第七章 管理控制与创新.ppt

ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 第第 七七 章章 管管 理理 控控 制与创新制与创新 学学习习目目标标1主主要要内内容容2重重点点与与难难点点3ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 学习目标学习目标1 1理解控制职能的涵义，理解控制职能的涵义，2 2理解管理控制的几种基本类型；理解管理控制的几种基本类型；3 3掌握控制的基本程序；掌握控制的基本程序；4.4.了解控制的主要技术与方法，特别是现代方法；了解控制的主要技术与方法，特别是现代方法；5.5.了解创新的理论知识了解创新的理论知识返回返回掌握并会运用控制的要领。掌握并会运用控制的要领。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 主要内容主要内容第一节第一节 控制概述控制概述第二节第二节 控制方法与技术控制方法与技术第三节第三节 创新创新ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 重点与难点重点与难点难点难点控制的过程控制的过程1.控制的概念、必要性及作用控制的概念、必要性及作用 2.控制的过程。控制的过程。重点重点ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 第一节第一节 控制概述控制概述控制的概念控制的概念 一一控制的特性控制的特性 控制的内容控制的内容 控制的必要性控制的必要性 四四控制的作用控制的作用 五五三三二二控制的控制的类类型型六六七七控制的控制的过过程程ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 经过长达经过长达1515年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过1515亿美元的哈亿美元的哈勃（勃（HubbleHubble）太空望远镜最后在）太空望远镜最后在19901990年年4 4月发射升空。但月发射升空。但是，美国国家航天管理局（是，美国国家航天管理局（NASANASA）仍然发现望远镜的主）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达镜片存在缺陷。由于直径达94.594.5英寸的主镜片的中心过英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是商是Perkings-ElmerPerkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。板来生产如此精密的镜片。【案例导入案例导入】哈勃望远镜的研制哈勃望远镜的研制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的校正装置没有设置好。校正装置上的1.31.3毫米的误差导致镜片毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多NASANASA项目所不同的是，这次并项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在的错误。实际上，镜片的粗磨在19781978年就开始了，直到年就开始了，直到19811981年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号挑战者号”航天飞机的失事，航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了完工后的望远镜又在地上待了2 2年。年。美国国家航天管理局美国国家航天管理局(NASA)(NASA)中负责哈勃项目的官员，对中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由一个由6 6人组成的调查委员会的负责人说：人组成的调查委员会的负责人说：“至少有至少有3 3次有明次有明显的证据说明问题的存在，但这显的证据说明问题的存在，但这3 3次机会都失去了。次机会都失去了。”【案例导入案例导入】哈勃望远镜的研制哈勃望远镜的研制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 【案例导入案例导入】哈勃望远镜的研制哈勃望远镜的研制课堂讨论课堂讨论1.哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明了什么？2.什么是控制？尝试说明控制在管理中的作用？什么是控制？尝试说明控制在管理中的作用？ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 一、控制的概念一、控制的概念（一）控制的概念（一）控制的概念指按照指按照计划标准计划标准，检查和，检查和衡量实际工作中计划的完衡量实际工作中计划的完成情况并分析原因、纠正成情况并分析原因、纠正偏差，以确保目标的实现偏差，以确保目标的实现的活动过程。的活动过程。何何谓谓控控制制？ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 一、控制的概念一、控制的概念（二）解读概念（二）解读概念（二）解读概念（二）解读概念1.1.控制是组织的一项重要活动。控制是组织的一项重要活动。控制是组织的一项重要活动。控制是组织的一项重要活动。2.2.控制的目的是要保证实际工作与计划一致控制的目的是要保证实际工作与计划一致控制的目的是要保证实际工作与计划一致控制的目的是要保证实际工作与计划一致 。3.3.控制的过程必须遵循一定的科学程序。控制的过程必须遵循一定的科学程序。控制的过程必须遵循一定的科学程序。控制的过程必须遵循一定的科学程序。4.4.控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性。控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性。控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性。控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性。5.5.狭义：纠偏狭义：纠偏狭义：纠偏狭义：纠偏 广义：纠偏广义：纠偏广义：纠偏广义：纠偏+必要时对计划标准的修改必要时对计划标准的修改必要时对计划标准的修改必要时对计划标准的修改 ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 整体性整体性整体性整体性1 1动态性动态性动态性动态性2 2控制是对人的控制并由人来执行控制是对人的控制并由人来执行控制是对人的控制并由人来执行控制是对人的控制并由人来执行3 3控制具有追求高效率的特征控制具有追求高效率的特征控制具有追求高效率的特征控制具有追求高效率的特征4 4二、控制的特性二、控制的特性ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 三、控制的内容三、控制的内容人员控制人员控制人员控制人员控制1 1作业控制作业控制作业控制作业控制3 3信息控制信息控制信息控制信息控制4 4财务控制财务控制财务控制财务控制2 2组织绩效控制组织绩效控制组织绩效控制组织绩效控制5 5ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 课课 堂堂 提提 问问你能举出一个没有使用任你能举出一个没有使用任何控制的组织吗？何控制的组织吗？1.请结合案例哈勃望远镜来分析为请结合案例哈勃望远镜来分析为何要进行控制？何要进行控制？2.ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 为为何何控控制制？四、控制的必要性四、控制的必要性组织环境的不确定性组织环境的不确定性组织环境的不确定性组织环境的不确定性(一一一一)管理失误的不可避免性管理失误的不可避免性管理失误的不可避免性管理失误的不可避免性(三三三三)组织活动的复杂性组织活动的复杂性组织活动的复杂性组织活动的复杂性 (二二二二)ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 五、控制的作用五、控制的作用1.能保证计划目标的实现能保证计划目标的实现2.有利于协调组织内各部门及成员有利于协调组织内各部门及成员的活动的活动3.可以进行实时纠正，避免和减少可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失管理失误造成的损失 4.控制是组织创新的一种推动力控制是组织创新的一种推动力2.2.调节作用调节作用调节作用调节作用1.1.检验作用检验作用检验作用检验作用ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 五、控制的作用五、控制的作用1.能保证计划目标的实现能保证计划目标的实现2.有利于协调组织内各有利于协调组织内各部门及成员的活动部门及成员的活动3.可以进行实时纠正，可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失避免和减少管理失误造成的损失 4.控制是组织创新控制是组织创新的一种推动力的一种推动力2.2.调节作用调节作用调节作用调节作用1.1.检验作用检验作用检验作用检验作用它检验各项工作是否它检验各项工作是否按预定计划进行，同按预定计划进行，同时也检验计划的正确时也检验计划的正确性和合理性性和合理性ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 五、控制的作用五、控制的作用1.能保证计划目标的实现能保证计划目标的实现2.有利于协调组织内各有利于协调组织内各部门及成员的活动部门及成员的活动3.可以进行实时纠正，可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失避免和减少管理失误造成的损失 4.控制是组织创新控制是组织创新的一种推动力的一种推动力2.2.调节作用调节作用调节作用调节作用1.1.检验作用检验作用检验作用检验作用在计划的执行过程中，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，对原计划进行修改，并调整整个管理过程并调整整个管理过程ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型（二）控制方式（二）控制方式（三）控制集中程度三）控制集中程度事中控制事中控制事后控制事后控制事前控制事前控制直接控制直接控制间接控制间接控制分层控制分层控制分散控制分散控制集中控制集中控制（一）（一）控制时间点控制时间点ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 【管理故事管理故事】扁鹊的医术扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说魏文王问名医扁鹊说“你们家兄弟三人，都精于医术，你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？到底哪一位最好呢？”扁鹊答说扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，长兄最好，中兄次之，我最差。我最差。”文王再问文王再问“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说扁鹊答说“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说文王说“你说得好极了。你说得好极了。”ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）、控制的基本类型（一）、控制的基本类型转换过程转换过程输入输入输出输出反馈反馈预先控制预先控制问问题题发发生生前前，预预测测/预计问题预计问题过程控制过程控制问问题题发发生生时时，对对其其进进行行纠纠正正的的管管理问题理问题事后控制事后控制问问题题发发生生后后，加加以以纠纠正正的的管管理理问问题题图图7-2 控制的基本类型控制的基本类型管理控制系统管理控制系统ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型事中控制事中控制事后控制事后控制事前控制事前控制（一）（一）控制时间点控制时间点ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型控制时间点控制时间点3.基本形式合理配置资源1.概念指在行动之前，为保证未来实际与计划目标一致所作的努力2.中心问题防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。事前控制事前控制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型事中控制事中控制事后控制事后控制事前控制事前控制（一）（一）控制时间点控制时间点ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型控制时间点控制时间点3.基本形式管理人员的指导、监督和测量、评价。1.概念指在计划执行过程中，管理者指导、监督下属工作，保证实际工作与计划目标一致的各种活动。2.中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差。事中控制事中控制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型事中控制事中控制事后控制事后控制事前控制事前控制（一）（一）控制时间点控制时间点ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型控制时间点控制时间点3.基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。1.概念是指把行动最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式。2.中心问题执行计划的最终结果与计划目标的偏差。事后控制事后控制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 比较三种控制比较三种控制工作开始工作开始之前之前预先控制预先控制过程控制过程控制事后控制事后控制预先控制预先控制新的工作新的工作开始开始工作结束工作结束之后之后工作进行工作进行之中之中1.1.预先控制预先控制2.2.过程控制过程控制3.3.事后控制事后控制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 三种控制的主要区别三种控制的主要区别馈入信息不同馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不同目的不同 前馈控制是对系统的输入控制前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制现场控制是对系统的作业控制ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 信息流向信息流向 纠正措施纠正措施 输输入入执行过程执行过程 输输 出出 现场控制现场控制 前馈控制前馈控制 反馈控制反馈控制 ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 六、控制的类型六、控制的类型（二）控制方式（二）控制方式（三）控制集中程度三）控制集中程度事中控制事中控制事后控制事后控制事前控制事前控制直接控制直接控制间接控制间接控制分层控制分层控制分散控制分散控制集中控制集中控制（一）（一）控制时间点控制时间点ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准七、控制的过程七、控制的过程（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施步骤步骤1衡量实际成效衡量实际成效实际结果与标准实际结果与标准比较比较确定控制确定控制标准标准计划目标任计划目标任务务建立工作建立工作标准标准分析偏差原因分析偏差原因修改标准修改标准工作继续工作继续进行进行采取纠正措施采取纠正措施有偏差有偏差偏差可否接受偏差可否接受标准可否接受标准可否接受是是否否是是是是否否否否步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准七、控制的过程七、控制的过程（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施所谓标准即是一种作为模式或规范而建所谓标准即是一种作为模式或规范而建所谓标准即是一种作为模式或规范而建所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。立起来的衡量单位或具体尺度。立起来的衡量单位或具体尺度。立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效控制标准的制定是控制能否有效控制标准的制定是控制能否有效控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。实施的关键。实施的关键。实施的关键。对照标准管理人员可以对照标准管理人员可以对照标准管理人员可以对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，判断绩效和成果，标准是控制的基础，判断绩效和成果，标准是控制的基础，判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工离开标准实施控制只能流于形式，对工离开标准实施控制只能流于形式，对工离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。作绩效和成果的评估会变得毫无意义。作绩效和成果的评估会变得毫无意义。作绩效和成果的评估会变得毫无意义。控制标准主要是对效率、质量、对顾控制标准主要是对效率、质量、对顾控制标准主要是对效率、质量、对顾控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作客响应和创新等具有竞争优势因素作客响应和创新等具有竞争优势因素作客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。为评估目标来制定的。为评估目标来制定的。为评估目标来制定的。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 定量的控制标准：定量的控制标准：实物量标准实物量标准，如企业中的产品产量、工时定如企业中的产品产量、工时定如企业中的产品产量、工时定如企业中的产品产量、工时定额等；额等；额等；额等；货币标准货币标准，如产品成本、销售收入、应交税如产品成本、销售收入、应交税如产品成本、销售收入、应交税如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；金、利润等；金、利润等；金、利润等；时间标准时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交如生产线的节拍、生产周期、交如生产线的节拍、生产周期、交如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；货期、维修间隔等；货期、维修间隔等；货期、维修间隔等；综合标准综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占如劳动生产率、废品率、市场占如劳动生产率、废品率、市场占如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。有率、投资回收率等。有率、投资回收率等。有率、投资回收率等。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准七、控制的过程七、控制的过程（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施控制过程的第二阶段是将控制过程的第二阶段是将控制过程的第二阶段是将控制过程的第二阶段是将实际工作实际工作实际工作实际工作成绩与控制标准进行比较，成绩与控制标准进行比较，成绩与控制标准进行比较，成绩与控制标准进行比较，并做出并做出并做出并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，客观的评价，从中发现二者的偏差，客观的评价，从中发现二者的偏差，客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供为进一步采取有效的控制措施提供为进一步采取有效的控制措施提供为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。全面准确的信息。全面准确的信息。全面准确的信息。常采用四种收集信息的方式：常采用四种收集信息的方式：个人观察。个人观察。统计报告。统计报告。口头汇报。口头汇报。书面报告。书面报告。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准七、控制的过程七、控制的过程（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施在衡量实际绩效后，若没有偏差发在衡量实际绩效后，若没有偏差发在衡量实际绩效后，若没有偏差发在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的生，或偏差在规定的生，或偏差在规定的生，或偏差在规定的“容限容限容限容限”之内，之内，之内，之内，则该控制过程只需前两个阶段即可则该控制过程只需前两个阶段即可则该控制过程只需前两个阶段即可则该控制过程只需前两个阶段即可完成。完成。完成。完成。但是如果有偏差，且超出范但是如果有偏差，且超出范但是如果有偏差，且超出范但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴围，就要采取措施加以纠正，并鉴围，就要采取措施加以纠正，并鉴围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。定出偏差的大小和方向。定出偏差的大小和方向。定出偏差的大小和方向。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准（一）确定控制标准七、控制的过程七、控制的过程（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（二）衡量实际成效（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（三）鉴别并分析偏差（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施（四）采取纠正措施一般认为，造成实际工作结果出现偏差的一般认为，造成实际工作结果出现偏差的一般认为，造成实际工作结果出现偏差的一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。原因可以归纳为以下几类。原因可以归纳为以下几类。原因可以归纳为以下几类。控制标准不存在问题，环境也没有发控制标准不存在问题，环境也没有发控制标准不存在问题，环境也没有发控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化生大的变化生大的变化生大的变化，偏差是由于组织和领导偏差是由于组织和领导偏差是由于组织和领导偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。工作不力等原因造成的。工作不力等原因造成的。工作不力等原因造成的。控制标准本身没有问题，控制标准本身没有问题，控制标准本身没有问题，控制标准本身没有问题，但由于环境发但由于环境发但由于环境发但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准生了较大的变化，使原本适用的标准生了较大的变化，使原本适用的标准生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。不合时宜。不合时宜。不合时宜。控制标准本身不合理，过高或者过低。控制标准本身不合理，过高或者过低。控制标准本身不合理，过高或者过低。控制标准本身不合理，过高或者过低。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 衡量实际工作情况比较偏差出现的原因采取纠正措施建立工作目标及标准ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 本本节节重重点点讲讲授授了了控控制制的的概概念念、必必要要性性、作作用用，即即阐阐释释了了何何谓谓控控制制？为为何何控控制制两两个个问问题题。介介绍绍了了控控制制的的基基本本类类型型；重重点点讲讲授授了了事事前前控控制制、事事中中控控制制和和事事后后控控制制及及控控制制的的程程序序。简简要分析了控制特性及内容。要分析了控制特性及内容。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 第二节第二节 控制技术和方法控制技术和方法一一、控制系统的设计、控制系统的设计二、传统的控制方法与技术二、传统的控制方法与技术三三、现代控制方法与技术、现代控制方法与技术ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 一一、控制系统的设计、控制系统的设计（一）控制原理（一）控制原理（二）有效控制的特征（二）有效控制的特征ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理1.反映计划要求原理反映计划要求原理2.组织适应性原理组织适应性原理3.控制关键点原理控制关键点原理4.控制趋势原理控制趋势原理5.例外控制原理例外控制原理6.以人为中心的控制原理以人为中心的控制原理7.系统控制原理系统控制原理8.弹性控制原理弹性控制原理ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理 1.1.反映计划要求原理反映计划要求原理指指控控制制是是实实现现计计划划的的保保证证，控控制制的的目目的的就就是是为为了了实实现现计计划划，因因此此，计计划划越越是是科科学学、明明确确、全全面面和和完完整整，所所设设计计的的控控制制系系统统越越是是能能反反映映这这样样的的计计划划，控控制也就有效。制也就有效。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理 2.2.组织适应性原理组织适应性原理是是指指若若一一个个组组织织结结构构的的设设计计越越是是合合理理，明明确确、完完整整和和完完善善，所所设设计计的的控控制制系系统统越越是是符符合合组组织织机机构构中中的的职职务务和和职职责责的的要要求求，就就越越有有助助于于纠纠正正执执行行与与计计划划标标准之间的偏差。准之间的偏差。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理3 3.控制关键点原理控制关键点原理是指为了进行有效的控制，是指为了进行有效的控制，至关重要的是需要注意至关重要的是需要注意根根据各种计划来衡量工作成据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因效时有关键意义的那些因素。素。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理4.4.控制趋势原理控制趋势原理 （预防性控制）（预防性控制）是是指指对对控控制制全全局局的的主主管管人人员员来来说说，重重要要的的是是现现状状所所预预示示的的趋趋势势，而而不不是是现现状状本身。本身。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理5.5.例外控制原理例外控制原理是是指指主主管管人人员员越越是是只只注注意意某某些些重重要要的的例例外外偏偏差差，亦亦即即越越是是把把主主要要精精力力放放在在集集中中控控制制那那些些超超出出一一般般情情况况的的偏偏差差（特特别别优优异异或或特特别别恶恶劣劣的的情情况况），控控制制的的效效能和效率就越高。能和效率就越高。例例外外控控制制原原理理与与控控制制关关键键点点原原理理有有相相似似之之处处。其其区区别别在在于于后后者者强强调调选选择择关关键键的的控控制制点点，而而前前者者则则强强调调在在关关键键点点上上洞洞察察所所发发生生的的异异常常偏偏差差。因因此此，在在实实际际管管理理控控制制中中，不不能能仅仅仅仅立立足足于于寻寻找找关关键键点点上上的的例例外外情情况况，而而应应该该把把注注意意力力集集中中于于关关键键点点上上的的例例外外情情况况的的控控制制。也也就就是是说说，必必须须把把控控制制关关键键点点原原理理和和例例外外控控制制原理相结合原理相结合ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （一）控制原理（一）控制原理6.以人为中心的控制原理：对人的控以人为中心的控制原理：对人的控制越是有效，主管人员及其下属的素制越是有效，主管人员及其下属的素质就越高，也就越不需要进行事后控质就越高，也就越不需要进行事后控制和间接控制。这意味着任何控制的制和间接控制。这意味着任何控制的最直接方式，就是采取有力措施来最最直接方式，就是采取有力措施来最大限度地提高主管人员及其组织成员大限度地提高主管人员及其组织成员的素质。的素质。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 7.系统控制原理：越是具有长远的、发展的、系统控制原理：越是具有长远的、发展的、全局的观点，来进行系统控制，控制也就越全局的观点，来进行系统控制，控制也就越有效。有效。8.弹性控制原理：控制越能保持足够的弹性弹性控制原理：控制越能保持足够的弹性以适应环境的变化并进行动态的控制，就越以适应环境的变化并进行动态的控制，就越能保持在任何情况下，控制工作都依然有效。能保持在任何情况下，控制工作都依然有效。ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （二）（二）有效控制的特征有效控制的特征1.准确性准确性2.时效性时效性3.经济性经济性4.灵活性灵活性5.可识性可识性6.合理的标准合理的标准7.强调例外事件强调例外事件1.准确性准确性控控制制系系统统产产生生的的信信息息若若不不准准确确，将将导导致致管管理理层层在在需需要要时时无无法法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。2.时效性时效性控控制制系系统统应应能能使使管管理理层层及及时时注注意意到到偏偏差差，以以防防止止其其对对组组织织业业绩绩造造成成严严重重影影响响。因因而而，一一个个有有效效的的控控制制系系统统必必须须提提供供及及时时的信息。的信息。3.经济性经济性任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。（二）、（二）、有效控制的特征有效控制的特征4.灵活性灵活性控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题控制系统必须有足够的灵活性，以适应出现的各种问题5.可识性可识性无无法法被被人人理理解解的的控控制制系系统统是是没没有有价价值值的的，所所以以有有时时有有必必要要用用简单一些的控制来代替复杂的控制方法。简单一些的控制来代替复杂的控制方法。6.合理的标准合理的标准控控制制的的标标准准必必须须是是合合理理并并可可达达到到的的，如如果果标标准准太太高高或或不不合合理理，就不再具有激励作用。就不再具有激励作用。7.强调例外事件强调例外事件管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响的因素（二）、（二）、有效控制的特征有效控制的特征ChapChapChapChap6 6 管管管管 理理理理 控控控控 制制制制 （三）、（三）、影响控制的权变因素影响控制的权变因素1.组织规模组织规模2.职位和层级职位和层级3.分权程度分权程度4.组织文化组织文化5.活动的重要性活动的重要性权变变权变变量量控制建控制建议议组织规组织规模模 小小非正式的、非正式的、亲亲自的、走自的、走动动式管理式管理大大正式的、非正式的、非亲亲自的、广泛使用的自的、广泛使用的规则规则和和规规定定职职位与位与层级层级 高高多多标标准准低低少、易衡量的少、易衡量的标标准准分分权权程度程度 高高增加控制数目和控制幅度增加控制数目和控制幅度低低减少控制数目减少控制数目组织组织文化文化开放开放非正式、自我控制非正式、自我控制保守保守正式、来自外部的正式、来自外部的强强行控制行控制活活动动的重要的重要性性高高详详尽、全面的控制尽、全面的控制低低松散、非正式的控制松散、非正式的控制1.1.视察视察2.2.报告报告3.3.统计资料统计资料二二、传统的控制方法与技术、传统的控制方法与技术1.程序控制程序控制2.计划评审技术计划评审技术三、现代控制方法与技术三、现代控制方法与技术【管理名言管理名言】v发发展展要要有有新新思思路路、改改革革要要有有新新突突破破、开开放放要要有有新新局局面面、工作要有新举措。工作要有新举措。v创新就是有系统地抛弃昨天。创新就是有系统地抛弃昨天。v渐进就是守旧。理念创新，就要反渐进，必须一步到位。渐进就是守旧。理念创新，就要反渐进，必须一步到位。v突破自我，突破思维定势，突破昨天。突破自我，突破思维定势，突破昨天。v创创新新的的本本质质是是创创造造性性的的破破坏坏；创创新新的的途途径径是是创创造造性性的的模模仿和借鉴，即借力。仿和借鉴，即借力。v观观念念创创新新就就是是目目标标创创新新，目目标标创创新新就就是是提提出出别别人人认认为为不不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。可能达到的目标，并用创新的办法实现它。这这里里有有一一个个信信封封，里里面面可可能能是是30元元钱钱，也也可可能能是是一一张张罚罚款款单单，也也可可能能是别的惩罚。是别的惩罚。你有三个选择：你有三个选择：（1）可可以以打打开开信信封封，但但必必须须遵遵从从信封里的要求。信封里的要求。（2）也可以不打开信封。）也可以不打开信封。（3）还还可可以以传传给给同同学学，让让同同学学打打开。开。究竟作何选择？究竟作何选择？小游戏小游戏【管理故事管理故事】换个角度切苹果换个角度切苹果 切切苹苹果果一一般般总总是是从从蒂蒂处处落落刀刀，一一分分为为二二。如如果果把把它它横横放放在在桌桌上上，然然后后拦拦腰腰切切开开，就就会会发发现现苹苹果果里里有有一一个个清清晰晰的的五五角角形形图图案案。这这让让人人不不免免感感叹叹，吃吃了了多多年年的的苹苹果果，我我们们却却从从来来没没发发现现过过苹苹果果里里面面竟竟然然会会有有五五角角形形图图案案，而而仅仅仅仅换换了了一一种种切法，就发现了鲜为人知的秘密。切法，就发现了鲜为人知的秘密。【管理故事管理故事】日日本本有有一一家家企企业业，生生产产圆圆珠珠笔笔，但但是是销销路路不不好好。原原因因在在于于圆圆珠珠笔笔芯芯中中的的油油墨墨没没有有使使用用完完，笔笔芯芯上上的的圆圆珠珠就就坏坏了了。这这是是一一个个致致命命的的质质量量问问题题，厂厂家家找找了了许许多多专专家家对对笔笔芯芯中中的的圆圆珠珠质质量量进进行行攻攻关关，设设法法进进行行改改进进，但但是是做做了了很很多多努努力力，效效果果不不是是十十分分理理想想。最最后后这这家家企企业业的的一一个个工工人人成成功功地地解解决决了了这这个个问问题题。办办法法很很简简单单，他他把把笔笔竿竿截截去去了了一一段段。这这样样，没没等等“圆圆珠珠”报报废废，油油已已用用完完了了。这这个个办办法法简简单单得得不不可可思思议议，但但却却十十分可行。分可行。【管理故事管理故事】还还有有一一则则故故事事，发发生生在在上上海海。有有一一家家手手帕帕厂厂生生产产的的锦锦缎缎白白手手帕帕销销售售受受阻阻，库库存存积积压压20万万条条。按按照照习习惯惯思思维维，手手帕帕总总是是用用来来擦擦手手，揩揩汗汗的的。但但销销售售人人员员换换了了一一种种思思维维方方式式，手手帕帕除除了了实实用用的的功功能能外外，应应该该