供应链管理啤酒游戏实验报告牛鞭效应.doc

供给链管理啤酒游戏实验报告牛鞭效应供给链管理啤酒游戏实验报告 第 组 角 色 零售商 批发商 制造商 姓 名 学 号 成 绩 实验报告 实验工程名称 啤 酒 游 戏 所属课程名称 供给链管理 实 验 日 期 20_年_月_日 实验概述 【实验目的及要求】 1.可以模拟供给链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化 2.认识供给链中需求异常放大现象即“牛鞭效应”的形成过程 3.分析p “牛鞭效应”的产生原因 4.找出减少“牛鞭效应”的方法 5每个角色根据客户需求和经营数据，制定订货策略，向供给商订货 6每个角色计算自己的经营业绩 7每个小组画出订货需求变化曲线图，提醒“牛鞭效应” 8分析p “牛鞭效应”的产生原因 9分析p 策略改良后“牛鞭效应”的变化 10找出减少“牛鞭效应”的对策 【实验原理】 牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指供给链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供给商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供给方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。简而言之，牛鞭效应指沿着供给链上游挪动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致平安库存大量增加。实验内容 【实验方案设计】 1、 三人组成团队小组，第一次游戏的第一轮开场。2、 零售商根据消费者需求数量纸牌随机点数和相关经营数据，制定订货策略，向批发商发出订货。3、 批发商根据零售商需求数量零售商订货数量和相关经营数据，制定订货策略，向制造商发出订货。4、 制造商根据批发商需求数量批发商订货数量和相关经营数据，制定消费方案，进展消费。5、 第一轮完毕，下一轮开场，依次进展，每轮都要重复步骤3、4、5，直到系统提示本次游戏停顿。6、 第一次游戏完毕。7、 提早期缩短后进展第二次游戏，游戏过程与第一次游戏相似，只是在途时间为1天。8、 信息共享后进展第三次游戏，游戏过程与第二次游戏相似，只是每个角色可以看到供给链上其他角色的相关信息。9、 每个角色自己计算其经营业绩。10、 每个小组绘制每次游戏的订货需求变化曲线图，提醒“牛鞭效应”。11、 每个小组成员各自分析p “牛鞭效应”的产生原因，分析p 策略改良后“牛鞭效应”的变化，并提出减少“牛鞭效应”的对策。【实验过程】实验步骤、记录、数据、分析p 第一次游戏：在第一次游戏中，零售商、批发商、制造商之间无信息交流，货物在途两天。第1次游戏进程表   零售商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 途二 订货量 供给商延迟供货 初始 30 1 7 0 23 0 2 10 0 13 27 27 3 9 0 4 27 0 4 6 0 25 0 5 8 0 17 23 23 6 5 0 12 23 0 7 10 0 25 0 8 5 0 20 10 10 9 7 0 13 10 0 10 7 0 16 14 14 11 9 0 7 14 0 12 6 0 15 15 15 13 8 0 7 15 0 14 7 0 15 0 15 9 0 6 0 第1次游戏进程表   批发商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 途二 订货量 供给商延迟供货 初始 30 1 0 0 30 0 2 27 0 3 30 30 3 0 0 3 30 0 4 0 0 33 0 5 23 0 10 27 27 6 0 0 10 27 0 7 0 0 37 0 8 10 0 27 0 9 0 0 27 13 13 10 14 0 13 13 0 11 0 0 26 0 12 15 0 11 9 9 13 0 0 11 9 0 14 0 0 20 0 15 0 0 20 0 第1次游戏进程表   制造商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 途二 订货量 初始 30 1 0 0 30 0 2 30 0 0 30 30 3 0 0 0 30 0 4 0 0 30 30 30 5 27 0 3 30 0 6 0 0 33 0 7 0 0 33 0 8 0 0 33 0 9 13 0 20 15 15 10 0 0 20 15 0 11 0 0 33 0 12 19 0 14 6 6 13 0 0 14 6 0 14 0 0 20 0 15 0 0 20 0 小组成绩(第 3组  第1次) 姓名 角色名 延迟 销售 延迟销售赔偿金额 订单 次数 订单 本钱 总计 库存 总计库存本钱 总订货量 销售总本钱 销售总量 销售额 毛利润 净利润 零售商 0 0 5 10 397 39.7 89 226 113 339 110 70.3 批发商 0 0 4 12 439 8.78 79 133.5 89 178 34.5 13.72 制造商 0 0 4 12 465 4.65 81 97.9 89 133.5 28.6 11.95 第一次实验 图1 第一次实验订货需求变化曲线图 第一次实验分析p ：根据图表可以观察出，顾客需求量的变化很小，而零售商，批发商，消费商的订货量却出现很大波动，牛鞭效应显著，整条供给链的赢利为:95.97。第二次游戏：在第二次游戏中，零售商、批发商、制造商之间无信息交流，货物在途一天。第2次游戏进程表   零售商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 订货量 供给商延迟供货 初始 30 1 7 0 23 0 0 2 10 0 13 0 0 3 8 0 5 25 25 0 4 6 0 24 0 0 5 9 0 15 0 0 6 8 0 7 23 23 0 7 5 0 25 0 0 8 6 0 19 0 0 9 10 0 9 20 20 3 10 7 0 19 3 0 0 11 8 0 14 0 0 12 6 0 8 20 20 0 13 7 0 21 0 0 14 10 0 11 0 0 15 8 0 3 0 0 第2次游戏进程表   批发商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 订货量 供给商延迟供货 初始 30 1 0 0 30 0 2 0 0 30 0 3 25 0 5 0 4 0 0 5 15 15 5 0 0 20 20 20 6 23 0 40 0 7 0 0 17 0 8 0 0 17 0 9 20 3 0 30 30 10 0 0 27 0 11 0 0 27 0 12 20 0 7 0 13 0 0 7 0 14 0 0 7 0 15 0 0 7 0 第2次游戏进程表   制造商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 订货量 初始 30 1 0 0 30 0 2 0 0 30 0 3 0 0 30 0 4 15 0 15 20 20 5 20 0 15 27 27 6 0 0 42 0 7 0 0 42 0 8 0 0 42 0 9 30 0 12 0 10 0 0 12 0 11 0 0 12 0 12 0 0 12 0 13 0 0 12 0 14 0 0 12 0 15 0 0 12 0 小组成绩(第 3组  第2次) 姓名 角色名 延迟 销售 延迟销售赔偿金额 订单 次数 订单 本钱 总计 库存 总计库存本钱 总订货量 销售总本钱 销售总量 销售额 毛利润 净利润 零售商 0 0 4 8 304 30.4 88 230 115 345 113.5 75.1 批发商 3 0.3 3 9 311 6.22 65 117 78 156 35.5 19.98 制造商 0 0 2 6 377 3.77 47 71.5 65 97.5 21.8 12.03 第二次实验 图2 第二次实验订货需求变化曲线图 第二次实验分析p ：根据图表可以观察出，顾客需求量的变化很小，而零售商，批发商，消费商的订货量却出现很大波动，牛鞭效应显著，整条供给链的赢利为:107.11。第三次游戏 在第三次游戏中，制造商、批发商、零售商之间实现了信息共享，货物在途一天。第3次游戏进程表   零售商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 订货量 供给商延迟供货 初始 30 1 6 0 24 0 0 2 9 0 15 0 0 3 10 0 5 25 25 0 4 8 0 22 0 0 5 8 0 14 0 0 6 7 0 7 23 23 0 7 9 0 21 0 0 8 7 0 14 0 0 9 6 0 8 22 22 0 10 8 0 22 0 0 11 8 0 14 0 0 12 5 0 9 20 20 0 13 7 0 22 0 0 14 9 0 13 0 0 15 8 0 5 0 0 第3次游戏进程表   批发商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 订货量 供给商延迟供货 初始 30 1 0 0 30 0 2 0 0 30 0 3 25 0 5 0 4 0 0 5 0 5 0 0 5 30 30 6 23 0 12 0 7 0 0 12 0 8 0 0 12 30 30 9 22 0 20 0 10 0 0 20 0 11 0 0 20 0 12 20 0 0 0 13 0 0 0 0 14 0 0 0 0 15 0 0 0 0 第3次游戏进程表   制造商轮次 客户需求 延迟销售 现有库存 途一 订货量 初始 30 1 0 0 30 0 2 0 0 30 0 3 0 0 30 0 4 0 0 30 0 5 30 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 30 30 8 30 0 0 0 9 0 0 0 0 10 0 0 0 0 11 0 0 0 0 12 0 0 0 0 13 0 0 0 0 14 0 0 0 0 15 0 0 0 0 小组成绩(第 3组  第3次) 姓名 角色名 延迟 销售 延迟销售赔偿金额 订单 次数 订单 本钱 总计 库存 总计库存本钱 总订货量 销售总本钱 销售总量 销售额 毛利润 净利润 零售商 0 0 4 8 311 31.1 90 230 115 345 112.5 73.4 批发商 0 0 2 6 231 4.62 60 135 90 180 45 34.38 制造商 0 0 1 3 150 1.5 30 66 60 90 24 19.5 第三次实验 图3 第三次实验订货需求变化曲线图 第三次实验分析p ：根据图表可以观察出，顾客需求量的变化很小，而零售商，批发商，消费商的订货量却相差不大，牛鞭效应不如第一、第二次实验显著。这是由于零售商、批发商、制造商之间的信息是共享的，这就使三者之间有了共同目的，就是使整个供给链最优。整条供给链的赢利为:127.28。【结论】结果首先，由三组实验的结果比照来看，在上下游信息不共享的情况下第一、第二次实验牛鞭效应显著，此时，各个环节是以自己的本钱最低化，利润最大化为原那么的，而在信息共享后第三组实验，零售商、批发商、制造商就会以整条供给链最优为原那么，这样就会很大程度上减少上游供货商的库存。其次，在分析p 问题时要运用科学的方法。当刚开场啤酒供不应求时，应该当机立断，及时进货，保存一个平安库存，防止严重欠货。但订货应该根据需求预测和库存确定进货量，防止库存过多而积压，从而使得啤酒变质，过多的库存同时也会增加库存管理本钱。在进展需求预测时，不仅要进展短期需求预测，还要做长远考虑，进展长期需求预测。各个环节都应该保持一个较为稳定的进货量，这样才会使后续环节作出比拟正确的决策，否那么忽高忽低会使后续的决策者及时在订单很多时候也不敢消费太多。最后，通过这次实验，我们对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，指供给链上的信息流从最终客户向原始供给商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供给链上的各级供给商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进展供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最头的供给商如总销售商，或者该产品的消费商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏向，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供给商往往维持比其下游需求更高的库存程度，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供给链中的上游供给商的消费、供给、库存管理和市场营销风险，甚至导致消费、供给、营销的混乱。这些都需要在以后加强学习。【小结】 零售商：_通过本次实验，我们可以明晰地观察到牛鞭效应,下对牛鞭效应产生的原因及解决方法进展简要分析p 。1、“牛鞭效应”产生的原因：由于下游客户对货物的需求量的信息只传递给了零售商，然后信息又是一级一级的往上传的，这样就使每一级得到的信息受到了限制，就导致每一级只优化了自己的这一条供给链，而没有考虑到整体。而单一的最优并不代表整体的最优，由此次试验就可以看出，每一级都把自己的环节控制的很好，最终却导致最上游的制造商库存太多，进而加大了消费本钱和库存本钱。因此，通过本次实验来看，牛鞭效应产生的主要原因是信息的不畅通，没有从整体的供给链进展考虑。2、“牛鞭效应”的解决方法：1、加强信息共享，以EDI和Inter来快速传递信息，将各角色的库存信息和市场需求即使共享。2、采用科学的方法进展市场需求预测，运用合适的模型来制定订货方案，管理好库存。3、实行结合库存管理JMI，加强责任制。各角色要担起责任，共同管理供给链，分担供给链压力。4、调控好每一级的订货周期，做到需货必有，有货不废。尽可能的采取JIT的管理形式，争取做到零库存。5、制定合理的层次构造，在使整体到达最优时尽可能的使每一级也到达最优。【小结】 批发商：_通过本次实验，我们可以明晰地观察到牛鞭效应,下对牛鞭效应产生的原因及解决方法进展简要分析p 。1、“牛鞭效应”产生的原因：1由于库存本钱小于由于价格折扣所获得的利益，作为批发商的我当然愿意预先多买，宁愿多订货也不能造成缺货的心理，这样订货没有真实的反映需求的变化，从而产生需求变异放大的现象。2由于制造商会把供货期间的需求时间计算在内，我的一次偶尔订货量上升会被制造商误认为是订货增长的趋势。这也适时使需求量无端的被放大了。于此同时，经过第一和第二次实验的比拟，我们可以看出补货供给期越长，需求变动就越大，牛鞭效应就越明显。3假如我出现缺货现象时，零售商会适时的抬高订货量，来赢得更多的订货来满足自己的销售量，订货量虚高，会让我进一步的把我的需求量抬高，这也是牛鞭效应产生的重要原因。2、“牛鞭效应”的解决方法：1进步供给链企业对需求信息的共享性。这可以让供给链的每一个环节都理解到真实的终端客户需求量，不必通过不合理的预测来消费，从而在保证完成任务的同时让自己的库存最小化，也可以保证自己的商品都可以出售，不必应为供给过剩而导致的低价出售。2进步运营管理程度，缩短提早期。企业在传统运作方式下通过确定经济订货批量来降低本钱，而库存相关本钱被认为是不能减少的。要缓解因批量订货而出现的长鞭效应的影响，降低订货本钱与运输本钱是关键。正如我之前的对于牛鞭效应产生的原因的第二点的表达，提早期可以直接关系到我和上游制造商的订货的虚高程度。3零售商和批发商以及制造商之间应该采取利益共享，风险共担的合作方式，不能光以自身利益为重，以为牛鞭效应的产生，不光会引起需求的虚高，还会造成缺货的现象的发生，对每个环节都会造成不良的影响，损害三方的利益。风险利益共担的好处就是可以进展结合库存管理，共同制定库存控制方案，是供需双方能互相协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带，从而降低牛鞭效应。【小结】 制造商：_通过本次实验，我们可以明晰地观察到牛鞭效应,下对牛鞭效应产生的原因及解决方法进展简要分析p 。1、“牛鞭效应”产生的原因：牛鞭效应产生的方法主要是信息不共享。当供给链的各节点企业只根据其来自相邻的下级企业的需求信息进展消费或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，是订货量产生了逐级放大的现象，到达头供给商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏向，需求变异将实际需求量放大了由于这种需求放大效应的影响，上游供给商往往持续比下游供给商更高的库存程度。这种现象反映了供给链上需求的不同步，它说明供给链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。我扮演的制造商。在第一次和第二次实验的时候，我的库存往往比下游的批发商和零售商都要多，因为不知道下一次的需求量，又要防止断货赔款，于是只能进步自己的库存量。这就是我在本次试验中产生牛鞭效应的原因。2、“牛鞭效应”的解决方法：最根本的解决方法就是共享信息。还有就是订货分级管理，在供给短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供给商还可以通过分级管理策略，在适宜时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的标准性；2、加强出入库管理，合理分担库存责任3、缩短提早期，实行外包效劳。一般来说，订货提早期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好方法。躲避短缺情况下的博弈行为。参考历史资料，适当减量修正，分批发送。供给商根据历史资料和当前环境分析p ，适当削减订货量，同时为保证需求，供给商可使用结合库存和结合运输方式多批次发送，这样，在不增加本钱的前提下，也可以保证订货的满足。附录:课堂游戏计算说明 游戏成绩计算表格：个人成绩(第 组  第 次) 姓名 角色名 延迟 销售 延迟销售赔偿金额 订单 次数 订单 本钱 总计 库存 总计库存本钱 总订货量 销售总本钱 销售总量 销售额 毛利润 净利润 零售商 批发商 制造商 计算说明：客户需求：一个个随机产生的介于5到10之间的数 订单次数本钱：总计下的订单的次数由于下订单本身而产生的总本钱延迟销售：ma_客户需求-现有库存(上一轮)-途一(上一轮)+延期销售(上一轮),0 库存本钱：包括在途和在库的总库存个/天以及所消耗的本钱 现有库存: ma_现有库存+途一(上一轮)-客户需求-延期销售(上一轮),0 清算本钱：剩余库存_买入价 清算收入：剩余库存_ 卖出价/2 途一：途二上一轮销售总本钱：销售总量_买入价 途二：订货量 + 供给商延迟销售上一轮销售总量销售额：总共售出的可乐罐数以及总共的销售额。销售额=销售总量_卖出价 订货量：除客户外各角色自行决定。零售商的订货量是批发商的需求，批发商的订货量是制造商的需求。毛利润：销售额+清算收入-销售总本钱-清算本钱 延迟销售赔偿金：由于客户的订单没有及时满足而造成的延迟销售 净利润：毛利润-库存本钱-订单本钱-延迟销售赔偿金总额 注：延迟销售赔偿标准：零售商、批发商、制造商均为0.1元/罐 零售商的买入价：2元/罐；零售商的卖出价：3元/罐 批发商的买入价：1.5元/罐；批发商的卖出价：2元/罐 制造商的买入价：1.1元/罐；制造商的卖出价：1.5元/罐 零售商的仓储本钱：0.1元/罐/天 批发商的仓储本钱：0.02元/罐/天 制造商的仓储本钱：0.01元/罐/天 第 10 页 共 10 页