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LOGOLOGOc跨国并购失败案例分析跨国并购失败案例分析戴姆勒戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒奔驰收购克莱斯勒TCLTCL收购汤姆逊收购汤姆逊戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰和和克莱斯勒克莱斯勒并购并购企业管企业管理案例理案例分析分析Slogan here目录目录案例背景案例背景并购并购起因起因并并购购过程过程并购具体问题分析并购具体问题分析并购结果并购结果并购失败原因并购失败原因Slogan hereSlogan here并购背景戴姆勒戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团奔驰公司是德国最大的工业集团,1997,1997 年年年销售收入为年销售收入为1240 1240 亿马克亿马克,其业务范围包括汽车其业务范围包括汽车(客车和商务用车客车和商务用车)、航空、服务和管理、航空、服务和管理,公司业务公司业务主要集中于欧洲、北美、南美以及日本主要集中于欧洲、北美、南美以及日本,并致力于并致力于东欧和东南亚市场的开拓东欧和东南亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特。公司总部位于斯图加特。克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司,其业务主要其业务主要是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配,金金融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经营营,其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费者和经销商提供融资服务。者和经销商提供融资服务。Slogan hereSlogan here并购起因并购起因 合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵大者恒大的合并还是传统产业，似乎都难抵大者恒大的合并风潮。合并有可能带来更多的市场。风潮。合并有可能带来更多的市场。戴姆勒（戴姆勒（Daimler Daimler Benz Benz）集团所打的算盘是与克莱斯勒）集团所打的算盘是与克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三的市因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来广则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。车合并案。Slogan hereSlogan here并购过程并购过程1998 1998 年年1 1 月中旬月中旬,戴姆勒戴姆勒-奔驰公司管理委员会主席奔驰公司管理委员会主席E.Sch rempp E.Sch rempp 在参加底特在参加底特律国际汽车展期间拜会了律国际汽车展期间拜会了克莱斯勒公司董事会主席克莱斯勒公司董事会主席兼首席执行官兼首席执行官J.EatonJ.Eaton。双。双方提出如果戴姆勒方提出如果戴姆勒-奔驰公奔驰公司和克莱斯勒公司考虑合司和克莱斯勒公司考虑合并可能对双方都有利。并可能对双方都有利。1998 1998 年年2 2 月月,两个公司的两个公司的有关人士进行讨论。有关人士进行讨论。在在1998 1998 年年2 2 月月17 17 和和18 18 日日,两个公司的行政、财务、两个公司的行政、财务、法律、财务公司代表首次法律、财务公司代表首次会面。会面。5 5 月月5-6 5-6 日日,两家公司的董两家公司的董事会和监事会一致同意合事会和监事会一致同意合并协议。并协议。5 5月月7 7 日日,双方公司签署合双方公司签署合并协议并对外公。并协议并对外公。Slogan here并购具体问题分析并购具体问题分析核算方法的选择。戴姆勒核算方法的选择。戴姆勒-奔驰奔驰公司的财务顾问和克莱斯勒公公司的财务顾问和克莱斯勒公司的财务顾问一致认为应尽可司的财务顾问一致认为应尽可能地采用联合经营法核算。原能地采用联合经营法核算。原因在于因在于:两种核算方法对戴姆勒两种核算方法对戴姆勒-克莱斯勒公司的财务状况有重克莱斯勒公司的财务状况有重大影响。购买核算法要求购买大影响。购买核算法要求购买价格和收购成本分摊到所有的价格和收购成本分摊到所有的收购资产和承担负债中。如果收购资产和承担负债中。如果购买价格超过目标公司净资产购买价格超过目标公司净资产的票面价值的票面价值,超过部分要记为商超过部分要记为商誉而且要摊销。从收购完成之誉而且要摊销。从收购完成之日起日起,目标公司的盈余或损失都目标公司的盈余或损失都要记录在收购公司的财务报表要记录在收购公司的财务报表中。而在联合经营法下中。而在联合经营法下,合并中合并中每个公司的资产、负债和所有每个公司的资产、负债和所有者权益都可在以前的基础上结者权益都可在以前的基础上结转。转。2000 2000 年年2 2 月美国在线公司月美国在线公司(America O n lineInc.)(America O n lineInc.)和时代和时代华纳公司华纳公司(T ime W arner Inc.)(T ime W arner Inc.)完成的并购完成的并购,由于采用购买核算由于采用购买核算法法,美国在线公司要在美国在线公司要在25 25 年内年内为商誉和其他无形资产支付为商誉和其他无形资产支付1900 1900 亿美元的费用。采用购买亿美元的费用。采用购买核算法还会导致较高的资产价核算法还会导致较高的资产价值值,较高的折旧或摊销费用较高的折旧或摊销费用,导致导致戴姆勒戴姆勒2 2克莱斯勒公司净收益的克莱斯勒公司净收益的下降。下降。Slogan here并购结果并购结果短暂的甜蜜之后，这起合并于短暂的甜蜜之后，这起合并于20002000年开始转为酸涩。由年开始转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒公司勒公司20012001年公布了年公布了4747亿美元的营运亏损，亿美元的营运亏损，20022002年取得年取得了不尽如人意的了不尽如人意的6.396.39亿美元利润。在亿美元利润。在20032003年的前三个季年的前三个季度，克莱斯勒集团亏损了度，克莱斯勒集团亏损了7.567.56亿美元。而原本的扭亏计划亿美元。而原本的扭亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在20032003年取年取得得2020亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒克莱斯亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒克莱斯勒公司仍然没有达到投资者们的期望。勒公司仍然没有达到投资者们的期望。20072007年年7 7月月3 3日，日，欧盟正式批准戴姆勒欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以克莱斯勒公司以7474亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯（斯（CerberusCerberus）资本管理公司。）资本管理公司。意味着戴姆勒与克莱斯意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达勒之间长达9 9年的年的“联姻联姻”行将结束。行将结束。1010月月4 4日，戴姆勒日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下勒公司余下19.919.9的股份。的股份。20092009年年4 4月月3030日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美国时间美国时间4 4月月3030日日(周四周四)正式破产，由美国政府和菲亚特正式破产，由美国政府和菲亚特接手。接手。Slogan here并购失败原因并购失败原因 导致形势恶化的外在因素导致形势恶化的外在因素事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。高销量。20012001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。花费超过了所有的其他汽车制造商。另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：还是丧失了部分市场份额：20012001年第年第1 1季度的市场份额为季度的市场份额为14.2%14.2%，而，而20002000年同期的市场份额为年同期的市场份额为15.1%15.1%。Slogan here 合并当事双方的内在因素合并当事双方的内在因素戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序（作程序（SOPsSOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。融合。在合并在合并1 1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产在合理的市场销量之外增产75 00075 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致销售额与利润。这一决定导致20002000年后半年的库存严重失衡，使年后半年的库存严重失衡，使20002000的年度业绩毁于一旦，也影响了的年度业绩毁于一旦，也影响了20012001年年初数月的经营状况。年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。划的合理性遭到了严重质疑。LOGOTCLTCL跨国并购案例分析跨国并购案例分析Company LogoCompany Logo目录目录v1.1.公司简介公司简介v2.2.并购历程并购历程v3.3.并购风险并购风险v4.4.并购绩效并购绩效v5.5.并购失败的原因并购失败的原因Company LogoCompany Logo公司简介公司简介vTCLTCL TCLTCLTCLTCL集团集团集团集团(全名为全名为全名为全名为TCLTCLTCLTCL集团股集团股集团股集团股份有限公司份有限公司份有限公司份有限公司)创办于创办于创办于创办于1981198119811981年，年，年，年，是一家从事家电、信息、是一家从事家电、信息、是一家从事家电、信息、是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生通讯、电工产品研发、生通讯、电工产品研发、生通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸产及销售，集技、工、贸产及销售，集技、工、贸产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股为一体的特大型国有控股为一体的特大型国有控股为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发企业。经过二十几年的发企业。经过二十几年的发企业。经过二十几年的发展，展，展，展，TCLTCLTCLTCL集团现已形成了集团现已形成了集团现已形成了集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、以王牌彩电为代表的家电、以王牌彩电为代表的家电、以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产通讯、信息、电工四大产通讯、信息、电工四大产通讯、信息、电工四大产品系列。品系列。品系列。品系列。v汤姆逊汤姆逊 汤姆逊是法国最大的国家汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四企业集团，位居全球第四大的电子生产商。大的电子生产商。消费类Company LogoCompany Logo并购历程并购历程vv（一）收购德国施耐德公司（一）收购德国施耐德公司（一）收购德国施耐德公司（一）收购德国施耐德公司 2002200220022002年年年年9 9 9 9月下旬，月下旬，月下旬，月下旬，TCLTCLTCLTCL总部总部总部总部宣布其国际控股有限公司新设宣布其国际控股有限公司新设宣布其国际控股有限公司新设宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司了一家全资子公司了一家全资子公司了一家全资子公司施耐德施耐德施耐德施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成电器有限公司破产管理人达成电器有限公司破产管理人达成电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以资产收购协议，以资产收购协议，以资产收购协议，以820820820820万欧元收万欧元收万欧元收万欧元收购该破产企业。收购涉及到的购该破产企业。收购涉及到的购该破产企业。收购涉及到的购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产资产包括：施耐德的全部生产资产包括：施耐德的全部生产资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、设备、研发设施、销售渠道、设备、研发设施、销售渠道、设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施存货及多个品牌。其中包括施存货及多个品牌。其中包括施存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。耐德与杜阿勒两个著名品牌。耐德与杜阿勒两个著名品牌。耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，与此同时，与此同时，与此同时，TCLTCLTCLTCL的施耐德电器有的施耐德电器有的施耐德电器有的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办限公司还获得了部分厂房及办限公司还获得了部分厂房及办限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权，总面积达公建筑租用权，总面积达公建筑租用权，总面积达公建筑租用权，总面积达2.42.42.42.4万万万万平方米。平方米。平方米。平方米。vv（二）收购法国汤姆逊公司（二）收购法国汤姆逊公司（二）收购法国汤姆逊公司（二）收购法国汤姆逊公司 2003 2003 2003 2003年年年年11 1111 11月月月月4 4 4 4日，日，日，日，TCLTCLTCLTCL集团与法集团与法集团与法集团与法国汤姆逊公司举行国汤姆逊公司举行国汤姆逊公司举行国汤姆逊公司举行彩电业务彩电业务彩电业务彩电业务合合合合并重组意向签约换文仪式，并并重组意向签约换文仪式，并并重组意向签约换文仪式，并并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣布：双方携手成立联合对外宣布：双方携手成立联合对外宣布：双方携手成立联合对外宣布：双方携手成立一家名为一家名为一家名为一家名为“TCL-TCL-TCL-TCL-汤姆逊电子汤姆逊电子汤姆逊电子汤姆逊电子”的合资公司（简称的合资公司（简称的合资公司（简称的合资公司（简称TTETTETTETTE），共同），共同），共同），共同开发、生产及销售彩电及其相开发、生产及销售彩电及其相开发、生产及销售彩电及其相开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。关产品和服务。关产品和服务。关产品和服务。vv（三）收购法国阿尔卡特公司（三）收购法国阿尔卡特公司（三）收购法国阿尔卡特公司（三）收购法国阿尔卡特公司 2004200420042004年年年年10101010月月月月9 9 9 9日，日，日，日，TCLTCLTCLTCL集团董事集团董事集团董事集团董事长兼总裁、长兼总裁、长兼总裁、长兼总裁、TCLTCLTCLTCL通讯科技控股有通讯科技控股有通讯科技控股有通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡限公司董事长李东生与阿尔卡限公司董事长李东生与阿尔卡限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签特集团董事长谢瑞克在北京签特集团董事长谢瑞克在北京签特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的订了成立双方手机合资公司的订了成立双方手机合资公司的订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资公司正式合同，组建手机合资公司正式合同，组建手机合资公司正式合同，组建手机合资公司T&AT&AT&AT&A。Company LogoCompany Logo并购风险并购风险vv成本风险成本风险 以并购汤姆逊为例，以并购汤姆逊为例，以并购汤姆逊为例，以并购汤姆逊为例，TCLTCLTCLTCL虽然拿到了虽然拿到了虽然拿到了虽然拿到了TTETTETTETTE三分之二的股份，但重组成本三分之二的股份，但重组成本三分之二的股份，但重组成本三分之二的股份，但重组成本几乎完全由几乎完全由几乎完全由几乎完全由TCLTCLTCLTCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。产权等无形资产。产权等无形资产。产权等无形资产。vv财务风险财务风险 据汤姆逊据汤姆逊据汤姆逊据汤姆逊2003200320032003年度业绩报告显示，其彩电和年度业绩报告显示，其彩电和年度业绩报告显示，其彩电和年度业绩报告显示，其彩电和DVDDVDDVDDVD等电子业务共亏损高等电子业务共亏损高等电子业务共亏损高等电子业务共亏损高达达达达2.542.542.542.54亿欧元。亿欧元。亿欧元。亿欧元。而而而而TCLTCLTCLTCL集团在集团在集团在集团在2003200320032003年的利润大约在年的利润大约在年的利润大约在年的利润大约在5.65.65.65.6亿元人民币。如果亿元人民币。如果亿元人民币。如果亿元人民币。如果TTETTETTETTE无法在预期无法在预期无法在预期无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么时间里实现扭亏为盈，那么时间里实现扭亏为盈，那么时间里实现扭亏为盈，那么TTETTETTETTE将成为将成为将成为将成为TCLTCLTCLTCL的严重包袱。的严重包袱。的严重包袱。的严重包袱。vv技术风险技术风险 汤姆逊原有彩电技术：汤姆逊原有彩电技术：汤姆逊原有彩电技术：汤姆逊原有彩电技术：传统传统传统传统CRTCRTCRTCRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与彩电与背投彩电领域，在高端液晶与彩电与背投彩电领域，在高端液晶与彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。等离子彩电方面积累较少。等离子彩电方面积累较少。等离子彩电方面积累较少。TCLTCLTCLTCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。Company LogoCompany LCompany LogoCompany Logo并购绩效并购绩效 TCLTCLTCLTCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了加上其他国际化举措，大大扩展了加上其他国际化举措，大大扩展了加上其他国际化举措，大大扩展了TCLTCLTCLTCL的海外市场。的海外市场。的海外市场。的海外市场。公司公司公司公司2003200320032003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了了了了28%28%28%28%，净利润比上年增长，净利润比上年增长，净利润比上年增长，净利润比上年增长34%34%34%34%。其中家电一项的销售收。其中家电一项的销售收。其中家电一项的销售收。其中家电一项的销售收入就增长了入就增长了入就增长了入就增长了131%131%131%131%，海外家电销售收入，海外家电销售收入，海外家电销售收入，海外家电销售收入20.420.420.420.4亿元，比上年亿元，比上年亿元，比上年亿元，比上年增长了增长了增长了增长了94%94%94%94%。随着随着随着随着TCLTCLTCLTCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入入入入2005200520052005年，年，年，年，TCLTCLTCLTCL集团宣布其集团宣布其集团宣布其集团宣布其2004200420042004年的净利润减少了一半，年的净利润减少了一半，年的净利润减少了一半，年的净利润减少了一半，并告之并告之并告之并告之2005200520052005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损损损损6.926.926.926.92亿元，同比下降亿元，同比下降亿元，同比下降亿元，同比下降285.5%285.5%285.5%285.5%。对此，。对此，。对此，。对此，TCLTCLTCLTCL集团董事长李集团董事长李集团董事长李集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。Company LogoCompany Logo并购失败原因并购失败原因v两者在组织文化方面融合的困难两者在组织文化方面融合的困难v高估收购带来的经济效益高估收购带来的经济效益v收购代价太大收购代价太大v企业没有认真考察收购对象企业没有认真考察收购对象跨国并购失败的启示跨国并购失败的启示1目标市场的选择，即行业和地域要选择目标市场的选择，即行业和地域要选择正确。正确。2并购模式的选择，即采取哪种并购方式并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完成并购。去完成并购。3并购后的整合，只有并购而没有整合，并购后的整合，只有并购而没有整合，就会只大而不强。就会只大而不强。4现在跨国并购多采用离岸操作模式，而现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前非离岸模式下带来的税收成本是相以前非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的。当巨大的。5上市公司收购，受到证监会的严格监管。上市公司收购，受到证监会的严格监管。LOGOLOGOcThank You!Thank You!