生产运营管理案例分析28293.docx

生产运营管管理案例分分析Deweyy钉书机公公司运营解解决方案18根据Dewwey订书书机公司两两位经理与与写给总裁裁的信件上上，可以发发现该公司司内部管理理上出现许许多问题，包包括部门之之间权责不不清、库存存与销售之之间的不协协调、部门门内部沟通通不顺畅等等。由于内内部运营不不顺遂，导导致公司市市场份额下下滑、销售售额下降、客客户服务水水平降低，最最终使得公公司内部成成员士气不不振、缺乏乏团队精神神。为更精精准发现DDeweyy公司所存存在的种种种管理问题题，我们将将两位经理理信件内所所提到各种种问题做出出说明与归归纳，以便便能更好的的为这家公公司提出适适宜的改革革建议。问问题分析如如下：1. 产品销售的的淡旺季造造成了需求求不平稳以以及生产平平稳性之间间的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。2. 内部缺少良良好的工作作流程；各各个部门之之间没有良良好协作配配合的精神神，反而相相互抱怨、推推卸责任；各部门之之间信息交交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。3. 公司设立分分店的目的的是为了更更好的接近近和服务顾顾客，但是是仍然有400的货物物是从总部部出货。这这样，总部部对于分店店和自身的的订单不能能一视同仁仁，在旺季季生产能力力不足库存存紧张的情情况下会做做出优先满满足自己订订单的决策策，伤害到到分店的积积极性、服服务水平和和客户的满满意度。这这样，公司司设立分店店的初衷也也没有实现现。4. 公司所做出出的分店和和总部都要要保持一个个月库存的的决定不是是建立在对对需求进行行科学预测测后进行测测算的基础础上的，因因此不尽合合理，也没没有得到分分店的充分分理解。5. 库存能力有有限。仅凭凭借工厂有有限的的库库存能力不不能达到在在淡季储备备库存来满满足旺季需需求的目的的，需要分分店和总部部之间的相相互配合才才能完成。6. 考核体系的的问题。分分店除了要要实现自己己的销售目目标以外，还还要关注其其库存周转转率指标，这这也是造成成分店不愿愿意增加库库存的重要要原因。7. 以上的问题题的直接后后果就是公公司服务水水平的下降降，客户满满意度的降降低，市场场占有率的的下降。根根据销售经经理的说法法，公司的的市场份额额下降了110-15。由以上上所整理出出的七点问问题可以发发现，該公公司内部所所存在的管管理问题其其实是环环环相扣的，但但是可以总总结为两大大方面组织内部部管理、淡淡旺季生产产库存管理理为解决决其所面临的的难题，我我们将从上上述两方面面着手，分分别提出相相应的解决决方案与建建议。内部管理流流程问题改改善基于此前一一年分店与与总部在销销售与库存存等环节出出现的各种种问题，DDeweyy公司最大大的问题在在于它的组组织结构不不合理、职职能分工不不清、内部部沟通机制制不顺畅、绩绩效考核指指标无法有有效反映出出公司的战战略目标。如如果不能妥妥善解决这这些问题，那那么公司的的生产、库库存和销售售将很难在在公司既有有战略意图图上取得协协调。结合合针对这些些问题的分分析，为适适应市场竞竞争、扩大大市场份额额以及更理理性化地管管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。一、 组织结构改改革1. 分离分店的的销售与库库存职能由于分店在在进行销售售的同时，还还需管理自自己的库存存，为降低低库存周转转率，分店店势必在淡淡季减少订订货。其组组织结构图图见图1。而在旺旺季库存不不够时，总总部亦难以以同时满足足如此大的的订货量，从从而造成无无论淡旺季季，分店库库存空间均均未得到合合理利用，完完全背离了了当初设立立分店的初初衷。当初初开分店之之目的是增增加市场范范围、让顾顾客减少提提前订货期期以提高服服务水平。总部分店1分店2分店3分店4销售库存销售库存销售库存销售库存销售生产库存图1 改革革前组织结结构图因此，分离离分店的销销售与库存存职能，使使分店能专专心于销售售，才能回回到设立分分店库存的的轨道。其其改革后的的组织结构构图见图22。总部职职能众多，比比如生产、销销售、库存存、人事和和财务等等等。在这些些职能之中中，设立营营运部门，由由营运部门门主管销售售、生产和和库存。其其中销售部部分包括分分店1、2、3、4的销售工工作和总部部自身的一一部分销售售工作。而而库存部分分则包括与与分店同时时存在的库库存1、2、3、4和总部的的库存。总部营运部门销售生产库存分店1分店3分店2分店4总部销售库存1库存3库存2库存4总部库存图2 改革革后组织结结构图2. 总部统一规规划与管理理各分店库库存通过图2可可以看到，分分店的销售售与库存职职能分离后后，由总部部统一通过过建立内部部ERP系统统规划与管管理各分店店库存，分分店原库存存管理的人人员亦由总总部统一管管理。总部部可以根据据分店的销销售情况和和市场走势势预测，组组织生产，制制订生产计计划，使生生产保持相相对平稳。并并利用淡旺旺季差别合合理调配库库存量，制制订库存周周转计划，调调控包括运运输在内的的一系列流流程，例如如在淡季将将生产的产产品按比例例转移到分分库存中，以以填补旺季季的生产能能力不足，从从而最终达达到库存的的专业化管管理。3. 分店职能仅仅包括产品品销售与市市场走势预预测，以及及售后服务务分店在分离离掉库存管管理后，其其职能仅包包括产品销销售与市场场走势预测测，以及售售后服务等等（见图22）。这样样它们将不不会因为考考虑库存周周转率而虚虚报预测，而而可以专心心于开拓市市场、提高高预测准确确度和售后后服务质量量。在销售工作作中，分店店的重心将将转移到开开发市场、扩扩大市场份份额上。由由于没有库库存压力，分分店利用其其最接近市市场的优势势，将会提提供关于市市场形势的的非常准确确的预测，对对总部的统统一库存规规划起到相相当强的指指导作用。另外，售后后服务质量量关系是顾顾客满意度度的一个重重要的衡量量标准。分分店可以利利用剥离库库存职能后后节省的精精力集中投投入到提高高售后服务务质量上去去，从而为为顾客满意意度的提高高起到推动动作用。二、 业务流程改改革1. 销售管理分店争取到到销售定单单后，直接接向总部发发送订货要要求，由总总部来调动动库存满足足顾客的订订货需求。另另外，分店店具有以季季度和年度度为单位的的销售汇报报以及销售售预测责任任，这些预预测将为总总部的库存存管理提供供非常有价价值的信息息，见图33销售业业务流程图图。图3 销售售业务流程程图产品售出后后，分店必必须投入精精力负责售售后服务。售售后服务质质量的的高高低直接关关系到顾客客满意度的的高低。因因此，分店店负有与总总部共同提提高顾客满满意度的责责任。2. 库存管理首先需要建建立的是DDeweyy公司内部部的ERPP系统。在在公司现有有计算机系系统的基础础上，设置置连接所有有库房的计计算机系统统。公司有有使用计算算机系统的的先天基础础，每个分分库存都有有自己的一一套计算机机系统，通通过使用计计算机系统统的各种库库存都很齐齐全。现在在所要做的的只是花费费少量的费费用，建立立内部的EERP系统统，联接各各个分库存存计算机系系统，如图图4Dewwey公司司内部ERRP系统图图。图4 Deewey公公司内部EERP系统统图总部通过内内部ERPP系统实时时监控各分分店库存。接接到分店的的订货单后后，总部通通过内部EERP系统统，以就近近原则调配配各个分店店库存满足足分店的订订货需求。总部根据以以往销售量量和分店的的销售预测测制定生产产计划，尽尽量达到平平稳生产的的目的。在在淡季可将将产品按比比例运到各各个分店的的库存空间间，从而缓缓解旺季的的生产压力力。在运输过程程中，考虑虑到淡季供供货时间与与生产的矛矛盾并不突突出，可以以在运输系系统上进行行改善，比比如从陆路路运输转换换成水路或或海路运输输，以降低低物流成本本。三、 沟通机制从案例中我我们可以看看到，公司司存在的一一个很大的的问题就是是沟通问题题。库存经经理、销售售经理、生生产经理都都仅仅只是是从各自本本部门的利利益出发去去看待所遇遇到的问题题。分店的的销售经理理在旺季缺缺货时不能能及时得到到货物补充充、在淡季季时又不愿愿意增加自自身的库存存数量。这这就造成了了生产经理理安排生产产的困难以以及库存经经理在调度度货物上的的不便。为了诸如此此类的问题题，我们提提出如上所所述的的组组织模式。总总部把所有有的库存交交给库存经经理管理。各各分店的销销售经理负负责进行年年度需求预预测，当然然预测的准准确度是与与销售经理理的绩效挂挂钩的。库库存经理则则在需求预预测的基础础上同生产产经理沟通通，安排生生产，并负负责把货物物及时地送送到分店的的仓库。淡淡季时，每每月的生产产量由库存存经理按比比例分配给给各个分店店，以备旺旺季之用。生生产经理在在保证基本本稳产的前前提下可以以自主地安安排工作。比比如在淡季季时可以大大规模向供供应商进货货，以获得得便宜的价价格。在淡淡季时还可可以解雇一一些技术含含量不高的的工人，或或者组织在在职培训等等。运输经经理的建议议也可以被被考虑，即即在淡季时时分店对货货物需求不不那么迫切切时，可以以采用海运运的形式以以减少运费费。1预测年度总需求2预测每月需求量定期报告库存水平营运总监库存经理 生产经理分店销售经理定期接触，以便生产经理及时了解库存规模库存经理定期了解各分店的销售及库存量1讨论安排合适生产规模2根据月度预测调整生产图5 沟通通机制示意意图在这种模式式下。分店店销售经理理与生产经经理和库存存经理之间间的沟通就就显得相当当重要，因因为分店的的销售经理理对全年需需求的预期期直接影响响到生产经经理的生产产安排，需需求预测与与实际销售售之间的差差别必然造造成库存成成本的波动动，这也会会影响到库库存经理的的绩效。因因此销售、库库存和生产产之间的沟沟通机制是是必不可少少的。沟通通模式如下下：1 年度总需求求预测由各各分店的销销售经理给给出，预测测准确度作作为销售经经理的绩效效考核指标标。2 生产经理在在年度需求求预测的基基础上以稳稳产为目标标安排合适适的生产规规模（设备备和工人规规模），产产量的小幅幅变化则由由安排工人人加班或休休工来满足足。3 分店经理对对每月的需需求量也要要作出合理理预测，并并与营运总总监和生产产经理定期期（每月）交交流，以便便在需求有有较大变动动时生产经经理可以及及时调整生生产规模。4 库存经理以以各分店上上报的年度度总需求预预测按比例例给各分店店发货，另另外他每月月应与各分分店的销售售经理至少少沟通一次次，了解各各分店实际际销售和库库存的情况况，以便随随时调整各各分店的库库存规模。库库存经理定定期与生产产经理交流流，以便生生产经理及及时了解库库存，微调调月度产量量。另外，当当分店库存存比较充足足或者对货货物需求不不那么迫切切时，库存存经理可以以安排适度度的海运，以以降低运输输成本。四、 绩效考核1对销售售经理的绩绩效考核由于在新的的组织框架架中我们采采用了总部部设库存经经理整体协协调各个分分店的库存存情况，并并且由总部部来承担所所有的库存存成本。这这样做的好好处，一方方面在于分分店的销售售人员就不不会对库存存的增加有有多余的抵抵触情绪，可可以专心做做好销售工工作。另一一方面工厂厂可以顺利利实行平稳稳生产的目目的，在淡淡季增加总总库存（包包括总部库库存和分店店库存），在在旺季则以以多余的库库存满足市市场需求，以以避免生产产频繁变动动带来的额额外成本。需要指出的的是，在这这种存在淡淡旺季差别别的行业中中，在淡季季由于销售下降，企企业资金回流流减少；但原原材料采购购、研发费用等等支出却有有增无减，便会产生不同同程度的资资金紧张问题题。如何防防止企业在淡季发生支付危危机，保持持现金流动的均衡性性，是企业业管理人员必须重点考虑的内容。在淡淡季督促经经销商回款款就成为销售人员员一项重要的工工作，企业业只有及时收回货款，使资金快速回回笼，才能保保证企业资金的安安全，保证证企业利润的真正实现，才能能保证淡季里有有充足的资资金应付各项成本费用支出。所所以货款回回收率就成成为销售经经理绩效考考核的一个个重要指标标。另外，我们们这种基于于全年的整整体需求来来分配库存存的模式能能否成功实实现高效运运作的一个个重要因素素就是企业业对全年预预期销售量量的把握。这这就要求销销售经理在在预测年度度需求的时时候要有很很好的责任任性，否则则过多或过过少的预期期都会给企企业带来损损失。基于于此，我们们把年初预预期需求量量与年终实实际销售量量之间的吻吻合程度也也作为对销销售经理的的一个重要要考核指标标。对销售经理理的绩效考考评指标如如下：考核指标指标说明产品销售额额以考核期内内签订的合合同为依据据销售费用率率（差旅费+公关费+意外开支支+其它支出出）/产品销售售额货款回收率率（上月末收收款+本月应收收款-本月实收收款）/本月实收收款新增客户数数对空白市场场的开发而而获得的客客户客户投诉数数由于售后服服务问题、交交货不及时时及发货失失误被投诉诉的次数预测准确度度年初预测需需求量/年末实际际销售量2对库存存经理的绩绩效考核库存方面的的部门负责责成品库存存控制与调调动以及协协调公司的的生产计划划。运输（配配送）方面面的部门负负责公司所所有的成品品、原材料料的实物运运输和仓储储及进出口口业务。物流部部门先后确确定库存水水准控制、原原材料成本本控制、运运输或配送送费用的控控制、服务务水准的保保持、销售售业绩的增增长和生产产制造成本本的控制等等主要指标标及比重。有有些领域的的考核用一一个指标是是不够的。另另外，对物物流管理部部门的考核核，也要考考虑到物流流管理所直直接影响的的两个主要要部门的业业绩实现。物物流管理部部门10的业业绩表现也也将来自于于销售部门门的业绩实实现（如销销售额的增增长、销售售费用的降降低、零售售客户数目目的增加、市市场份额的的增加等）。同同样，物流流管理部门门业绩表现现的5，还来来自于生产产部门降低低制造费用用的努力。矩矩阵评估的的机制在此此将会使相相互影响的的部门（如如此例中的的物流管理理部门与生生产部门，物物流管理部部门与销售售部门）在在市场工作作中为相同同的目标而而努力。在制订库存存计划的指指标时，如如仅仅考虑虑自身的库库存水准控控制责任，则则可能会通通过采用快快速的运输输方式或非非经济的批批量运输，从从而造成运运输或配送送部门费用用的上涨。甚甚至有时为为了提高反反应速度而而采取的增增加库存点点的手段，也也可能造成成运输或配配送费用的的上涨。所以衡量库库存水准不不应该仅仅仅用一个时时间点（如如年末）的的数据。因因为任何时时间点上的的库存水准准都不会对对公司的营营运资金带带来直接的的影响，而而较长时期期（如一年年）内的库库存水准的的一贯表现现才会对公公司的营运运资金带来来影响。同时，如果果不用一个个点，而采采用几个时时间点（如如12个月末末的库存天天数）的简简单平均数数作为衡量量指标，则则有可能发发生这样的的情况：个个别月份的的库存水准准奇高，而而通过拼命命压低其它它月份的库库存水准，使使得一年下下来的平均均值能够达达到指标，但但是我们的的绩效考核核体系中不不可能那么么面面俱到到。因此每每星期不断断的经理碰碰头沟通与与总结，才才是细碎的的零售管理理和物流管管理得以优优化的关键键。对库存经理理的主要考考核指标如如下：考核指标指标说明库存水平库存平均天天数不超过过X天服务水平订单完成率率、缺货率率、货损运输费用不超过销售售额的X% 淡旺季生产产与库存定定量解决方方案由前所述，为为了更好的的协调总部部与分店的的关系，我我们在组织织结构上下下功夫，将将库存与销销售分离，采采取统一管管理，统一一分配的策策略，并辅辅以相应的的绩效考核核制度。这这样一来，缓缓解了分店店对库存的的顾虑，减减少了不同同部门间的的摩擦，提提高了他们们销售的积积极性。但但另一方面面，这对总总部的生产产以及库存存的控制等等都提出了了更高的要要求。比如如采取何种种生产方式式解决淡旺旺季的需求求波动；各各分店及总总部的安全全库存的设设定以及相相关的运输输方式的选选择等，都都需要总部部进行统一一规划，并并做出战略略性选择。由由此，我们们在原有的的历史数据据的基础上上，对各种种方案都进进行严格的的计算，筛筛选出成本本最小化的的方案。一、 相关数据1、历史需需求数据（单单位：万件件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5广州107.755.53.255.57.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.9891113.115.113.111重庆53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合计403122132231404958675849为了更直观观的观察总总需求的波波动情况，我我们绘制总总需求波动动的折线图图，如下所所示：由图中我们们可以看出出，就全国国范围来说说，对订书书机的需求求具有明显显的淡季和和旺季。基基本上前六六个月处于于销售的淡淡季，从七七月份开始始，需求开开始回升，出出现销售的的旺季。这这一趋势非非常明显。因因此，如何何组织生产产方式，如如何控制库库存成为重重点，也是是难点所在在。2、其它相相关数据1）库存费费用：每月月每万件00.08万万元2）存货消消耗的财务务费用：每每万件2117.5元元（取每件件产品的产产本为5元，短期期月贷款利利率为0.435%）3）工人加加班的额外外成本：每每万件0.3万元（包包括加班工工人的工资资，机器额额外的折旧旧费等等）4）休产导导致的额外外成本：每每万件0.1万元（主主要指虽然然减产但仍仍需付给工工人的工资资）5）临时工工的额外成成本：每万万件0.77万元（主主要是招募募临时工的的费用、培培训费用以以及支付的的工资）6）添置新新设备每年年所需要的的成本：220万元（购购入新设备备需要1000万，五五年报销，根根据直线折折旧法，每每年设备的的折旧费为为20万元）二、 安全库存的的设定要确定总部部的安全库库存，首先先要从各分分店所需的的安全库存存量出发。计计算的思路路是根据各各分店的日日平均需求求和不同的的订货提前前期，并由由以往的数数字获得的的需求标准准差，得出出各分店所所需的安全全库存（这这里Z取1.644，相当于于服务水平平达到955%）。计计算的公式式是：（这这里S代表安全全库存量；d是日需求求量；是订订货提前期期；为不同同提前期需需求的标准准差；z是标准差差的个数），计计算结果如如下表：上海广州北京重庆西安各分店月平平均需求量量1110955日平均需求求量0.370.330.300.170.17订货提前期期04433相应订货提提前期内的的需求标准准差00.40.30.10.2所需的安全全库存01.991.690.660.83所需安全库库存量占平平均需求量量的百分比比00.19889330.18880.132280.16556通过以上计计算我们可可以看出，各各地对安全全库存的量量占需求的的百分比基基本比较接接近，为了了简化模型型，在今后后的计算中中我们都以以该月份需需求量的220%作为为安全库存存量。这里里之所以取取最大值220%作为为我们的设设定安全库库存的比例例，主要考考虑到较高高的缺货成成本，尽量量以安全库库存来防止止缺货。此此外，因为为各地的安安全库存都都设定为其其各自需求求量的200%，因此此，总部的的安全库存存也就应为为总需求量量的20%。在今后后的计算中中，我们都都以该比例例进行计算算。三、 生产方式的的确定由以上的需需求波动图图可以看出出，一年当当中消费者者对订书机机的需求量量具有明显显的差异，即即存在明显显的淡旺季季之分。因因此如果完完全采用平平稳生产的的方式，可可能对库存存的要求较较高，导致致库存成本本的居高不不下。因此此，我们可可以考虑其其它一些生生产计划方方式，通过过比较他们们的成本和和费用，以以成本最小小化的原则则确定最优优方案。备选方案有有以下四种种：方案一：平平稳生产。即即根据全年年的总需求求量，每个个月等量生生产，完全全以库存调调节各个月月份多余的的和不足的的产量，在在设定足够够多的安全全库存的情情况下，其其唯一的缺缺点，或者者费用主要要集中在库库存费用以以及存货所所占用的财财务费用。方案二：劳劳力不变，工工作时间变变（加班）。即即采用现有有的工人，根根据不同月月份需求量量的不同，通通过延长或或缩短工作作时间的方方式提供生生产，在一一定程度上上缓解库存存的压力。采采用这种方方案库存费费用和存货货的费用相相应会降低低，但同时时，休产或或加班，尤尤其是加班班需要支付付给工人加加班费。方案三：增增加劳力，原原有工人的的工作时间间也变（加加班）。即即根据方案案二所提供供的产品产产量还不能能满足产品品的需求。在在这种情况况下，我们们通过请零零时工，在在旺季时增增加生产，以以更好的满满足旺季时时的需求。从从而在淡季季时可以不不用生产太太多的产品品，进一步步缓解库存存的压力，减减少库存和和存货的费费用。但此此时请零时时工的费用用，包括培培训等方面面的费用必必须要考虑虑进去。方案四：增增加劳力，原原有工人的的工作时间间也变（加加班），同同时添置新新的设备。在在第三种方方案下，通通过使用零零时工加大大生产力度度，但其产产能未必能能达到月需需求量最大大时候的产产量，主要要是存在生生产设备上上的产能的的瓶颈。因因此，通过过购入新的的设备，可可以使生产产能力与市市场需求完完全吻合。我们通过以以上数据（第第一部分），分分别计算四四个不同方方案下的成成本与费用用。首先，计算算出各个月月份计划需需要生产的的产品的数数量。一方方面，有第第一部分给给出的十二二个月的需需求量；另另一方面根根据第二部部分给出的的20%的安安全库存比比例，可以以计算出每每个月份需需要达到的的安全库存存的量，由由此可以得得出每个月月份计划的的生产量。计计算的公式式为：（为本月的的需求量；为本月的的安全库存存；为上个个月的安全全库存）。最最后计算结结果为：需要说明的的是，第一一个月的上上一期安全全库存是用用上一年的的十二月份份的安全库库存来做的的，即9.8万。以下就四个个方案的不不同成本和和费用分别别进行计算算。方案一：平平稳生产1）根据计计划需要生生产的量和和平稳生产产条件下实实际每月生生产的量，计计算出库存存。2）根据库库存的费用用（0.008万元/每万件每每月）和存存货占用的的财务费用用（每万件件217.5元）计计算出平稳稳生产方式式下的总成成本。见下表（表表1）：（单单位：万）方案二：劳劳力不变，工工作时间变变（加班）1）由工人人加班提供供的产量加加上原有的的产量计算算出此时工工人的总产产量。2）计算实实际的总产产量和计划划产量之差差。3）由第二二步计算结结果得出安安全库存以以外的库存存量，并由由此计算出出所需的库库存成本以以及存货所所占用的财财务费用。4）根据工工人加班提提供的产量量值计算出出加班额外外增加的成成本。（每每万件0.3万元）5）计算休休产所减少少的产量以以及由此增增加的额外外成本。见下表（表表2）：（单单位：万）需要说明的的是：（11）在第二二种方案下下，工人在在正常工作作时间内提提供的产品品数量在淡淡季时候（一一月到六月月）为355万，旺季季时候（77月到12月）为为45万。（2）由于加加班时间以以及设备等等方面的限限制，每月月加班工人人所提供的的额外产量量不能超过过5万件。方案三：增增加劳力，原原有工人的的工作时间间也变（加加班）。1）由工人人加班提供供的产量以以及聘用临临时工所增增加的产量量加上原有有的产量计计算出此时时工人的总总产量。2）计算实实际的总产产量和计划划产量之差差。3）由第二二步计算结结果得出安安全库存以以外的库存存量，并由由此计算出出所需的库库存成本以以及存货所所占用的财财务费用。4）根据工工人加班提提供的产量量值计算出出加班额外外增加的成成本。（每每万件0.3万元）5）根据临临时工提供供的产量值值计算出额额外的成本本（每万件件0.7万元元）6）计算休休产所减少少的产量以以及由此增增加的额外外成本。具体计算结结果见下表表（表3）：（单单位：万）需要说明的的是：由于于设备等方方面的限制制，每月零零时工所能能提供的额额外产量不不能超过110万件。方案四：增增加劳力，有有加班，同同时添置新新的设备。方案四的计计算步骤与与方案三的的基本一样样，在这里里需要说明明的是：由由于购置了了新的设备备，因此临临时工人的的产量就没没有限制的的因素了，因因此实际的的总产量可可以与市场场情况完全全吻合。具体计算结结果见下表表（表4）：（单单位：万）小结最后，为了了更清楚的的表示出四四种方案下下的每月生生产计划和和每月安全全库存以外外的库存量量，我们用用以下两个个图来表示示：根据最后四四种方案计计算的总成成本合计（显显示在表11至表4中），我我们可以得得出，第二二种方案是是最优方案案，我们采采取第二种种方案作为为我们安排排生产的方方式：即在在不增加工工人数量的的情况下，根根据市场需需求，适当当的增加或或减少工作作时间来调调节。四、 运输方式的的确定现在出现了了一种新的的情况，即即从总部上上海到广州州分店开通通了一条新新的海运。这这对我们起起来说可能能是一种机机会，可以以考虑从总总部到广州州的货由原原来的铁路路运输改称称海运。单单从定性的的角度来考考虑：改成成海运，可可以节省运运输费用。同同时由于海海运时间较较长，相当当于提供了了一个临时时周转仓库库，减少了了库存成本本。但是在在节省运输输和库存成成本的同时时，因为订订货提前期期的增长，海海运也加大大了需求的的波动，这这需要总部部对广州的的需求设置置更高的安安全库存标标准，进而而导致季度度需求波动动的加剧，增增加了生产产成本。经经过计算，若若改用海运运，库存和和运输每年年分别可以以节省2.24和119.5万万元，而生生产成本将将增加133.9万元元，两者相相权，改用用海运利大大于弊，值值得采用。五、 生产和运输输方案综上，建议议Deweey公司采采取旺季原原有工人加加班，淡季季小量减产产的措施，同同时改用海海运运输总总部至广州州的货物。生产运作管管理是对生生产运作系系统的设计计，运行与与维护过程程的管理，它它包括对生生产运作活活动进行计计划，组织织和控制。传统生产管管理主要是是以工业企企业，特别别是制造业业为研究对对象，其注注目点主要要是一个生生产系统内内部的计划划和控制，一一般称为狭狭义的生产产管理学，其其内容主要要是关于生生产的日程程管理和在在制品管理理。生产运作管管理学内涵涵和外延大大大扩展了了，它将凡凡是有投入入转换产出的的组织的活活动都纳入入其研究范范围，不仅仅包括工业业制造企业业、而且包包括了服务务业、社会会公益组织织及市政府府机构，特特别是随着着国民经济济中第三产产业所占比比重越来越越大，对其其运作的管管理日益重重要，也成成为运作管管理研究的的重要内容容。不仅如如此，现代代生产与运运作管理内内涵范围不不仅局限于于生产过程程的计划、组组织与控制制，而且还还包括运作作战略的制制定、运作作系统设计计、运作系系统运行等等多个层次次的内容。所以，从生生产管理学学到生产与与运作管理理学不仅仅仅是名称的的变化，而而是其研究究的外延和和内涵已有有非常大的的变化。