 一个人在从从事职能性性和专业性性工作时，一一般作为一一个管理人人员的习惯惯、其眼界界及其价值值现就形成成了。从事事职能工作作的专门工工作者要有有高度的技技术，要力力争成为“全国最好好的石匠”，这一点点是极为重重要的。因因为，不以以高标准来来工作是不不正当的，会会使工作者者本人及其其周围的人人败坏。强强调和促进进技艺会在在管理的每每一领域中中产生创新新和进步。应应该鼓励管管理人员努努力从事“专业的人人事管理”、经营“最现代化化的工厂”、从事“真正科学学的市场研研究”、“推行最现现代的会计计制度”或做“最完善的的工程工作作”。 但是，这种种在职能工工作和专业业工作中提提高技艺的的努力也是是危险的。它它可能使个人的眼眼界和努力力从企业的的目标转移移开来，而而搞职能性性工作本身身作为一种种目的。在在很多情况况下，职能能经理不再再以它对企企业做出的的贡献、而而以他的专专业技艺标标准来衡量量自己的成成就。他常常常会按照照下属的技技艺来对他他们评价并并相应地付付给报酬和和提升。当当为了企业业的成就而而对他提出出要求时，他他感到恼怒怒，认为这这妨碍了“良好的工工程工作”、“均衡的生生产”或“强力的推推销”。职能经经理的这种种合法的技技艺要求，如如果不予以以调节，就就会成为一一种离心力力，把企业业搞得支离离破碎，并并使企业成成为各个职职能王国的的一种松散散的邦联。这这些职能王王国只关心心自己的专专业，妒忌忌地保守自自己的“秘密”，热衷于于扩大自己己的领域而而不是热心心于建设整整个企业。 目前正在发发生的技术术变革和社社会变革更更大大加重重了这种危危险性。在在企业中工工作的有高高度教育水水平的专家家人数大大大增加了。因因而要求这这些专家要要有技艺水水平。劳动动力队伍已已日益成为为一种“有教育的的”劳动力队队伍，其中中大多数人人以专业知知识的形式式来做出贡贡献。因而而，把工艺艺或职能本本身作为一一种目的的的倾向将比比目的更为为显著。而而与此同时时，新技术术又要求各各种专家之之间有更紧紧密的协作作。这就要要求职能人人员，即使使是在管理理的最低一一级的，也也把企业看看成是一个个整体并了了解到企业业要求于自自己的是什什么。新技技术既要求求有卓越的的技艺，又又要求各级级管理人员员坚定地朝朝着共同的的目标。 大学发生危危机的一个个重要原因因是，大学学教师不再再把大学看看成是他们们的“家”而是热衷衷于其专业业。但是，这这种倾向在在包括工商商企业在内内的所有其其它各种机机构中也同同样存在。   上司的错误误指引 管理的等级级结构加重重了这种危危险。上司司的一言一一行，他的的最随便的的讲话，他他的习惯，甚甚至包括他他的态度，他他的下层都都认为是经经过盘算的的、计划的的、有意义义的。“你听到的的都是些有有关人际关关系的谈论论。但当老老板找你去去训斥时，那那总是由于于加班时间间过多，而而当提拔哪哪个家伙时时，总是由由于他把会会计部门的的报表填得得最好。”这是经常常听到的一一种论调，以以各种不同同的形式在在各级管理理人员中重重复着。这这种情况会会使得工作作成绩不好好即使减减少加班时时间，也是是如此。它它也表明对对公司及其其管理当局局失去信心心和尊重。 但是，把其其下属引向向错误方向向的这位经经理并不是是存心要这这样做的。他他真正地认认为人际关关系是他那那工厂管理理人员的最最重要的任任务。他谈谈到加班时时间只不过过由于他感感到有必要要使他的下下属把他看看成是一个个“讲究实际际的人”，或者想想通过“三句话不不离本行”来表明自自己熟悉下下属的问题题。他强调调会计部门门的报表只只是因为他他象他的下下属样对这些些报表感到到恼火或者只是是由于他想想尽可能地地不同公司司的主计长长再有什么么矛盾。但但他的下属属却不知道道他的这些些想法，而而只看到和和听到他谈谈论加班时时间、强调调会计报表表。 要解决这个个问题需要要一种使管管理人员及及其上司都都把注意力力放在职务务的要求上上而不是上上司的要求求上的管理理结构。目目前有许多多管理文献献强调风格格和态度。但但那样只会会使问题更更为严重。事事实上，每每一个熟悉悉目前企业业的人都看看到这样的的情况，一一位管理人人员试图改改变自己的的态度来避避免错误的的指引，结结果却把原原来相当今今人满意的的相互关系系变成了更更为复杂和和引起误解解的恶劣情情况。管理理人员本身身对于不能能同其下属属维持和睦睦关系极为为敏感，而而他的下属属则感到：“我们敢打打睹，老板板又有了什什么事。过过去我们知知道他要我我们干什么么，现在只只好瞎猜了了。”   各管理阶层层之间的差差异 错误的指引引也可能是是由于各不不同管理阶阶层在观点点和职能上上的差异造造成的。这这个问题也也不能由态态度及良好好的愿望来来解决。因因为，其根根源在于一一些企业的的结构。它它也不能通通过“改进信息息交流”来解决。因因为，信息息交流是以以有共同的的理解和共共同的语言言为先决条条件的。而而通常却缺缺乏这种共共同的理解解和共同的的语言。 瞎子摸象这这个故事在在管理界人人士中流传传甚广，这这不是偶然然的。每一一管理阶层层都从不同同的角度来来看同一只只“象”企业业。正像摸摸象腿的那那个瞎子认认为碰到了了一棵树那那样，生产产工长往往往只看到当当前的生产产问题。那那个摸到象象鼻子的瞎瞎子以为自自己挨到了了一条蛇，而而高层管理理当局则往往往只从整整体来看企企业，只看看到股东、财财务问题，一一大堆极其其抽象的关关系和数字字。摸到象象肚子的那那个瞎子以以为自己摸摸到了一块块平板，而而作业管理理阶层往往往只是从职职能观点来来看事情。每每一管理阶阶层必须有有其特殊的的眼界，否否则就不能能进行自己己的工作。但但是，这些些眼界的差差异是如此此之大，以以致不同的的管理阶层层在谈论同同一件事时时却常常并并不知道这这一点或者，象象通常发生生的情况那那样，认为为彼此是在在谈同一件件事，而实实际上却是是南辕而北北辙。   工资报酬的的错误指引引 管理集团中中最严重的的错误指引引力量可能能是工资报报酬制度。同同时，它又又是最难驾驾驭的。不不管怎样，管管理人员都都必须有工工资报酬，但但每一种工工资报酬制制度都易于于引向歧途途。 工资报酬对对企业来讲讲是一种成成本，而对对其领取者者来讲则是是一种收入入。但工资资报酬始终终还表示企企业中和社社会上的地地位。它可可据以判断断一个人价价值的大小小和成就的的高低。它它在感情上上同我们所所有关于公公平、正直直、平等的的概念联系系在一起。金金钱当然是是可以计量量的。但在在任何一种种工资报酬酬制度中，金金钱都表示示着最无形形的但又是是最敏感的的价值和质质量的概念念。由于这这个原因，不不可能存在在着真正简简单或真正正合理的工工资报酬制制度。 日本的工资资报酬，至至少在管理理人员达到到四十五岁岁以前，只只以年资这这个因素为为依据。但但这也会把把人、特别别是年青人人错误地引引向取悦其其上级而不不是取得成成果。目前前的工资报报酬并不受受成就的影影响这一事事实，只是是更加推迟迟了对一些些人的判断断，即当管管理人员达达到四十五五岁时，才才被判定是是提升到高高层管理集集团中去，还还是留在中中层管理集集团而在十十年退休。对对于那些在在事业早期期就决定不不去争取的的人或认为为不值得花花那么大力力气去争取取的人，这这当然没有有什么影响响。但是，对对于那些有有抱负、工工作表现良良好的人而应予予恰当激励励的正是这这些人却一定会会受到日本本这种制度度的严重错错误指引。他他们的目标标不是可靠靠的工作而而是被某一一派系所接接受。 任何一种工工资报酬制制度都决定定着一个人人在团体中中的地位。他他的工资报报酬同其他他人、特别别是他认为为与自己地地位相同的的人的工资资报酬相比比较怎么样样，始终比比工资的绝绝对金额更更为重要(关于这点点见第十六六章到第十十八章)。工资报报酬始终必必须在以下下两项因素素之间取得得平衡：一一项因素是是对个人价价值的承认认，另一项项是团体的的稳定和维维持。因此此，不可能能有一种完完全成功的的工资报酬酬的“科学公式式”。最好的的工资报酬酬方案，对对于个人和和对于团体体两者来说说，也不可可避免地是是工资报酬酬的各种不不同职能和和意义的一一个折衷物物。即使是是最好的工工资报酬方方案，也是是既能起组组织作用，又又能起瓦解解作用；既既能引向正正确方向，又又能引向错错误方向；既能鼓励励正确的行行为，又能能鼓励错误误的行为。 但是，对于于管理人员员来说，几几乎没有比比工资报酬酬和工资报报酬制度作作用更大的的信号了。其其重要性远远远超过了了金钱的意意义。它向向他们表明明他们的高高层管理当当局的价值值现以及他他们自己在在管理集团团中所处的的地位。它它以明确而而具体的形形式表明一一个人在团团体中的地地位、级别别以及别人人对他的估估价。在目目前的高税税率制度下下，对于地地位较高的的人来说，增增加一些金金钱一般只只有很小的的经济意义义。事实实上大都用用来付了所所得税。但但是，增加加一些金钱钱作为一种种地位上的的标志和感感情上的影影响，其作作用却是无无法估量的的。 最有破坏性性的错误指指引可能是是由分权部部门或企业业的首脑们们的那种表表面上特别别“合理的”工资报酬酬制度造成成的。那种种制度把一一位经理的的工资报酬酬同其成绩绩、通常用用日历年度度中的投资资可得的利利润来衡量量助成绩直直接联系了了起来。如如果我们要要衡量成绩，那那就没有其其它的办法法。这位经经理及其同同事，即一一个公司中中的分权企企业的主管管人员用本本企业在一一年中的盈盈利或损失失来衡量自自己的成绩绩。实际上上，实行分分权化的主主要原因之之一就是要要他们这样样做。但是是，如果过过于强调投投资可得的的利润或目目前利润，。那那就会把分分权企业的的管理人员员错误地指指引向忽视视未来。 一家化学公公司的一个个主要部门门的能干的的管理班子子却多年来来未能开发发出一种十十分急需的的新产品。他他们年复一一年地向公公司高层管管理当局报报告说，那那种新产品品的准备工工作还没有有搞好。最最后，领导导上直率地地问那位部部门经理，他他为什么拖拖延这项显显然对他那那部门的成成功至关重重要的方案案。他回答答说，“您看到了了我们的工工资报酬方方案了吗?我本人是是领取保证证薪水的，但但我那整个个管理集团团的主要收收入部是来来自同投资资利润率相相联系的红红利。这项项新产品是是本部的未未来，但在在五年到八八年之内却却只有投资资而没有收收入。我知知道，我们们已经耽误误了三年。但但您真的期期望我会从从我最亲密密的同事们们的嘴中抢抢走他们的的面包吗?”这个故事事有一个良良好的结局局。对工资资报酬方案案作了修改改有点象象杜邦公司司多年来对对新产品实实行的方案案。杜邦公公司在一项项新产品投投入市场以以前，并不不把其开发发费用列入入一个部门门或子公司司的投资之之中。结果果，一两年年之内就研研制出了这这种新产品品并投入销销售。 人们已开始始广泛地认认识别这种种危险性。例例如通用电电气公司在在几年前彻彻底取消了了以一个部部门的投资资利润率为为依据的工工资报酬制制度，而代代之以投资资利润率只只作为部门门经理人员员工资报酬酬的决定因因素之一的的一种制度度。反映为为未来做准准备的其它它一些因素素也被包含含在部门红红利的决定定因素之中中。这起了了很好的作作用。但在在通用电气气公司中却却没有人认认为这种制制度已十分分完善了。它它至少是过过于复杂了了。 工资报酬制制度与其复复杂，不如如简单为好好。工资报报酬制度应应该使得人人们能做出出判断，以以便使报酬酬适应于各各人的工作作；而不是是把统一的的公式应用用于每一个个人。但我我坚决认为为，不可能能设计出一一种“公平”的工资报报酬制度，当当然更不可可能设计出出“科学的”工资报酬酬制度了。重重复一句，我我们所能做做到的只是是注意不要要使工资报报酬制度鼓鼓励了错误误的行为，强强调了错误误的成果，把把人们引向向背离共同同事业的成成就上去。   管理人员的的目标应该该是什么?  只有持久的的努力才能能克服固有有的混乱和和错误指引引的倾向。上上级必须了了解自己要要求于下级级管理人员员的是什么么。而下级级必须能知知道自己对对什么成果果负责。上上级或下级级如果不经经过特别的的努力就不不能知道和和了解这些些，而且他他们的看法法就难于符符合，更谈谈不上一致致了。 每一位管理理人员，上上至“大老板”，下至生生产工长或或主管办事事员，都必必须明确规规定其目标标。否则，一一定会产生生混乱。这这些目标必必须规定该该人所管理理的单位应应达到的成成就，必须须规定他和和他的单位位在帮助其其它单位实实现其目标标时应做出出什么贡献献，还应规规定他在实实现自己的的目标时能能期望其它它单位给予予什么贡献献。换句话话说，从一一开始就应应把重点放放在集体配配合和集体体成果上。 这些目标始始终应该是是以企业的的总目标为为依据。即即使对于装装配线上的的工长，也也应该要求求他以公司司的总目标标和制造部部门的目标标为依据来来制定自己己的目标。公公司可能非非常之大，以以致个别工工长的生产产工作同公公司的总产产出之间似似乎有着天天文数字般般的距离。但但工长远是是必须把自自己的注意意力放在公公司的总目目标上，并并用他那单单位对整体体做出的贡贡献来表述述本单位的的成果。 每一位管理理人员的目目标应该规规定自己对对实现公司司在各个领领域的总目目标做出的的贡献。显显然，并不不是每一位位管理人员员都在每一一领域中都都做出了直直接的贡献献。例如，市市场推销对对生产率提提高所做出出的贡献可可能就是间间接的和难难于确定的的。但是，如如果一位管管理人员及及其单位不不能对明显显影响企业业的繁荣和和存在的任任何一个领领域做出贡贡献，那就就应该把这这一事实明明确地指出出来。因为为，管理人人员必须了了解到，企企业的成果果取决于各各个领域中中努力和成成果的平衡衡。这对于于使每一职职能部门和和专业充分分发挥技能能，以及防防止各不同同职能部门门和专业建建立独立王王国和互相相妒忌，都都是必需的的。这对于于防止过分分强调某一一关键领域域也是必需需的。 这对于参谋谋服务人员员和电子计计算机专家家这样的高高度专业化化集团，特特别重要。他他们可能并并不总是能能够把自己己的工作同同企业的目目标和成果果直接联系系起来。但但是，除非非他们在这这方面作努努力，否则则他们的工工作就可能能会背离企企业的目标标和成果。 为了获得平平衡的工作作，各个阶阶层和各个个领域中所所有管理人人员的目标标还应该兼兼顾短期的的考虑和长长期的打算算。而且，所所有的目标标当然应该该既包括各各项有形的的目标。又又包括管理理人员的织织织和培训训、工人的的成绩和态态度以及公公共责任这这些“无形的”目标。否否则，就是是短视和不不切实际。   靠突击来管管理 正常的管理理要求均衡衡地强调各各项目标，特特别要求高高层管理当当局这样做做。这样就就可以避免免最经常发发生的不恰恰当的管理理方式：靠靠危机或突突击来管理理。 每一个人都都知道并显显然在期待待着，当一一阵突击过过去了，三三星期以后后，事情又又恢复老样样子了。一一阵突击节节约的唯一一结果往往往是解雇一一批送信人人员和打字字员，于是是年薪四万万五千美元元的经理人人员被迫去去做周薪一一百五十美美元的打字字工作，自自己来打字字而打得得又很糟糕糕。但是，许许多管理当当局却未能能由此得出出显然的结结论：靠突突击毕竟办办不成事。 靠突击来管管理不仅没没有效果，而而且会指引引向错误的的方向。它它把全部的的注意力集集中在某件件事上，而而不顾所有有其它的事事。一位靠靠危机来管管理的老手手有一次总总结说，“我们用四四个星期来来削减存货货，然后我我们又用四四个星朗来来降低成本本，接着又又用四个星星期来突击击人际关系系。我们刚刚刚花了一一个月时间间来突击顾顾客服务和和礼貌；然然后存货又又恢复到了了原来的水水平。我们们甚至没有有打算要去去做自己的的本职工作作。全体高高层管理人人员所讲、所所想、所谈谈的都是上上周的存货货数字或本本周的顾客客意见。我我们如何去去做其它工工作，他们们甚至连知知道都不想想知道。” 在一个靠突突击来管理理的组织中中，人们或或者丢开其其本职工作作而投入当当前的突击击工作，或或者沉默地地对突击工工作集体怠怠工，以便便做自己的的本职工作作。在这两两种情况中中，他们都都对“狼来了”这种呼声声充耳不闻闻。当危机机真的发生生了，当一一切人手都都应该放下下手头的一一切投入解解决危机时时，他们却却认为这又又是管理当当局制造的的一次歇斯斯底里。靠靠突击来管管理是混乱乱的一种明明确标志，也也是无能的的一种自我我承认。它它表明管理理当局没有有动脑子，尤尤其表明公公司不知道道要求于管管理人员的的是什么，也也不知道如如何指引管管理人员，而而是把他们们引向错误误的方向。   管理人员的的目标应该该如何制定定？由谁制制定？ 每一管理人人员工作的的目标应该该用他对自自己所属的的更高一级级单位的成成功做出的的贡献来规规定。地区区销售经理理工作的目目标应该用用他及他所所领导的地地区销售人人员必须对对公司销售售部门做出出的贡献来来规定。规规划项目工工程师的工工作目标应应该用他及及他所领导导的工程师师、制图员员对公司工工程部门所所作的贡献献来规定。一一个分权制制部门总经经理的目标标应该用他他的部门对对总公司目目标的贡献献来规定。 高一级的管管理当局当当然必须保保留是否批批准下级制制定的目标标的权力。但但是，对自自己的目标标的制定，却却是一个管管理人员的的责任，实实际上是其其首要责任任。它还意意味着每一一位管理人人员应该认认真地参与与他所属的的高一级单单位目标的的制定工作作。用人际际关系学者者爱用的一一句话来说说是“使他有一一种参与的的感觉”。但这是是不够的，而而且是错误误的。做一一个管理人人员就意味味着有责任任。正因为为他的目标标应该反映映企业的客客观需要，而而不仅是上上司或他本本人的想法法，他必须须以积极的的行动承担担起对上级级目标的责责任。他必必须知道和和了解企业业的最终目目标，期望望于他的是是什么，为为什么期望望于他，对对他进行衡衡量的标准准是什么，为为什么是这这样的标准准。在每一一单位的整整个管理当当局中必须须有一种思思想的交流流。要做到到这点，每每一位做出出贡献的管管理人员就就必须仔细细考虑本单单位的目标标是什么，并并积极而负负责地参与与制定目标标的工作。只只有下一级级的管理人人员用这种种方式来参参与，上一一级的管理理人员才能能知道应该该对他们提提出什么要要求，并提提出恰如其其分的要求求。 这一点太重重要了，以以致我所知知道的某些些最有效的的管理人员员做得更进进了一步。他他们要自己己的每一位位下属一年年写两次“管理人员员报告”。每一位位管理人员员在这种写写给上级的的报告中首首先阐明他他所理解的的他的上级级的职务和和自己的职职务。然后后他写下他他认为适用用于自己的的成就标准准。下一步步，他列出出为了实现现这些目标标，他必须须做到的事事情以及他他认为在他他那单位中中成为主要要障碍的一一些事。他他还要列出出他的上级级和公司所所做的对他他有帮助和和有妨碍的的事。最后后，他写下下在下一年年中为了实实现目标而而建议做的的事。如果果这份“管理人员员报告”被他的上上级批准了了，就成为为这位管理理人员行使使其职务的的规章。 这种办法比比其它任何何办法都易易于使即使使是最好的的上级讲出出一些未加加考虑和随随便的话来来而可能造造成混乱和和错误的指指导。有一一家大公司司应用这种种管理人员员报告已有有十年。但但上级在收收到这种报报告时，每每次都包含含着使他莫莫明其妙的的一些目标标和标准。每每当他问起起“这是什么么?”时，得到到的回答总总是，“您不记得得了吗？这这是您去年年春天同我我一起乘电电梯下去时时讲的。” 管理人员的的报告也表表明上级和和公司对一一个人提出出的要求前前后不一致致的地方。当当高速度和和高质量不不能兼得时时，上级要要求两者都都要达到吗吗?为了公司司的利益，必必须作些什什么妥协呢呢?他是否要要求下级发发挥主动性性和判断力力，而在他他们做任何何事情之前前却又阻止止他们?他是否征征求下级的的意见和建建议，却从从不采用或或讨论?公司是否否要求人数数不多的工工程技术人人员队伍在在厂中发生生任何事故故时都能立立即在场，却却又把其全全部人力抽抽去搞新设设计?它是否要要求一位管管理人员维维持成就的的高标准，却却又不准他他调走成绩绩不好的人人?它是否使使得人们这这样说，“只要我的的上司不知知道我在干干什么，我我就能把事事搞成。” 这些都是常常见的情况况。它们破破坏人的精精神和成就就。管理人人员报告可可能并不能能防止这种种情况，但但至少可以以揭露这种种情况，表表明必须做做些什么妥妥协，必须须仔细考虑虑各项目标标，必须确确定优先顺顺序，必须须改变些什什么行为。 正如这种办办法所表明明的，对管管理人员进进行管理必必须进行特特别的努力力，不仅是是确立共同同的方向，还还要消除错错误的指引引。单靠“向下的信信息交流”、单靠谈谈话是不能能达到相互互了解的。还还必须有向向上的信息息交流”。既要求求上级愿意意听取下级级的意见，又又有一套特特别设计的的工具，使使得下级管管理人员的的意见部被被听取。   通过成就衡衡量来自我我控制 目标管理的的最大优点点也许是它它使得一位位管理人员员能控制自自己的成就就。自我控控制意味着着更强的激激励：一种种要做得最最好而不是是敷衍了事事的愿望。它它意味着更更高的成就就目标和更更广阔的眼眼界。目标标管理即使使不一定能能使企业的的管理集团团在方向和和努力上获获得一致，但但一定能做做到通过自自我控制来来管理。 直到现在为为止，我在在本书中很很少讲控制制，而是讲讲成就衡量量。我是有有意这样做做的。因为为“控制”是一个意意义模糊的的字眼。它它意味着指指挥自己和和自己的工工作的能力力。它也可可以意味着着一个人对对另一个人人的统治。目目标是第一一种意义的的控制的基基础，但它它决不应该该成为第二二种意义的的控制的基基础，那样样的话就会会破坏了其其目的。事事实上，目目标管理的的主要贡献献之一就是是它使得我我们能用自自我控制的的管理来代代替由别人人统治的管管理。 一个管理人人员为了能能控制自己己的成就，除除了了解自自己的目标标以外，还还必须了解解些其它情情况。他必必须能够对对照目标来来衡量自己己的成就和和成果。在在企业的所所有重要领领域中，应应该提出一一些明确而而共同的衡衡量标准。这这些衡量标标准不一定定是定量的的，也不一一定要十分分精确，但但必须清楚楚、简单、合合理。它们们必须与业业务有关并并把人们的的注意和努努力指引向向正确的方方向。它们们必须是可可靠的至少其误误差界限是是大家所公公认并为人人了解的。它它们必须是是自用的、用用不着复杂杂的解释或或哲学式的的讨论就能能理解的。 每一个管理理人员都应应该能得到到他衡量自自己的成就就所必需的的情报，而而且要及时时得到，以以便能做出出必要的修修正，获得得所需的成成果。而且且这种情报报应该送交交管理人员员本人而不不是其上级级。它应该该是自我控控制的工具具，而不是是由上级来来控制的工工具。 这点在目前前特别需要要强调。因因为，目前前由于搜集集、分析和和综合情报报的技术的的进步，获获得这种情情报的能力力正在日益益增长。过过去，重要要事件的情情报或者是是根本不可可能得到，或或者得到时时已经太晚晚，以致只只有历史上上的意义了了。但这并并不完全是是一种坏事事。它使得得自我控制制难于见效效，但也使使得上级对对管理人员员的统治难难于见效。由由于缺乏对对管理人员员进行控制制的情报，于于是管理人人员得以按按照他认为为恰当的方方式去行事事。 获得用以衡衡量的情报报的新能力力使得有效效的自我控控制得以实实现。如果果它这样地地被应用，它它就能大大大提高管理理集团的效效率和成就就。但是，如如果这种新新能力被误误用来从上上面对管理理人员进行行控制，那那么这种新新技术就会会瓦解管理理集团的士士气并严重重降低管理理人员的效效率，从而而造成无法法估量的损损害。   自我控制和和成就标准准 目标管理和和自我控制制要求有自自我纪律。它它迫使管理理人员对自自己提出高高要求。它它决不是放放任自流。它它很可能导导致要求过过高而不是是要求过低低。事实上上这正是人人们对这一一概念提出出的主要批批评。(见第十九九章，特别别是有关对对马斯洛YY理论的批批评。) 目标管理和和自我控制制假设人们们是愿意承承担责任的的，愿意做做出贡献的的，愿意有有所成就的的。这是一一个大胆的的假设。但但我们知道道，一般讲讲来，人们们希望担当当适合于他他们的事。 如果一个管管理人员从从一开始就就假设人们们是软弱的的、不愿承承担责任的的、懒惰的的，那他就就会得到一一些软弱的的、不愿承承担责任的的、懒惰的的人。他败败坏了人。如如果一个管管理人员假假设人们是是强壮的、愿愿意承担责责任的、愿愿意做出贡贡献的，他他可能会遭遭到一些失失望。但是是，管理人人员的职责责就在于使使人们的力力量发挥作作用。而他他要做到这这一点，就就必须从一一开始就假假设人们特别是是管理人员员和专业人人员是想要要有所成就就的。 尤其重要的的是，他必必须把这种种假设用到到目前的受受过教育的的年青人身身上。他们们将成为未未来的管理理人员。当当他们要求求让他们“做出贡献献”的时候，他他们可能并并不知道其其真正意义义。但他们们的这一要要求是正确确的。而且且他们的正正确还在于于管理当局局(包括企业业在内的所所有各种机机构的管理理当局)一直都没没有按照受受过教育的的年青人是是想要做出出贡献的这这种假设来来办事。他他们要求管管理当局以及他他们自己服从目目标管理和和自我控制制的纪律和和要求。 自我首次提提出“目标管理理”这个术语语以来1 见管理的实践一书。11，它已已成为一个个广为流传传的口号关于这个个题目有着着大量的文文献，无数数的管理课课程、讲习习班，甚至至电影。采采用目标管管理这一政政策的公司司有好几百百个但认真真贯彻真正正的自我控控制原则的的却不多。但但是，目标标管理和自自我控制单单有口号、技技术、甚至至政策是不不够的。它它可以说是是一种基本本原则。   一种管理哲哲学 企业所需要要的是一种种能充分发发挥个人的的长处和责责任心、能能统一各种种见解和努努力、能建建立起集体体协作、能能协调个人人目标和公公共利益目目标的管理理原则。目目标管理和和自我控制制使得公共共利益成为为每一个管管理人员的的目标。它它把外部控控制代之以以更严格的的、要求更更高的、更更有效的内内部控制。它它激励管理理人员行动动，并不是是由于别人人要他做什什么事或告告诉他去做做，而是由由于客观的的任务要求求他行动。他他采取行动动，并不是是由于别人人要他行动动，而是由由于他自己己决定他必必须采取行行动换句话话说，他是是作为自由由人而行动动的。 我并不轻易易应用“哲学”这个词，事事实上我宁宁愿完全不不用它。这这个词太大大了。但目目标管理和和自我控制制却可以恰恰当地叫做一种种管理哲学学。它所依据的的是一种管管理职务的的概念，是是有关管理理集团的特特殊需要和和面临的困困难的分析析，是有关关人的，行行动、行为为和激励的的概念。最最后，它适适用于各种种层次和职职能的管理理人员，适适用于大大大小小的各各种组织。它它把客观的的需要转化化成为个人人的目标，从从而保证能能取得成就就。而且这这是真正的的自由。