管理工程师工作标准手册8539.docx

第一部分 企业人力力资源规划划一、影响和和制约组织织结构的因因素有以下下六个方面面：1）信信息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。3）经营战略。结构服从经营战略 ，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。二 、企业业组织机构构的设置（一一）组织结结构的种类类、特点及及适用范围围1、 直直线制直线线制是一种种最简单的的集权式组组织结构形形式，又称称军队式结结构。其领领导关系按按垂直系统统建立，不不设立专门门的职能机机构，自上上而下形同同直线。² 优点：结结构简单、指指挥系统清清晰、统一一；责权关关系明确；横向联系系少，内部部协调容易易；信息沟沟通迅速，解解决问题及及时，管理理效率比较较高。² 缺缺点：缺乏乏专业化的的管理分工工，经营管管理事务依依赖于少数数几个人，要要求企业领领导人必须须是全才。当当企业规模模扩大时，管管理工作会会超过个人人能力所限限，不利于于集中精力力研究企业业管理的重重大问题。² 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点：²u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能能保证统一一指挥，又又可以发挥挥职能管理理部门的参参谋、指导导作用，弥弥补不足缺点：横向向联系、协协作困难；请示，汇汇报，无大大问题² 适适用范围：规模中等等的企业。随随着规模的的进一步扩扩大，将倾倾向于更多多的分权。3 、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。² 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。uu 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 5、 分公司与子公司的区别u 子公司：受集团或或母公司控控制，但在在法律上独独立的法人人企业。特特点：有自自己的公司司名称和董董事会，有有独立的法法人财产，可可以以自己己名义从事事业务和民民事诉讼活活动。u 分分公司：母母公司的分分支机构或或附属机构构。特点：在法律和和经济上均均无独立性性，不是独独立的法人人企业。没没有自己的的独立名称称和董事会会，资产是是母公司资资产的一部部分；在资资不抵债情情况下，母母公司对其其债务负责责。（二） 部门结构构设计：1、部门结结构的模式式5种：直直线制、直直线职能制制、事业部部制、模拟拟分权制、矩矩阵制结构构。与组织织结构相比比少了子公公司、分公公司多了模模拟分权制制。2、部门结结构设计原原则共有三三种： 11）以工作作和任务为为中心来设设计部门结结构。设计计结果是直直线制、直直线职能制制、矩阵结结构。即广广义的职能能制组织结结构模式。最最大的特点点是具有明明确性和高高度稳定性性。适用于于企业规模模小。 22）以成果果为中心来来设计部门门结构，事事业部制和和模拟分权权结构。事事业部制适适用于大型型企业。 3）以关关系为中心心。只出现现在特别巨巨大的企业业或项目中中。如某些些跨国公司司。（三）组织织机构调整整。组织结构分分析：组织织结构现状状分析、组组织决策分分析、组织织关系分析析。 。组织结结构分析主主要有三方方面：（11）随着内内外环境变变化，从而而导致企业业经营战略略和目标改改变，需要要增加，加加强，取消消职能（22）那些是是决定企业业经营的关关键性职能能，置于中中心位置（33）分析各各种职能的的性质和类类别：成果果性，支援援性，附属属性，高层层领导工作作。在分析决决策应当放放在哪个层层次或部门门时，要考考虑的因素素有：1）决决策影响的的时间。影影响时间短短放给下层层或某个具具体部门。22）决策对对职能的影影响面。只只涉及某一一项职能，由由最低层次次决策；涉涉及多项职职能由较高高层决策。33）决策者者所需具备备的能力。复复杂和战略略性决策由由较高层次次来做。44）决策的的性质。常常规性、重重复性决策策可由较低低层次去决决定，“例外性”、非程序序性决策则则由较高层层次来决定定。三、企业人人员计划的的制定：首首先要进行行岗位分析析也就是工工作分析。（一）岗位位分析的主主要内容：1、岗位位名称的分分析2、岗岗位任务的的分析3、岗岗位职责的的分析4、岗岗位关系的的分析5、岗岗位劳动强强度和劳动动环境的分分析6、岗岗位对员工工知识、技技能、经验验、体格、体体力等必备备条件的分分析。 岗位设设置的基本本原则：“因事设岗岗”是岗位设设置的基本本原则。具具体设置岗岗位时还应应该注意考考虑以下几几个方面：1、岗位设设置的数目目符合最低低数量的原原则2、所有岗岗位有效配配合，保证证组织的总总目标、总总任务的实实现3、每个岗岗位发挥积积极效应，与与其他相关关岗位之间间的相互关关系是否协协调4、所有岗岗位是否体体现了经济济、科学、合合理、系统统化的原则则。（一） 岗位工作设设计的改进进：1、扩大工工作范围，丰丰富工作内内容，合理理安排工作作任务。11）工作扩扩大化，包包括横向扩扩大工作和和纵向扩大大工作。22）工作丰丰富化2、 工作满负荷荷。低负荷荷影响成本本下降，造造成人力、物力、财力力的浪费；超负荷，高高效率不会会长久，影影响员工的的心理健康康，给设备备带来不必必要的损害害。3、 劳动环境的的优化。四四、 劳动动组织相关关知识 11、 劳动动定员的定定义：劳动动定员是在在一定时期期内和一定的技技术组织条条件下，对对企业配备备各类人员员所预先规规定的限额额，或者说说是企业用用人的数量量与质量的的界限。劳动定员的的原则：11）定员必必须以保证证实现企业业生产经营营目标为依依据。2）定定员必须以以经精简、高高效、节约约为目标。33）各类人人员的比例例关系要协协调。4）要要做到人尽尽其才，人人事相宜。55）要创造造一个贯彻彻执行定员员标准的良良好的内外外环境。2、 劳动定额的的定义：劳劳动定额是是在一定的的生产技术术和组织条条件下，为为劳动者生生产一定量量的合格产产品或完成成一定量的的工作预先先规定的活活劳动消耗耗量的标准准。劳动定定额有两种种基本的表表现形式，即即时间定额额（或者工工时定额）和和产量定额额。二者成成反比关系系。3、 劳动定额的的种类：11）现行定定额2）计计划定额33）不变定定额4）设设计定额4、 劳动定员定定额标准的的分类。11）按其使使用范围可可分为全国国通用标准准、行业通通用标准和和企业标准准2）按其其综合程度度，分为单单项标准和和综合标准准。5、 定额标准的的形式一般分分为：单位位用工标准准和服务比比例标准。单单位用工标标准是定员员标准的主主要形式；服务比例例标准是指指服务人员员与服务对对象的比例例标准。四、 企业业人员供给给、需求、供供需平衡分分析（一）人人力资源供供给预测的的两种方法法：1、人人力资源信信息库1）技技能清单适合于于一般员22）管理能能力清单适合管管理人员 包括：aa、管理幅幅度范围bb、管理的的总预算cc、下属的的职责d、管理对对象的类型型e、受到的的管理培训训f、当前的的管理业绩绩 2、管管理人员接接替模型。企业各部门门对员工的的补充需求求量主要包包括两部分分：因各部部门实际发发展需要而而必须增加加的人员（11）自然流流失（2）内内部流动（33）跳槽 企业外部人人力资源供供给的主要要渠道有：大中专院院校应届毕毕业生，复复员转业军军人，技职职校毕业生生，失业人人员，其他他组织在职职人员，流流动人员。其其中不容易易预测的是是城镇失业业和流动人人员。（二）人力力资源需求求预测五种种方法：11、集体预预测法（也也称德尔菲菲预测技术术）：匿名名，要求不不精确2、回回归分析法法3、劳动动定额法44、转换比比率法 公公式：计划划期末需要要的员工数数量=目前前的业务量量+计划期期业务的增增长量/目目前人均业业务量×（1+生生产率的增增长率）看看书上的例例题。5、计计算机模拟拟法 （三）人力力资源供求求平衡分析析人力资资源供求平平衡是企业业人力资源源规划的目目的。1、 解决企业人人力资源供供不应求的的方法有66种：1）相相对富余的的人调往空空缺职位22）培训或或晋升，补补充高技术术人员短缺缺，内部无无法满足时时拟定外部部招聘计划划。3）采采取应急措措施，延长长工时适当当加报酬。44）提高劳劳动生率，机机器代替人人。5）聘聘用非全日日制临时工工6）聘用用全日制临临时工2、 解决企业人人力资源供供大于求（过过剩）的方方法有7种种：1）永永久辞退22）合并精精简3）提提前退休44）提高人人员素质制制定轮训计计划5）开开办第三产产业6）减减少工作时时间随之降降低工资水水平7）多多人分担一一人或少数数人完成的的工作，降降低工资水水平。五、企业人人力资源管管理制度与与费用预算算。了解人力力资源管理理制度规范范的类型1、企业基基本制度。它它是企业的的“宪法”，是企业业制度规范范中带有根根本性质的的，规定企企业形成和和组织方式式，决定企企业性质的的基本制度度。2、管理制制度。是对对企业管理理各基本方方面规定活活动框架，调调节集体协协作行为的的制度。3、 技术规范。它它是涉及某某些技术标标准、技术术规程的规规定。4、 业务规范。它它是准对业业务活动过过程中那些些大量存在在、反复出出现、又能能摸索出科科学处理方方法的事物物所制定的的作业处理理规定。5、 个人行为规规范。它是是所有对个个人行为起起制约作用用的制度规规范的统称称，它是企企业组织中中层次最低低、约束范范围最宽，但但也是最具具基础性的的制度规范范。（二） 了解制度度化管理的的概念及实实质u 1、“制度化管管理”的定义：以制制度规范为为基本手段段协调企业业组织集体体协作行为为的管理方方式。2、制度化化管理的主主要特征：1、在劳劳动分工的的基础上，明明确规定每每个岗位的的权力和责责任，并把把这些权力力和责任作作为规范而而制度化22、按照各各机构、各各层次不同同职位权力力的大小，确确定其在企企业的地位位，从而形形成一个有有序的指挥挥链或等级级系统，并并以制度形形式巩固下下来3、以以文字形式式规定职位位特性以及及该职位对对人的应有有素质、能能力等要求求，根据通通过正式考考试或者训训练和教育育而获得的的技术资格格来挑选组组织中所有有的成员44、在实行行制度管理理的企业中中，所有权权与管理权权相分离，管管理人员不不是所管理理企业的所所有者，只只是根据法法律制度赋赋予的权力力暂时处于于拥有权力力的地位55、管理人人员在实施施管理时有有三个特点点：一是根根据因事设设人的原则则，每个管管理人员只只负责特定定的工作；二是每个个管理者均均拥有执行行自己职能能所必要的的权力；三三是管理人人员所拥有有的权力要要受到严格格的限制，要要服从有关关章程和制制度的规定定。这些规规定不受个个人感情的的影响，普普遍适用于于所有情况况和所有的的人。6、管管理者的职职务是管理理者的职业业，他有固固定的报酬酬，具有按按资历、才才干晋升的的机会，他他会忠于职职守，而不不是忠于某某个人。3、制度化化管理的优优越性：11、个人与与权力相分分离2、是是理性精神神合理化的的体现3、适适合现代大大型企业组组织管理的的需要。六六、人力资资源管理费费用预算一一 编制工工资项目预预算的基本本程序和要要求1、工资项项目的预算算：（1）分分析当地政政府有关部部门本年度度发表的最最低工资标标准对工资资预算的影影响（2）分分析当年同同比的物价价指数，是是否大于或或等于最低低工资标准准增长幅度度。（3）分分析当地政政府有关部部门发布的的工资指导导线。（44）掌握并并理解企业业高层领导导对下一年年度工资调调整的意向向。决定工工资增长幅幅度时，取取“物价指数数增长水平平”和“最低工资资标准增长长水平”二者中高高的一个作作为调整工工资的标准准。2、社会保保险费与其其他项目的的预算：步步骤为：（11）分析和和对照国家家的有关规规定，对涉涉及员工权权益的项目目有无增加加或减少，标标准有无提提高或降低低（2）应应当掌握本本地区有关关部门发布布的各种有有关员工工工资水平的的数据资料料（3）企企业中上一一年度工资资水平及社社会保险等等方面的相相关统计数数据和资料料。二 企业人人力资源管管理费用的的项目构成成 1、工工资项目。员员工工资总总额是指企企业在一定定时期内直直接支付给给本企业全全部员工的的劳动报酬酬总额，主主要是计时时工资、基基础工资、职职务工资、计计件工资、奖奖金、津贴贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他费用。 3、其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。第二部分、招 聘 与 配 置第一节 招聘需求分析² 组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。² 组织人力力资源配置置状况分析析：五方面面的分析内内容（1）人人与事总量量配置分析析。（2）人人与事结构构配置分析析. 它它是指不同同性质、特特点的事应应由具有相相应专长的的人去完成成,把各类类人员分配配在最能发发挥专长的的岗位上,做到人尽尽其才,才才尽其用。（3）人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人与事质量配置不符主要有两种情况：a、人员素质低于岗位要求进行职业培训，降职。b、人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位。（4）人与工作负荷是否合理状况分析。 若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。 （5）人员员使用效果果分析。针对不同同能力、绩绩效的情况况，应采取取不同的措措施：a、对于能能力高、绩绩效好的员员工，是价价值最高的的员工，单单位要留住住他们，重重用他们；b、对于能能力低、绩绩效好的员员工，应鼓鼓励保持原原有工作热热情，通过过培训提高高能力；c、对于能能力高、绩绩效差的员员工，应找找出影响绩绩效的因素素，努力帮帮助他们在在以后的工工作中提高高绩效；d、对于能能力低、绩绩效差的员员工，应该该关注他们们是否还有有可能改善善目前的状状况，或通通过培训或或搞好激励励，或者调调整岗位，以以使人与事事匹配。² 招聘需求求产生的三三种情况：1、组织人人力资源自自然减员：员工离职职或调动、退退休、短期期休假等。2、组织业业务量的变变化使得现现有的人员员无法满足足需要。3、现有人人力资源配配置情况不不合理。第二节、招招聘准备² 工作分析析方法的选选择·工作分析析的基本方方法：1、观观察法2、面面谈法3、调调查问卷法法4、工作作日志5、工工作实践66、典型事事件法·应根据具具体的目的的和实际情情况，选择择工作分析析的方法：1、根据目目标进行选选择。2、根据岗岗位特点进进行选择。3、根据实实际条件进进行选择。·工作说明明书的编写写要求：11、清晰。22、具体。33、简短。·编写工作作说明书应应注意的事事项：1、以逻辑辑的顺序来来组织编写写工作职责责。2、使用通通俗的语言言，尽量避避免使用过过强技术性性的术语。3、应该表表明各项职职责所出现现的频率。² 招聘策略略·招聘策略略包括：11、招聘地地点策略22、招聘时时间策略33、招聘渠渠道和方法法的选择44、招聘人人员策略55、招聘宣宣传战略的的选择·招聘计划划一般包括括（选择题题）：1、人人员需求清清单2、招招聘信息发发布的时间间和渠道33、招聘团团人选4、招招聘者的选选择方案55、招聘的的截止日期期6、新员员工的上岗岗时间7、招招聘费用预预算8、招招聘工作时时间表9、招招聘广告样样稿·招聘的人人员策略：1、企业主主管应积极极参与招聘聘活动。2、招聘人人员的标准准之一是热热情。3、招聘人人员应该是是一个公正正的人。4、招聘人人员的其他他要求。具具备专业知知识、心理理学和社会会经验，有有良好的职职业道德、举举止儒雅、文文明、办事事高效。·招聘的地地点策略：1 选择招聘范范围。2 就近选择以以节省成本本。3 选择地点应应该有所固固定。·招聘时间间策略：11在人才才供应高峰峰时招聘。2计划好招聘的时间。² 招聘渠道分析内、外部招聘的优缺点：内部招聘外部招聘优点·对人员了了解全面，选选择准确性性高。·了解本组组织，适应应更快。··鼓舞士气气，激励性性强。·费用较低低。·来源广，有有利于招聘聘高质量人人员。·有利于组组织创新缺点·来源少，难难以保证招招聘质量，造造成“近亲繁殖殖”。·可能会因因操作不公公等造成内内部矛盾。·筛选难度度大，时间间长。·进入角色色慢。·了解少，决决策风险大大·招聘成本本大。·影响内部部员工积极极性。·内部招聘聘优先于外外部招聘，外外部招聘情情况：补充充初级岗位位，获取现现有员工不不具备的技技术，获得得能够提供供提供新思思想的并具具有不同背背景的员工工。至少保保留10%的中、上上层岗位供供外部招聘聘。不同招聘聘方法适用用的招聘对对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员员一般中介机机构中下级人员员热门高级人人员猎头公司热门、尖端端人员中下级人员员上门招聘初级专业人人员有经验的人人员熟人推荐专业人员非专业人员员·发布招聘聘信息媒体体的选择根据1、根根据各种媒媒体的特点点进行选择择。根据2、根根据媒体的的受众特点点进行选择择。根据3、根根据媒体的的广告定位位进行选择择。发布信息息媒体的特特点和适用用范围：优点缺点适用范围报纸发行量大，信信息传达快快；广告大大小可以灵灵活选择阅读对象复复杂，很多多读者不是是岗位候选选人；保留留时间短；纸质和印印刷质量会会对广告设设计造成限限制适合在特定定地区招聘聘；适合候候选人数量量大的岗位位；适合流流失率较高高的行业或或职业杂志接触目标群群体概率比比较大；便便于保存；纸质和印印刷质量相相对报纸好好广告预约时时间长；申申请岗位的的期限也比比较长；发发行的地域域可能较为为分散寻找的岗位位候选人相相对集中在在某个专业业领域；适适合空缺岗岗位并非迫迫切需要补补充、且地地区分布较较广情况广播电视有较强冲击击力的视听听效果，容容易给人留留下深刻印印象广告时间短短，不便保保留；费用用昂贵适用招聘大大量人员，易易引起求职职者关注，宣宣传企业形形象-网络信息传播范范围广、速速度快、成成本低、联联系快捷方方便；不受受时间、地地域的限制制信息过多，容容易被忽视视；有些人人不具备上上网条件或或没有使用用计算机的的能力适合大型、合合资、高新新技术企业业和通信领领域中高级级人才的招招聘·猎头公司司的工作程程序1、分析客客户需要2、搜寻目目标目标候候选人3、对目标标候选人进进行接触和和测评4、提交候候选人的评评价报告5、跟踪与与替换·猎头公司司的收费通通常能达到到所推荐人人才年薪的的25%35%。·与猎头公公司合作的的注意事项项1、对猎头头公司进行行资质考察察。2、约约定双方的的责任与义义务。3、选选择猎头公公司最好的的顾问为你你服务。第三节 招 聘 实 施··人员选择择常用的方方法及其特特点1、笔试。通过过测试应聘聘者基础知知识和能力力的差异，判判断其对岗岗位的适应应性2、面试。 应应聘者与考考官直接交交谈，面试试考官根据据应聘者在在面试中的的回答情况况和行为表表现来判断断应聘者是是否符合应应聘者是否否符合应聘聘岗位的要要求。3、情景模模拟测试。 将应聘者者放在一个个模拟的真真实环境中中，让应聘聘者解决某某方面的一一个“现实”问题或达达到一个“现实”目标。通过过考察应聘聘者的行为为过程和行行为效果来来鉴别其工工作能力、人人际交往能能力、语言言表达能力力等综合素素质。4、心理测测试。 通通过一系列列的手段，将将人的某些些心理特征征数量化，来来衡量应聘聘者的智力力水平和个个性方面差差异的一种种测量方法法，其结果果是对应聘聘者能力特特征和发展展潜力的一一种评定。心心理测试具具有客观性性、确定性性、可比较较性等特点点。心理测测试分为能能力测试、人人格测试和和兴趣测试试三种类型型。· 面试中中的常见错错误及改进进1、面试试目的不明明确。2、 不清清楚合格者者应具备的的条件。3、面试缺缺少整体结结构。4、 偏见见影响面试试。分四类类a、第一印印象：也称称为首因效效应，即面面试考官根根据开始甚甚至是面试试前从资料料中得到的的印象对应应聘者作出出评价。b、对比效效应：即面面试考官相相对于前一一个接受面面试的应聘聘者来评价价目前正在在接受的应应聘者的倾倾向。c、晕轮效效应：“以点代面面”从某一优优点或缺陷陷出发去评评价应聘者者的其他方方面。d、录用压压力：当上上级对招聘聘结果有定定额要求是是，考官对对应聘者的的评价就会会偏高。或或由于时间间紧迫，为为完成任务务不得不加加快速度，急急于求成。· 行为描描述面试（简简称BD面试）的的两个假设设前提：1、一个人人过去的行行为能预示示其未来的的行为；2、说和做做是截然不不同的两码码事。· 结构化化面试知识识*结构化化面试是在在面试之前前，已经有有一个固定定的框架或或问题清单单，面试考考官根据框框架控制整整个面试的的进行，按按照设计好好的问题和和有关细节节逐一发问问，严格按按照这个框框架对每个个应聘者分分别作相同同的提问。1、 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。2、 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。· 人员选择时应注意的问题 1、 简历并不能代表本人2、 工作经历比学历重要3、 不要忽视求职者的个性特征4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现机会6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象n 招聘特特殊政策·禁止未成成年人就业业的法律：禁止用人人单位招用用未满166周岁的未未成年人。·照顾特殊殊群体就业业的政策：妇女、残残疾人、少少数民族、退退伍军人·招聘台、港港、澳居民民及外籍员员工符合的的两个条件件：（1）、用用人单位特特殊需要，且且内地暂缺缺适当人选选；（2）、在在劳动部门门指导下进进行公开招招聘3周以以上，仍招招不到所需需人员。·招聘外国国人需具备备的条件：（1）、用用人单位特特殊需要，国国内暂缺且且不违反国国家有关规规定的岗位位；（2）、除除经文化部部批准外，不不得聘用外外国人从事事营业性文文艺演出。n 招聘应应变方案·招聘备选选方案的提提出：1、将其他他部门的人人员调配过过来。2、加班。3、转包。4、寻找大大学生等兼兼职人员。5、租赁员员工。6、工作的的重新设计计。（工作作扩大化、工工作丰富化化、工作满满负荷）·当招聘需需求为正值值（供不应应求）时，常常用的招聘聘方法：1、 外部招聘。2、 内部招聘。3、 内部晋升。4、技能培培训。·当招聘需需求为负值值（供大于于求）时，常常用的对策策：1、招聘冻冻结。2、提前退退休。3、增加无无薪假期。4、裁员。第四节 离职面谈谈·员工离职职的原因分分析1、个个人原因内因22、 组织织内部原因因外因-推力33、 组织织外部原因因外因-拉力·员工离职职面谈通常常由人力资资源专业人人员来进行行。· 离职面面谈的内容容：一般包包括建立融融洽的关系系，面谈的的目的，对对原来工作作的意见，探探究离职的的原因，新新旧工作的的比较，改改进意见，结结论。 离职面面谈的技巧巧：1 离职面谈谈的准备：注意体现现面谈者当当事人的重重视程度（良良好的环境境、齐备的的资料），时时间以20040分钟钟为宜。22 离职职面谈中的的咨询技巧巧：关键是是要让当事事人真正说说出心中的的想法（创创造轻松气气氛，专注注聆听，重重点记录）3 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。·有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。·处理员工辞职申请的注意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来。n 降低员工流失的措施（一） 降低员工流失的物质激励措施 1、支付高工资。 2、改善福利措施。（二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要。2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）3、 诚心心诚意留员员工。4、员工不不同时期企企业的留人人措施：（1）、引引入阶段：注意使员员工尽快适适应环境。（2）、成成长阶段：除了应给给以工作上上的肯定以以外，还须须适度地安安排相关的的技能培训训课程，借借以加深其其专业程度度。（3）、饱饱和阶段：给予适度度的训练、调调职或晋升升。（4）、衰衰落阶段：适当地福福利等方法法来疏导员员工面临衰衰落期的问问题。第三部分 人力资源源的培训与与开发第一一节 建立立培训制度度 具体培训制制度的内容容有哪些？（1）、 培训服务务制度；（22）、 入入职培训制制度；（33）、 培培训激励制制度；（44）、 培培训考核评评估制度；（5）、 培训奖惩惩制度；（66）、 培培训风险管管理制度11、培训服服务制度制制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是对于需要一段时间的转岗培训来说，企业不仅投入费用让员工参加培训，还要提供给学员工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛运用。 2、培训服服务制度是是培训管理理的首要制制度。 3、入职培培训制度体体现了“先培训，后后上岗”“先培训训，后任职职”的原则。 44、企业培培训制度的的主要目的的是激励各各个利益主主体参加培培训的积极极性，这个个激励包括括三个方面面：对员工的的激励。对部门用用其主管的的激励。 对企业本本身的激励励。5、培训评评估考核必必须1000%进行，并并且要标准准一致，评评估考核过过程开放、公公平，方可可达到培训训评估考核核的目的。 6、培训奖奖惩制度是是保障前面面几项制度度能够得以以顺利执行行的关键。值值得注意的的一点是，在在制定培训训奖惩制度度时一定要要明确培训训可能出现现的各种优优劣结果的的奖惩标准准，如果奖奖惩标准不不一或不明明确，则失失去了此制制度的有效效性。 7、通过培培训风险管管理制度规规避培训风风险需考虑虑两点：一一是企业根根据劳动动法与员员工建立相相对稳定的的劳动关系系；二是根根据具体的的培训活动动情况考虑虑与受训者者签定培训训合同，从从而明确双双方的权利利义务和违违约责任。 根据“利益益获得原则则”，即谁投投资谁受益益，投资与与受益成正正比关系，考考虑培训成成本的分摊摊与补偿。 第二节节 制定培培训规划 1、制定员员工发展计计划的步骤骤：（1）进进行人员需需求分析。（22）设计人人员培养方方案和发展展计划。（33）行动方方案的设计计与开发。（44）对人才才培养与发发展活动的的实施与管管理。（55）对人才才培养情况况进行评估估。 2、按按员工发展展规划的层层次，可以以分为三个个层面：（11）整体发发展计划。（22）培训管管理计划。（33）部门培培训计划。 3、从规划划的时间长长短来划分分，基本由由三个部分分组成：（11）长期发发展规划。（22）中期培培训计划。（33）短期（特特定项目）培培训计划。 4、确确定培训需需求和培训训对象的方方法：（11）、运用用绩效分析析方法确定定培训需求求和培训对对象 。（22）、运用用任务和能能力分析方方法确定培培训需求和和培训对象象。（3）、根根据组织发发展需要分分析确定培培训需求和和培训对象象。 5、运运用绩效考考评方法确确定培训对对象，主要要经过以下下步骤： （1）通通过绩效考考评明确绩绩效现状。（22）根据工工作说明书书或任务说说明书分析析绩效标准准或理想绩绩效。（33）确认理理想绩效与与实际绩效效的差距。（44）分析绩绩效差距的的成因及绩绩效差距的的重要性。（55）根据绩绩效差距原原因分析确确认培训需需求和培训训对象。（66）针对培培训需求和和培训对象象拟定培训训计划。 1、 6、运用任任务与能力力分析方法法确定培训训需求和培培训对象的的主要步骤骤：（1）根根据任务分分析获取相相关信息。对对于每个特特定工作的的具体培训训需求来说说，任务水水平分析可可以提供三三方面的信信息：每个个工作所包包含的任务务（即工作作描述中的的基本信息息）；完成成这些任务务需要的技技能（来自自工作说明明书与工作作资格表）；衡量完成成该工作的的最低绩效效标准。（22）对工作作任务进行行分解和分分析。（33）根据工工作任务分分析结果确确定培训需需求和培训训对象。 7、根据据组织发展展需要分析析确定培训训需求和培培训对象的的主要步骤骤：（1）确确认培训标标准。（22）确认培培训可以解解决的问题题。（3）确确认培训资资源。（44）根据组组织需要确确定培训需需求和培训训对象。 88、受训人人员的选择择，最需要要培训的人人无非是三三种人：（11） 通过过必备技能能缺项测评评，确实需需要补充单单项技能的的人；（22）因组织织需要，要要提拔、转转岗、晋升升的人，或或因新技术术、新工艺艺、新设备备、新流程程的推广、使使用而需要要培训的人人；（3）因因组织需要要，或因个个人长远发发展的需要要而需培养养的人。99、培训需需求的层次次分析（1） 组织层层次分析。主主要是确定定组织范围围内的培训训需求，保保证培训计计划符合组组织的整体体目标与战战略要求。（2） 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。（3） 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。10、培训需求的对象分析（1） 新员工培训需求分析。（2）在职员工培训需求分析 11、培训训需求的阶阶段分析（1） 目前培培训需求分分析。（22） 未未来培训需需求分析。基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。1、 12、这几几种培训方方法的适用用性及其特特点。1、适适宜知识类类培训的直直接传授培培训：适宜宜知识类的的培训，特特点：信息息交流的单单向性和培培训对象的的被动性。具具体形式：（1）讲讲授法，又又称课堂演演讲法，是是最基本的的培训方法法：灌输式式讲授、启启发式讲授授、画龙点点睛式讲授授。（2）专专题讲座法法：内容可可能不具备备较好的系系统性。（33）