某企业人力资源管理咨询项目建议书.pptx

第第1 1页页有限公司人力资源管理咨询项目建议书2012年2月18日规范管理稳健发展规范管理稳健发展第第2 2页页知识产权条款在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书受有限公司（以下“”）委托编制。同意不向现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京管理咨询有限公司（以下简称“”）提供的与此项目相关的资料。在和签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归所有，项目建议书中的内容不能向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择其他的专业服务公司，应将本项目建议书归还，并保证没有留存本项目建议书的电子版或复印件。北京市律师事务所注册律师2012年2月18日第第3 3页页重要说明非常荣幸能为提交此项目建议书本项目建议书系与就人力资源项目需求经初步沟通后撰写的，基于对行业的理解和对的初步认识，着重阐述了对进行人力资源管理咨询项目的总体思路及初步建议。由于尚未对进行全面和深入的接触和了解，本项目建议书中对由外及内的审视所依据的资料是不完整和不充分的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本文件不代表对的结论性诊断和最终建议。将会在项目开始后，通过深入细致的诊断与调研工作，最终实现项目的总体目标要求。期待能与对本此咨询项目进行更深入的沟通、研讨，并最终提供更符合贵方需求的项目建议书。第第4 4页页目录目录 第一部分对第一部分对人力资源咨询人力资源咨询项目需求的理解与初步判断项目需求的理解与初步判断第二部分项目操作思路、执行时间及成果汇总第三部分项目团队配置第四部分相关案例第五部分技术优势第五部分公司简介第六部分项目成功关键因素、保密协议、商务等第第5 5页页第一部分：对发展现状有限公司是一家专业的工程公司，专注于建筑围护系统，具备设计、制造、施工为一体化的能力，拥有专业承包一级资质、设计乙级资质，为中国协会常务会员、北京市高新技术企业，多次参与国家轻建筑围护范本的制定。经过多年发展，在轻型建筑的设计、制作及项目的管理和现场安装上已具有成熟的管理体系，丰富的施工经验，专业的服务，优秀的团队，先进的研发水平使公司处于轻建筑围护领域领先地位。现阶段，的业务蒸蒸日上，在步入高速发展的同时，提高自身管理水平以与之适应成为迫在眉睫的紧迫问题。完善、完整的现代管理体系的建设是提高企业管理水平的必经之路，规范化、标准化的企业运作不仅仅是企业战略实施、上市等工作的需要，同时也是在实现利润最大化为基础上的稳健发展和成长的需要，而人力资源管理水平的规范和提升更要先行一步。很荣幸能有机会为使达到这个目的做出努力！第第6 6页页对所处行业的基本认识产业的基本特征用途广泛，尤其在建筑领域，建筑优势显著。其具有自重轻、空间利用率高、易改造、可回收，绿色环保、抗震抗风性能优越、节能效果好、安装容易，施工期短，节约了人工成本，投资回收快等优点。建筑产业早已被列入当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录、国家优先发展的高技术产业化重点领域指南，是我国重点支持的产业之一。近二十年的迅速发展，基本形成了出具规模化的产业，其产业链与国民经济建设中的许多产业密切相关。中国的产量、产业规模、市场开发应用已达到世界第一，其装备、制造及安装技术已基本达到了国际先进水平，行业中优秀企业已超过发达国家的技术水平。我国行业发展空间巨大。预计2015年市场容量将在2010年基础上翻一番，达到6000亿元，年均复合增速约15%。第第7 7页页对所处行业的基本认识行业的主要分类高层或超高层建筑、重型工业厂房轻轻型型工工业业厂厂房房、商商场场、仓仓库库、活活动动房房屋屋、加加层层建建筑筑、交交易易市场等市场等机场航站楼体育馆、剧场、会展中心、车站超市、艺术造型等轻型轻型空间空间重型重型第第8 8页页细分市场的发展空间在轻领域，公司的发展虽前景广阔，却不乏重重困难，除重点发挥自身技术优势，深度挖掘市场之外，提升管理水平更加迫在眉睫空间(含网架、网壳结构)主要用于大型体育场馆、剧院、机场等城市公共建筑。受惠于2008年北京奥运、2010年上海世博会等大型活动的举办以及国内二线城市发展提速，大量体育场馆、展览会馆、剧院等公共建筑的需求将非常强劲，因此持续看好空间行业，该子行业未来几年的增长速度会超过整个行业的平均增长速度。高层重主要用于高层/超高层建筑，如电视塔、商务楼等，目前国内大部分高层建筑都采用或部分采用的形式。相比轻，重技术复杂、施工难度大，门槛相对较高。随着未来一线城市高层/超高层建筑的持续新建，以及二线城市CBD建设热潮的兴起，高层重大有用武之地。轻在我国应用最早且最为广泛，国内大部分新建厂房和仓库均采用这种结构形式。由于起步早，技术相对成熟，造成门槛低，市场分散，竞争无序。未来轻行业增长速度将和整个行业同步。未来发展主基调：u轻行业门槛低，市场分散，竞争无序的情形还将持续u重由于门槛高，下游高层/超高层建筑、各类特种建筑需求旺盛，从量上来看发展空间最大u空间技术门槛较高，行业集中度最高，单体结构不可复制性强，盈利能力往往高于轻和重第第9 9页页中国发展状况从行业整体情况看，市场极具潜力，对来说，是步入快速发展轨道的良机行业竞争格局和市场化程度行业整体属于完全竞争行业，市场化程度非常高。项目通常由业主采取招投标方式选择工程的承包商，这种招投标通常都是社会化、市场化和公开化的，各个企业凭借自身技术、实力展开市场竞争。在招投标过程中，业主会根据项目及自身偏好对投标的承包商提出一些资质、技术、资金等方面的要求。特别是各类大型工程的招投标，通常会设立各种资质要求的门槛，对企业的设计制造以及施工方面的专业能力有很高的要求。同时，有少部分特殊行业的工程的招投标并未完全市场化，通常由系统内企业承建，例如电力系统的钢构塔架的建设等等。我国目前在钢铁消费量中仅占4%，的市场前景非常乐观。第第1010页页中国制造企业已具有一定的规模在细分市场及专业技术方面拥有一定的优势，具有良好的核心竞争力目前从事制造加工企业全国约1万家左右,但有固定生产场所并具备一定规模的企业仅40005000家。随着工业化进程加快和制造业的转移、提升及资源、成本、劳动力、市场等优势的推动，中国制造行业目前已经达到一个空前的崭新阶段。其整体规模、装备水平、制造能力国际领先。公公司司主主要要的的盈盈利利来来源源集集中中在在的的设设计计、围围护护等等方方面面，其其利利润润率率远远远远高高于于生生产产加加工工本本身身，并并且且在在设设计计、施施工工及及相相关关技技术术方方面面已已经经处处于于国国内市场的顶端。内市场的顶端。细细分分市市场场差差异异化化战战略略及及拥拥有有的的技技术术优优势势和和设设计计能能力力，使得具有良好的市场前景和核心竞争力，在未来有良好的发展空间和增长潜力。上图为厦门西客站，截取自公司官方网站我公司已在轻型建筑的设计、制作及项目的管理和现场安装上有着成熟的管理体系。丰富的施工经验，专业的服务，优秀的团队，先进的研发水平以使集团处于轻轻建建筑筑领领域域中中前前三三甲甲的行列。就单项围护系统单项围护系统而言，处于行业的领先地位。摘自有限公司官方网站“公司介绍”（）第第1111页页组织结构现状数据来源：有限公司（）第第1212页页公司面临的管理问题初步判断主要管理工作和业务事项的权责不清晰多区域异地管理缺乏有效管理机制多业务板块需要变革原有管理模式多项目同步管理缺乏规范化体系支持现有管理体制和机制尤其是人力资源管理已不能有效支撑企业的快速发展各业务和职能部门的职责不清晰，需要规范化界定人员梯队的建设工作进展缓慢，无法满足工作需要薪酬管理与绩效管理不到位，影响业务和管理工作效率人员招聘与培训工作粗放，简单化跟不上业务发展进度没有中长期的人力资源规划，在人员招聘、任用和人才梯队培养等方面缺乏工作指引，工作盲目性较大建立有效的权责体系调整管理机制建立集团化管控模式制度流程同步完善职责优化、调整改善培训体系改善薪酬与绩效管理体系改善招聘、任用管理体系编制中期规划组织结构不适应未来业务发展和管理能力提升优化组织机构主要管理困境基本解决方向企业文化尚不清晰明确、宣贯乏力企业文化梳理、提炼第第1313页页管理提升阶梯与公司所处位置初步判断经验管理经验管理效率管理效率管理成本管理成本管理质量管理质量管理制度管理制度管理知识管理知识管理创新管理创新管理战略管理战略管理文化管理文化管理原始管理文化管理规范管理管理提升阶梯管理提升阶梯第第1414页页当前管理中的核心问题生存、经验积累成长、总结经验、规范化管理扩张管理创新管理能力必须紧跟企业发展呈动态上升，没有形成规范化的管理是目前的核心问题，将现有管理要素规范化，引入流程管理思想，达到管理水平和业务的稳步提升。具体切入点为人力资源管理体系的建设。第第1515页页的进一步发展急切需要规范化管理，而规范化一定是动态的，不能静态地一刀切；必须从实际出发，对以往所有管理经验必须总结固化，对所有适合发展的要素都要逐步吸收、消化。基本目标基本目标强化核心经营管理能力、打造未来核心竞争力系统性梳理不完善的给予优化优秀的必须继承缺什么补什么规范化基本目标的分解发展规划明确中远目标，为规范化目标提出要求组织结构明确管理层次部门和岗位职责明确职能和职责界定规章制度建立管理环境流程管理明确管理线路管理控制明确风险管理环节人力资源管理强化规划、招聘与任用、培训开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系必须有选择地循序渐进地实施管理规范进程，考虑自身的承受力、吸收转化能力，因为管理提升没有捷径第第1616页页希望（需求的初步描述）1.制定公司清晰的发展战略，明确向何处去，以此指导各业务单元的开展，以期实现长期稳健发展；2.以流程管理体系思想为工作原则，逐步形成规范化管理，组织结构清晰，内部运作高效，达到和维持执行力强势运作；3.提升人力资源管理水平，规范人力资源管理体系，以合理的薪酬体系、绩效考核机制引进人才、留住人才、发展人才；4.提炼并形成符合公司独特的企业文化，以优秀的企业理念鼓舞、激励员工，形成公司强大的内动力，为实现文化管理目标逐步奠定基础。本期项目以上述第二和第三条为重点实质性内容，组织范围界定为（集团）总部，制度类以总部范围为主（包含人力资源管理），流程类以人力资源管理为主。第第1717页页企业战略企业战略职位分析职位分析职业生涯规划和培训职业生涯规划和培训薪酬激励薪酬激励人力资源管理信息系统组织机构年度经营目标绩效绩效考核考核员工聘用员工聘用人人力力资资源源管管理理平平台台企企业业战战略略人力资源规划管控模式企业管理咨询项目一般结构企业内部的各项活动均是相互关联、相互制约、相互影响的，无论从何处着手，均要考虑相互之间的联系，从“人力资源管理”入手不代表可以孤立的单纯只做人力资源。企业文化企业文化第第1818页页咨询项目范围的界定一条主线一条主线：规范化（流程化）管理一个切入点一个切入点：人力资源管理经初步沟通，认为本期项目主要工作有：1.通过初期项目实施过程的调研，结合相关方法论和研究成果，提出企业管理规范化的战略性解决方案企业管理规范化的战略性解决方案；2.梳理、适度调整和优化组织结构，明确总部（集团化）管理模式（管控体系管控体系）；3.梳梳理理、规规范范人人力力资资源源管管理理六六大大模模块块及及相相关关业业务务（包括相关管理制度和流程）（包括相关管理制度和流程）主要内容：职位分析、职位评价；绩效考核方案；薪酬方案；招聘方案；职业生涯规划；培训体系建设方案；劳动合同管理；制度和流程的梳理与规范等4.企业文化初步诊断职位评价绩效考核薪酬战略性人力资源管理职位分析招聘职业生涯培训职位设计基于战略的组织结构公司发展战略企业企业文化文化这里需要说明的是，企业文化、战略、管控与组织、人力资源管理、流程管理或其它体系、信息化建设等方面是即可以相对独立，但又相互影响、相互制约、相互促进的。本期项目选择从“人力资源管理”切入，在技术层面上是可行的，只不过在项目执行过程中，必定会因这些内容之间存在的紧密联系，而导致项目边界无法清晰明确，更重要的是应该采用系统化思维方式来看待，充分理解企业管理的复杂性。右图中虚线框中为本期项目的主要内容。第第1919页页目录目录 第一部分对人力资源咨询项目需求的理解与初步判断第二部分项目操作思路、执行时间及成果汇总第二部分项目操作思路、执行时间及成果汇总第三部分项目团队配置第四部分相关案例第五部分技术优势第五部分公司简介第六部分项目成功关键因素、保密协议、商务等第第2020页页项目工作方式高效的伙伴式的合作，是项目成功的基本要求。成为公司的战略合作伙伴是我们工作的指导方针，也是我们工作的价值和目标成立一个由公司咨询顾问和相关人员组成的联合项目组，共同工作。一方面可以提高工作效率；另一方面有利于相关工作人员系统全面掌握项目理论和操作方法，便于项目实施。负责本项目的总体技术和项目的执行指导工作负责公司内部的组织工作和与的协调工作联合项目组公司项目执行小组项目协作小组第第2121页页项目组构成项目小组领导层必须是扎实、能干、敢干和高效的，这是项目成功的关键。项目需要的高层人员参加项目组，并有足够的时间和精力关注项目进展项目小组领导层项目小组领导层有关领导核心人员项目小组构成1名项目总监1名项目经理2名咨询顾问1名助理顾问牵头领导工作人员若干l指导项目小组的项目方向和项目重点l参与研讨会/管理层沟通l制定项目方向和项目结构l确定项目程序l主持关键研讨会保证交付高质量的工作报告执行各项目模块的具体工作负责与内部的日常协调以其丰富的行业经验及理论基础保证整个项目高质量地完成为客户提供高附加值第第2222页页项目操作步骤职位分析（梳理）科学的组织机构设置和清晰的岗位职责设计，清晰界定部门职能与岗位职责，是基础。绩效考核和薪酬体系等方案通过管理诊断和职位分析，梳理、完善现有制度和流程，建立、健全人力资源管理体系。管理诊断（调研）依据实际，通过不同维度和层面对现状进行梳理和分析，系统细致呈现的管理现状。基于对初步沟通及目前了解的需求，借鉴以往的同业案例经验，认为本次人力资源项目的主要内容可按以下思路进行：方案讨论、完善对方案双方讨论、完善，及时落实意见。方案实施实施的辅导、相关培训。后续跟踪服务及时响应，无特殊情况可在24小时内到达总部现场。一条主线：规范化（流程化）管理一个切入点：人力资源管理第第2323页页项目执行时间项目运作期间，除项目质量方面的考虑外，双方积极、默契的配合，是保证项目如期完成的首要条件时间安排根据的经验，完成一个完完整整的的人力资源咨询项目需要相当长的时间，一般情况也需要以年度为单位，基于与的沟通，可分期逐步实施，第一步完成现有制度和流程的规范化梳理工作，并应用于人力资源管理体系的建设中。这一步在时间上给予充分的考虑，在研发和团队层面加大支持，并凭借在不同业态管理咨询丰富的实践经验，力争在三个月内完成该计划。跟踪服务方案实施方案完善方案初稿现场调研前期准备计划项目及制订初期的前提针对各设计模块进行相关资料的收集及分析以方案初稿为基础，整合各类信息，进行多层次沟通，完善方案以实态调查信息及分析为前提，形成各设计模块初稿方案交付并协助实施及培训后续跟踪，项目实施完毕后的技术指导和服务第第2424页页项目进度安排集中服务时间为三个自然月，在集中咨询服务之后，公司还将提供跟踪服务。项目进行期间，在充分沟通的基础上，计划汇报三次，根据项目进展情况安排相关培训。第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第11周 第12周调研战略、组织、文化*职位分析职位评价方案讨论绩效考核薪酬福利招聘、职业规划、合同管理等*这一部分工作的指导思路为梳理、改善等，依据后续项目要求适度调整或按照改变的预期实现。第第2525页页项目目标与项目范围本期项目的重点：人力资源管理体系职位评价绩效考核方案薪酬设计战略性人力资源管理职位分析（岗位职责）招聘管理职业生涯规划培训管理咨询咨询范围范围（1）职位分析（2）职位评价方案（3）绩效考核方案（4）薪酬方案（5）招聘方案（6）职业生涯规划方案（7）培训体系建设方案（8）劳动合同管理（9）管理流程设计职位设计基于战略的组织结构公司发展战略企业文化人力资源规划第第2626页页项目成果总览4调研分析报告4企业文化的初步建议4企业发展战略的初步建议4企业组织结构调整的战略性指导意见4人力资源诊断报告4职位分析报告（岗位说明书）4职位评价报告4人力资源和行政制度化和流程化体系建设方案4总部行政管理制度与流程4关键绩效指标（KPI）词典4员工绩效评估表4绩效考核方案（绩效管理流程及指导实施手册）4薪酬结构建议及岗位序列表4薪酬方案4职业生涯规划方案4招聘管理制度和流程4劳动合同管理4培训体系建设方案4培训开发制度及流程4增值服务：流程体系建设、企业文化基础、企业文化建设等培训项目成果第第2727页页调研可根据实际情况采用问卷、走访、座谈等方式进行调研是此管理咨询项目的重要环节，它是针对公司的实际情况、内部资源和公司所处外部环境进行定量和有依据的定性分析，没有良好的诊断，便无从真正了解企业现状、准确把握项目脉络。通过与高层管理者的沟通，正确把握公司的发展战略，构造人力资源管理体系，掌握企业文化建设方向。依据管理咨询模型，运用现代抽样技术及统计分析方法，通过问卷把握员工在工作中的真实感受，发现企业管理中的优点和缺点，从而得出关于企业真实状况的数据，在此基础上通过分析，最终提出切实有效的企业管理建设和提升建议，形成最终报告。以调研数据及分析为依据，将与公司就相关内容进行充分沟通，在对公司目前战略初步交流和梳理从而建立共同认识的基础上，对公司组织结构适当调整，为提出战略性人力资源管理建设的初步做准备。成果表现形式为调研报告。有有有有限公司调研限公司调研限公司调研限公司调研报告报告报告报告调研方法：内外部资料收集、内部访谈、行业市场调查、问卷调查、团队内部讨论等第第2828页页明确、科学的发展战略是企业长期健康发展的基础缺乏正确的战略指导，公司的运作和发展，必然会感到茫然失措。制定战略规划是企业跨越障碍的关键！视野决定未来卓越成就梦想视野决定未来卓越成就梦想第第2929页页战略制定的分析框架与要考虑的问题外部环境分析内部因素分析SWOT分析发展态势分析发展目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析潜在业务分析总体战略规划战略实施步骤(业务发展与资源配置)5年的战略实施计划环境分析发展战略核心竞争力核心竞争力的培育和提升的培育和提升使命和愿景1.公司目前在哪里？业务陈述行业分析公司竞争力分析2.公司未来在哪里？市场前景的演变公司愿景、使命、发展目标3.公司如何走向未来？组织结构的调整核心竞争力的塑造管理能力的强化第第3030页页组织结构设计思路与设计原则公司发展战略公司组织结构部门职能现状问题公司组织结构优化目标进行组织诊断，对现行组织结构进行评估，找出问题所在，并参考同行业先进案例，对原有组织结构进行优化，以迎接新的挑战。管控模式组织结构设置组织结构设置组织结构设置组织结构设置的原则的原则的原则的原则执行与监督分离流程体系运作责权利对等合理有效的集权与分权相对稳定与灵活有效的管理幅度精干高效分工协作任务目标（战略）战略决定结构结构传承战略战略决定结构结构传承战略第第3131页页边际 收益企业管理的本质在于不断提高本企业基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构要围绕这些活动设置。基本活动辅助活动企业基础活动采购人力资源管理技术开发边际收益服务企业活动价值链（波特）总体管理计划财务会计法律政府招聘任用培训开发报酬技术研发生产工艺品质控制发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商采购生产对外物流零售第第3232页页差距分析完成程度时间组织结构-实施过程战略分析以公司发展战略为依据关键职能设置公司基本职能有哪些？公司的关键职能是什么？依据是什么？目前的职能是如何分解的？目前职能设计的实施效果如何管理幅度与管理层次公司层面的每一领导层次直接领导的下属人数？公司的组织层次？如何与纵向分工衔接职务层次部门设置目前公司层面各部门设置、职权范围是什么？公司各部门划分的依据是什么？其他要素（高层意志）公司战略分析部门设置分析管理幅度与层次分析职能设置分析其他信息分析组织结构建议参考同行企业实际的成功经验，能够更清楚地看到自己的不足，明确改进方向。同业案例公司目前组织结构的有效性及其今后改进的初步设想过渡方案过渡方案第第3333页页组织结构示例示例示例第第3434页页职位分析及其对人力资源各方面的影响职位分析是企业人力资源管理最基础性的工作。它是对公司职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件和任职资格等做出明确规定，最终形成网络化的职位职责体系。职位分析工作旨在达到三个目标：、合理编制职位；、明确界定职责；、为后续相关工作做基础合理编制职位明确界定职责为后续工作提供基础职位分析职位分析任务权限责任能力技能知识职位分析职位规范职位说明人力资源规划人员招聘人员选拔人力资源开发绩效评估薪酬设计安全与健康职业规划均等就业第第3535页页职位分析的方法职位分析是用系统化的程序方法，收集与职位相关的信息，对各职位的本质特性进行界定职位分析是绩效考核乃至整个人力资源管理的基础工作其他作用薪酬、绩效考核、人员选聘等人力资源管理工作的重要依据基本作用明确职位的本质特性界定职位的核心职责规范职位的工作行为职位1职位2职位3.组织结构职位设计职位分析职位分析要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？基本信息工作目标职责和任务工作权限任职资格.职位分析成果职位说明书第第3636页页职位分析实施步骤全样本职位分析确认职位分析方法编写职位说明书搜集背景信息12选择职位样本并搜集工作信息3培训与沟通7与职位分析相关人员沟通456职位分析的方法访谈法个体访谈（结构化、半结构化、无结构、一般访谈、深度访谈）群体访谈问卷法（PAQ）结构化问卷半结构化问卷开放式问卷观察法现场工作/日志法管理职位描述问卷法（MPDQ）功能性职位分析法（FJA）职位分析专业指南（GOJA）根据各职位工作的性质、特点、重要程度等情况，选择不同的方法进行职位分析。职位说明书手册样本职位分析阶段成果职位分析阶段成果第第3737页页职位说明书模板示例示例示例职位说明书手册的样本是这一部分工作的阶段成果职位说明书手册的样本是这一部分工作的阶段成果第第3838页页职位评价对进行职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评价的管理方法。根据职位的价值和重要性，对各种职位安排等级的规范程序；职位评价是建立内部公平合理的薪资结构的基础和关键环节。职位评价为制定薪酬提供依据确定职位的相对价值员工职位发展参考体系职位评价绩效考核方案薪酬设计战略性人力资源管理职位设计职位分析基于战略的组织结构发展战略第第3939页页总体思路及职位评价维度根据职位说明书，结合公司的规模、业务复杂程度等因素，选定职位评价的方法和体系。职位说明书排序法分类法要素计点法因素比较法.通过确定职位的主要影响因素及其对应的权重、点值，按照规定的评价标准对职位进行评估，得到职位总点数（相对价值大小）项目拟采用方法要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法职位评价理论方法职位评价理论方法职位影响监督管理责任范围有效沟通任职资格解决问题环境条件0246810职位评价维度示例职位评价维度示例规模贡献人数类别复杂程度创造性学历要求经验程度层次范围广度独立性环境风险频率知识面第第4040页页职位评价方案步骤及成果职位评价要素的选择及权重分配样本职位评价职位评价方法选择确认职位评价方法培训与沟通全样本职位评价职位评价的管理组织、流程设计职位评价方案步骤职位评价方案步骤1.确定工作职等/分级的方法2.职位分等和分级3.针对职位说明书进行样本职位评价职位评价会议职位价值职位评价阶段成果职位评价阶段成果第第4141页页人力资源规划人力资源规划(HRP)对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制分析问题企业需求（对 HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系第第4242页页人力资源计划举例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？示例示例第第4343页页人力资源供给与需求分析人力资源供给与需求分析内部供给分析劳动力市场政府材料竞争情况经济形势外部供给分析人工系统：晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析 计算机信息系统：工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手需求需求预测预测 影响因素 供给供给预测预测内部/外部供给平衡平衡供需供需弥补短缺需求分析第第4444页页绩效考核绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定公司对职位所规定职责的履行程度和职位及任职者对组织的贡献程度，以确定其工作业绩。绩效考核的重要意义就在于它为员工晋升、职位调配、薪酬确定、职业培训和员工激励工作提供了科学、有效的依据和手段。战略目的：建立牵引机制，与组织目标相结合管理目的：提高工作绩效开发目的：改善工作绩效职位评价绩效考核方案薪酬设计战略性人力资源管理职位设计职位分析基于战略的组织结构发展战略对绩效考核的理解对绩效考核的理解绩效考核制度是人力资源改革的核心和重点，人力资源改革的其它方面都是以考核的结果作为基础来设计的。只有建立完善的绩效考核体系，才能真正落实其它各个环节，全面推动公司人力资源改革。绩效管理系统薪酬培训员工发展公司战略第第4545页页绩效考核的总体思路和对考核目标的理解总体思路公司愿景、使命公司战略公司目标部门及子公司目标个人工作目标及职责公司绩效部门及子公司绩效个人绩效考核目标绩效考核对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容内容应联系价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与第第4646页页绩效考核的方法论绩效管理方法论MBO、平衡计分卡与KPI的完美结合学习角学习角度度顾客顾客角度角度内部业内部业务角度务角度财务财务角度角度公司级KPI部门、子公司级KPI总经理部门一部门二部门三部门四职位二职位一职位三职位与人员KPI建立绩效考核方案和考核指标集建立绩效考核方案：咨询项目组将在职位分析、公司战略目标分解的基础上，根据不同职位的实际情况，建立绩效指标和相应的权重。基础根据基础根据工作结果职位分析公司目标分解职位性质和特点职位职责和任务绩效指标绩效标准第第4747页页绩效考核方案步骤及阶段成果考核周期、管理组织、流程设计现有绩效考核体系分析考核层级及方法选择考核量化方法设计战略单元及关键职位指标集设计培训与沟通关键指标(KPI)提取模型设计绩效考核方案绩效考核方案绩效考核阶段成果绩效考核阶段成果.绩效考核方案关键职位绩效考核指标层级考核模式及周期考核流程设计考核量表考核结果运用.部门绩效考核指标集.关键职位绩效考核指标集第第4848页页薪酬体系建设职位评价绩效考核方案薪酬设计薪酬设计战略性人力资源管理职位设计职位分析基于战略的组织结构发展战略薪酬体系保持保持吸引吸引激励激励各职位的重要性公司的职位体系同类企业的操作模式市场的薪酬水平内部公平性外部竞争性的薪酬体系在适度人力资源成本下提高工作积极性促进公司业绩提升职位工作绩效表现人市场薪酬（包括福利）的重要性，原则是基于战略，激励为导向。第第4949页页薪酬福利体系结构示例薪酬福利结构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他示例示例第第5050页页薪酬体系建设的实施过程、阶段成果薪酬政策薪酬管理办法薪酬结构薪酬水平经营业绩在对目前薪酬体系情况分析的基础上，结合公司外部环境和内部条件，进行公司薪酬方案的设计。公司目前的同类企业的情况同类企业的情况参考市场的薪酬水平市场的薪酬水平公司的发展目标公司的发展目标结合公司的资源情况公司的资源情况薪酬方案设计薪酬层级结构的模式选择等级薪酬等级薪酬等级薪酬传统的窄带结构宽带结构1.基本薪资架构2.管理方案3.薪资指导方针4.人力资源总成本测算5.动态、静态比例设计6.薪酬试算7.薪酬管理薪酬体系阶段成果薪酬体系阶段成果第第5151页页招聘的原则和成功的关键因素v效率优先原则：用最少的成本获得适合职位最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；v双向选择原则：双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；v公平公正原则：标准不一，就业歧视；v确保质量的原则：能位匹配和全体相容；招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合适的人人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核第第5252页页招聘的基本流程及关键点笔试（面试）任职资格考核确认选录决定岗前培训正式上岗试用期评估简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划设计方案招聘需求招聘计划招聘实施人才选拔人才录用招聘评估123456过程组织|资源调配|角色分工|成本分析招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划招聘是通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。录用是针对合格人员签订劳动合同的过程招聘效果评估的作用是评判整个招聘过程的合理性、有效性，并对下一期招聘提供指导第第5353页页制定招聘解决方案招聘原则双向选择重点招聘公平公正按需招聘确保质量发展潜力效率优先1.制定人力资源中期需求2.建立招聘流程3.制定招聘预算4.制定人才引进特殊政策5.制定招聘实施方案6.建立招聘网络第第5454页页职业生涯规划的意义（1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发；（2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这种情境；（3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人双方能更有效地解决这些危机；（4）中、晚期出现的落伍退化、激力消失和求安稳的问题；（5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡；（6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶梯爬升的雇员保持生产率和动力的问题。成功者并不在于走得比别人更快，而是找到了指向正确方向的起跑线。首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师经理IV9工程师V经理8工程师IV经理7工程师技术专家行政管理人员经理6工程师技术专家行政管理人员5工程师技术专家行政管理人员4技术专家行政管理人员3技术专家行政管理助理2技术专家行政管理助理1技术专家行政管理助理示例示例第第5555页页现代企业的员工职业生涯规划双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理员工：、一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；、明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；、争取更多的学习机会；、与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。管理者：管理者：l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标组织：、职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；、职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；、职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；、职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；、职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能）。第第5656页页现代企业的员工职业生涯规划1、企业发展目标的宣传教育2、建立员工资料档案3、为员工提供相关信息4、设立员工职业生涯发展评估中心5、人力资源管理活动的配合6、建立奖赏升迁制度7、加强员工的培训与教育为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容为员工制定职业生涯规划的步骤对员工进行分析与定位企业对雇员的评估环境分析 帮助员工确定职业生涯目标职业生涯规划的评估与修正帮助员工制定职业生涯策略1.职业生涯规划分析报告2.职业生涯规划策略报告3.职业生涯规划实施方案职业生涯规划阶段成果职业生涯规划阶段成果第第5757页页企业职业生涯规划的原则和方法原则1、利益结合原则2、公平性原则3、共同性原则4、时间性原则5、发展创新性原则6、全面评价与反馈原则一般开发方法现场培训方法（1）在职培训法（2）见习培训法（3）工作轮换法脱产培训法（1）演讲授课法（2）计划性指导（3）游戏（4）电影录等视听材料法（5）培训部培训法管理人员的工作具有以下特征：1、工作范围广且难以明确界定2、工作复杂多变，需要有随机应变的能力 3、需要良好的协调能力和组织管理能力 1、研究会法 2、工作模拟法 3、角色扮演 4、敏感性训练 第第5858页页培训的种类和内容培训的种类和内容一般性培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种训练管理人员培训管理人员培训专业性培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训在职培训职前培训第第5959页页培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段培训一般流程培训一般流程第第6060页页