管理学基础--领导课件.ppt

第五章 领导工作1 1 领导的本质领导的本质2 2 领导理论领导理论3 3 领导风格及领导工作原理领导风格及领导工作原理本章内容概要4 4 领导者素质与领导艺术领导者素质与领导艺术第一节 领导的本质一、概念二、作用三、领导的权力及影响力一、领导的含义（一）领导的概念及要素领导(Leadership).v.是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。动词属性动词属性领导（Leaders）n.即领导者，有两种类型：居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。名词属性名词属性一、领导的含义1、领导的概念领导是领导是一种一种影响力，是指通过指挥、引导、协调影响力，是指通过指挥、引导、协调和鼓励被领导者为实现组织和鼓励被领导者为实现组织目标而努力的过程目标而努力的过程领导的对象领导的对象下属或追随者下属或追随者领导的条件领导的条件领导者具有相对大的权力领导者具有相对大的权力领导的内容领导的内容指挥、引导、影响或激励被领指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）导者（施加影响）领导的目的领导的目的引导被领导者，实现组织目标引导被领导者，实现组织目标领导的本质领导的本质人与人之间的关系人与人之间的关系一、领导的含义2、领导的要素领导者领导者领导者领导者被领导者被领导者被领导者被领导者环境环境环境环境领导的要素领导的要素领导的要素领导的要素一、领导的含义（二）领导与管理的关系共共性性 两者都是一种在组织两者都是一种在组织内部通过影响他人的内部通过影响他人的协调活动，实现组织协调活动，实现组织目标的过程。目标的过程。两者也都是组织层级两者也都是组织层级的岗位设置的结果的岗位设置的结果从行从行为方为方式看式看从权从权利的利的构成构成看看一、领导的含义（二）领导与管理的关系 区别：区别：范围范围:领领导导是是管管理理的的一一个个方方面面，属属于于管管理理活活动动的的范范畴畴，但但除除了领导，管理还包括其他内容。了领导，管理还包括其他内容。权力来源权力来源:管管理理的的权权力力是是建建立立在在合合法法的的、强强制制性性权权力力基基础础上上的的；而而领领导导的的权权力力既既可可以以建建立立在在合合法法的的、强强制制性性权权力力基基础础上上的的，也也可可以以建建立立于于个个人人的的影影响响力力和和专专家家权权力力等等基基础础上。上。功能和任务来看功能和任务来看:领领导导者者既既存存在在于于正正式式组组织织中中，也也存存在在于于非非正正式式组组织织中中；管理者只存在于正式组织中。管理者只存在于正式组织中。组织作用组织作用指挥作用指挥作用协调、团结作用协调、团结作用激励作用激励作用二、领导的作用三、领导的权力及影响力领导的本质领导的本质影响力影响力所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。中影响和改变他们心理及行为的能力。领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。法等不同，影响下属的能力也有区别。领导的基础基础基础基础是下属的追随与服从。三、领导的权力及影响力1 1、领导的权力、领导的权力领导权力：领导权力：通常指通常指影响影响他人的能力，在组织中他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。力。领导权力领导权力职权性职权性非职权性非职权性(个人影响力）个人影响力）法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权个个人人魅魅力力三、领导的权力及影响力2 2、领导的影响力、领导的影响力影响力类型影响力类型正向影响力正向影响力负向影响力负向影响力可以导致下属人员可以导致下属人员正确积极的行为正确积极的行为可以导致下属人可以导致下属人员的消极行为甚员的消极行为甚至错误行为至错误行为职权性影响力职权性影响力非职权性影响力非职权性影响力法定职位权力法定职位权力个人因素个人因素受时空限制，受时空限制，不因人而异不因人而异不受时空限制，不受时空限制，因人而异因人而异行政命令行政命令人格感召人格感召必须服从必须服从自觉自愿接受自觉自愿接受慑服慑服信服信服强制性影响力强制性影响力内在感召力内在感召力人格、品德、知识、能力、人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等情感、行为与功绩等影响力类型影响力类型第二节 领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论发展的新趋势一、领导特质理论时间：20世纪40年代之前主要研究:领导者有哪些特质包括:传统特质理论传统特质理论和现代特质理论现代特质理论一、领导特质理论（一）传统特性理论（一）传统特性理论主要观点：主要观点：领导者的品质是天生的领导者的品质是天生的 （遗传决定的（遗传决定的、天赋）、天赋）代表人物：代表人物：吉伯（吉伯（GibbGibb）斯托蒂尔（斯托蒂尔（StdillStdill）美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（StdillStdill）认为领导者应具备）认为领导者应具备1616种种先天特性：先天特性：（1 1）有良心（）有良心（2 2）可靠（）可靠（3 3）勇敢（）勇敢（4 4）有自信心）有自信心 （5 5）有胆略（）有胆略（6 6）力求革）力求革新与进步（新与进步（7 7）直率（）直率（8 8）自律（）自律（9 9）有理想（）有理想（1010）有良好的人际关系（）有良好的人际关系（1111）风度优雅（风度优雅（1212）愉快（）愉快（1313）身体健康（）身体健康（1414）智力过人（）智力过人（1515）有组织能力）有组织能力（1616）有判断力）有判断力一、领导特性理论评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有唯心主义的色彩，应该抛弃。唯心主义的色彩，应该抛弃。（一）传统特性理论（一）传统特性理论一、领导特性理论基本观点基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践中形成的，可以通过训练、培养而获得。代表人物代表人物：鲍莫尔、吉塞利评价评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响，把复杂的领导过程过于简单化了。（二）现代特性理论（二）现代特性理论一、领导特性理论美国心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：（二）现代特性理论（二）现代特性理论（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级的关系（6）决断能力（7）成熟度（8）性别五种激励特征分别是：五种激励特征分别是：（9）对职业成就的需要（10）自我实现的需要（11）指挥他人的需要（12）对金钱的需要（13）对工作稳定性的需要八种个性特征分别是八种个性特征分别是：时间：20世纪40-60年代主要研究:领导者该做什么和怎样做才能使工作更有效主要包括:二、领导行为理论1、领导作风理论2、领导行为四分图理论3、领导方格理论4、领导系统理论二、领导行为理论由德裔美籍心理学家由德裔美籍心理学家勒温（K KLewinLewin）通过一系列实验在）通过一系列实验在2020世纪世纪3030年代提出来的。年代提出来的。（一）领导作风理论w专制型领导方式（autocratic style）w民主型领导方式（democratic style）w放任型领导方式（laissez-faire style）二、领导行为理论（一）领导作风理论专制型领导方式专制型领导方式亦称亦称专权式专权式或或独裁式独裁式特点：领导者只关心工作任务和工作效率特点：领导者只关心工作任务和工作效率优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。得到解决。缺点：上下级之间缺乏沟通，领导者和被领导者心理距离较缺点：上下级之间缺乏沟通，领导者和被领导者心理距离较大，领导者权威主要靠命令、纪律约束等手段维护。大，领导者权威主要靠命令、纪律约束等手段维护。专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。二、领导行为理论（一）领导作风理论民主型领导方式民主型领导方式亦称群体参与式亦称群体参与式特点：特点：1 1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意意见，或者吸收下属参与决策的制定。见，或者吸收下属参与决策的制定。2 2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高他们的工作热诚和工作满足感。他们的工作热诚和工作满足感。3 3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。二、领导行为理论（一）领导作风理论放任型领导方式放任型领导方式 放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。让其自行处理事情。这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。二、领导行为理论（二）领导行为四分图理论（二）领导行为四分图理论19451945年由美国俄亥俄州立大学行为学研究者们调查将年由美国俄亥俄州立大学行为学研究者们调查将领导行为归纳为两个方面：领导行为归纳为两个方面：一、以工作为中心一、以工作为中心 （“抓组织抓组织”）二、以人际关系为中心二、以人际关系为中心 （“关心人关心人”）低关心人低关心人高关心组织（高关心组织（IVIV）低低关心人关心人低低关心组织（关心组织（IIIIII）高高关心人关心人高高关心组织（关心组织（I I）高关心人高关心人低关心组织（低关心组织（IIII）关关心心人人高高低低关心组织关心组织低低高高二、领导行为理论（三）领导（管理）方格理论（三）领导（管理）方格理论 美国得克萨斯大学的美国得克萨斯大学的布莱克布莱克（BlakeBlake）和）和穆顿穆顿（MoutonMouton）提出了管理方格理论。）提出了管理方格理论。（19641964年）年）该理论在领导行为四分图基础上将每个坐标细该理论在领导行为四分图基础上将每个坐标细分为分为9 9个等级，个等级，8181个小格个小格领导行为归结于两类：领导行为归结于两类：以人为中心以人为中心 （纵轴）（纵轴）以工作为中心（横轴）以工作为中心（横轴）二、领导行为理论（三）领导（管理）方格理论6.76.67.61.91.95.55.59.19.19.99.91.11.1对对人人的的关关心心高高低低对工作的关心对工作的关心低低高高二、领导行为理论（四）领导（领导）方格理论u1.11.1为贫乏型为贫乏型领导领导u9.99.9为团为团队型领导队型领导u1.91.9为乡村为乡村俱乐部型领导俱乐部型领导u9.19.1为任为任务型领导务型领导u5.55.5为中间为中间型领导型领导领导方格理论几种代表性的领导行为领导方格理论几种代表性的领导行为二、领导行为理论（四）领导方格理论(1)1.1(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9(2)1.9方式为俱乐部型管理方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）(3)9.1(3)9.1方式为权威型（任务型）管理方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成领导者只注重任务的完成,但不注重人的但不注重人的因素因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9(4)9.9方式为团队型管理方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目努力使个人需要和组织目标最为有效的结合标最为有效的结合.(5)5.5(5)5.5方式为中间型管理方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。二、领导行为理论领导作风领导作风理论理论领导行为领导行为四分图理论四分图理论领导方格理论领导方格理论最初研究表明民主型领导风格最最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致有效，但而后的研究出现不一致的结果。的结果。高一高型领导者高一高型领导者(高关环和高定规高关环和高定规)使下属的工作绩效和满意度更高。使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此但并非所有情境中均如此9,99,9型风格的领导者型风格的领导者(对员工和生对员工和生产均高度重视产均高度重视)工作效果最佳。工作效果最佳。专制型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。专制型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。定规维度（关心组织）：构造工作和工作关系以实现工作目标。定规维度（关心组织）：构造工作和工作关系以实现工作目标。关怀维度（关心人）：关心下属的想法和情感。关怀维度（关心人）：关心下属的想法和情感。关心人：测量领导者对下属的关怀，用关心人：测量领导者对下属的关怀，用1 19(9(由低到高由低到高)标度。标度。关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用1 19(9(由低由低到高到高)标度。标度。行为维度结论三、领导权变理论基本观点基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：可用下式反映：S S领导方式：领导方式：L L领导者特征：领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工领导者的个人品质、价值观和工作经历作经历F F追随者特征：追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、追随者的个人品质、工作能力、价值观等价值观等E E环境：环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等影响、心理因素等三、领导权变理论（一）领导行为的连续统一体理论是由美国管理学家是由美国管理学家坦南鲍姆坦南鲍姆和和施密特施密特于于19581958年年提出的，认为领导行为是包含了各种领导提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。况，考虑各种因素后而定。三、领导权变理论（一）领导行为的连续统一体理论领导者的权力范围领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在规定条件下自主决策以领导者为中心的领导以领导者为中心的领导以下属为中心的领导以下属为中心的领导权权威威的的来来源源下级的自主权三、领导权变理论（二）费德勒的权变理论19511951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家年由美国伊利诺大学心理学和管理学家费德费德勒勒提出的。提出的。菲德勒权变模型（菲德勒权变模型（Fiedler contingency Fiedler contingency modelmodel）指出，领导工作是一个过程，领）指出，领导工作是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性以及领导方法对境、领导者的风格和个性以及领导方法对群体的适合程度。群体的适合程度。三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论分离出分离出三种情境因素三种情境因素通过操作这三项因通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。因素因素职位权力的大小职位权力的大小领导者所处的职位具有的权领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，即领导的法威和权力的大小，即领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小定权、惩罚权、奖励权的大小任务结构是否明确任务结构是否明确任务的明确程度任务的明确程度和部下对这些任务和部下对这些任务的负责程度。的负责程度。上下级关系上下级关系下属乐于追随下属乐于追随的程度。的程度。三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论设计设计LPCLPC问卷问卷（Least-preferred co-worker Least-preferred co-worker questionnairequestionnaire），测量个体是任务取向），测量个体是任务取向型还是关系取向型。型还是关系取向型。l设想一个最不能共事的人，此人是你设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印最难共事的人，请描述你对这人的印象。象。LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(1)(1)2023/1/137l快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐l友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善l拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳l有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益l不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情l紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松l疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(2)(2)2023/1/138l冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心l合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作l助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意l无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣l好争好争-1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽l自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫l高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效l郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗l开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式(2)(2)2023/1/139将以上16项的得分相加l若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领导者人际关系型的领导者lLPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下）工作型的领导者工作型的领导者lLPCLPC（58-6358-63分）分）处于较为理想的位置，但也必处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析须根据具体情境来分析l使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。估。2023/1/140三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论p菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事 （LPCLPC）评价来测定领导者的领导方式）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语则如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPCLPC型）型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高关系型的领导方式（高LPCLPC型）型）p不同类型领导者关注的重点：不同类型领导者关注的重点：低低LPCLPC：重视工作任务的完成：重视工作任务的完成 高高LPCLPC：重视搞好人际关系：重视搞好人际关系三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论任务型任务型关系型关系型任务型任务型有效领导方式有效领导方式任务导向型任务导向型低低LPC型型关系导向型关系导向型高高LPC型型不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系三、领导权变理论（二）菲德勒的权变理论菲德勒认为：领导行为是和该领导的个性菲德勒认为：领导行为是和该领导的个性相联系的，因此个体的领导风格或领导方相联系的，因此个体的领导风格或领导方式是不变的。式是不变的。提高领导有效性有两条途径：提高领导有效性有两条途径：1 1、替换领导、替换领导者以适应环境；者以适应环境；2 2、改变环境以适应领导者。、改变环境以适应领导者。三、领导权变理论（三）领导生命周期理论美国管理学家美国管理学家保罗保罗 赫西赫西（Paul HersheyPaul Hershey）和）和肯尼斯肯尼斯 布兰查德布兰查德（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard）在）在领导行为四分图的基础上，提出来第三个领导行为四分图的基础上，提出来第三个影响领导风格的因素，影响领导风格的因素，被领导者的被领导者的成熟度成熟度（Maturity）。是一个重视下属的权变理论。是一个重视下属的权变理论。有效的领导取决于有效的领导取决于下属的成熟度下属的成熟度以及由此以及由此而确定的领导风格。而确定的领导风格。三、领导权变理论（三）领导生命周期理论成熟度成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。（成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。（个体完成某一个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）具体任务的能力和意愿的程度）n 工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。术知识水平。n 心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）是做事的意愿和动机，即下属的）是做事的意愿和动机，即下属的自信心和自尊心。自信心和自尊心。成熟度发展的4个阶段M1M1无能力且不愿意无能力且不愿意M2M2无能力但愿意无能力但愿意M3M3有能力但不愿意有能力但不愿意M4M4有能力并愿意有能力并愿意三、领导权变理论（三）领导生命周期理论领导风格领导风格命令命令（高工作（高工作低关系）低关系）强调指导强调指导说服说服（高工作（高工作高关系）高关系）强调指导与支持强调指导与支持参与参与（低工作（低工作高关系）高关系）领导与下属共同领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通授权授权（低工作（低工作低关系）低关系）极少指导或支持极少指导或支持M1M1MM2 2MM3 3MM4 4三、领导权变理论（三）领导生命周期理论下属成熟度对工作的关心高低成熟MM1 1MM2 2MM3 3MM4 4领导者的类型对人的关心低高命令命令说服说服参与参与授权授权下属成熟度工作成熟度心理成熟度关系行为人与人的接触和指导工作行为问题和任务的明确度三、领导权变理论（三）领导生命周期理论（1 1）命令式领导方式）命令式领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事依据指挥性行为做事决策多半是由领导者来完成决策多半是由领导者来完成自上而下的交流，领导说，下属听自上而下的交流，领导说，下属听注重监督注重监督（2 2）说服式领导方式）说服式领导方式指挥和支持并重指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想给予大量的指示，也倾听下属的想法法决策的控制权掌握在领导者的手中决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈随时提供工作表现好坏的一些反馈（3 3）参与式领导方式）参与式领导方式高支持，低指挥；多支持，少指导高支持，低指挥；多支持，少指导尽量激励下属自己做事尽量激励下属自己做事创造一种宽松的气氛，鼓励下属提创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨论共同做决定问，跟下属讨论共同做决定（4 4）授权式领导方式）授权式领导方式指挥性行为低指挥性行为低支持性行为低支持性行为低三、领导权变理论（四）路径 目标理论罗伯特罗伯特 豪斯（豪斯（Robert J.HouseRobert J.House），），认为：领导者的认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。标一致。“路径路径目标目标”指有效的领导者能够明确地指明实指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。织的总体目标相一致。三、领导权变理论（四）路径 目标理论把握两个基本原理把握两个基本原理 领导方式必须为部下乐于接受领导方式必须为部下乐于接受 领导方式必须具有激励性领导方式必须具有激励性三、领导权变理论（四）路径 目标理论四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；同于定规维度；支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；类同于关怀维度；参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；见和建议，允许其参与决策；成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。期望下属发挥最佳水平。四、领导理论发展的新趋势（一）变革型领导理论最在是最在是19731973年由唐顿提出，作为一种重要的领年由唐顿提出，作为一种重要的领导理论始于伯恩斯导理论始于伯恩斯的的 Leadship Leadship。变革型领导变革型领导（Transformation LeadersTransformation Leaders）他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导更具领袖魅力。四、领导理论发展的新趋势（三）变革型领导理论阿沃利奥（阿沃利奥（AvolioAvolio）在）在BassBass的基础上，将变革的基础上，将变革型领导行为的方式概括为四个方面型领导行为的方式概括为四个方面:理想化影响力理想化影响力 鼓舞性激励鼓舞性激励 智力激发智力激发 个别化关怀个别化关怀四、领导理论发展的新趋势（二）魅力型领导理论最早是德国社会学家马克思最早是德国社会学家马克思韦伯提出来的。韦伯提出来的。它是归因理论的扩展。于它是归因理论的扩展。于19771977年由罗伯特年由罗伯特豪斯豪斯提出。提出。该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把它该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。们归因为伟人式的或杰出的领导能力。领袖魅力领导者的关键特点是：自信、远见、清领袖魅力领导者的关键特点是：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、对环境的蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、对环境的敏感性。领袖魅力可以习得。敏感性。领袖魅力可以习得。领袖魅力领导者更多出现在政治、宗教以及战争领袖魅力领导者更多出现在政治、宗教以及战争期间，因为在这些情况下十分注重观念。期间，因为在这些情况下十分注重观念。第三节 领导风格及领导工作原理一、人性假设理论二、领导方式三、领导工作原理一、人性假设理论（一）（一）“经济人经济人”假设假设“经济人”假设认为组织人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，认为金钱是刺激积极性的唯一动力代表人物：泰勒一、人性假设理论（二）（二）“社会人社会人”假设假设“社会人”假设是梅奥梅奥在在霍桑实验霍桑实验的基础的基础上提出来的。上提出来的。“社会人”假设认为，人的行为动机不只是追求金钱，人是社会人，影响员工产生积极性的因素，除物质因素外，还有社会因素“社会人”假设更能贴近员工的心理状况。一、人性假设理论（三）（三）“自我实现人自我实现人”假设假设“社会人”假设是美国心理学家马斯洛马斯洛首先提出来的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现。“自我实现人”假设认为，人的需要是一个由低级向高级发展的层次系统，除了物质性与社会性需要外，人海需要自我实现的需要，员工重视的是工作的挑战性，希望能充分发挥自身的潜能，只要工作有利于他们能力的发挥，达到他们认为的自我价值的实现，就能调动其工作的积极性。一、人性假设理论（四）（四）“复杂人复杂人”假设假设“复杂人”假设是沙因沙因在20世纪60年代末70年代初提出这种理论认为，人的需要时多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作生活条件的变化不断产生新的需要，因此，管理者要因人而异、因地制宜，灵活地采用不同的管理措施。三、领导工作原理（一）指明目标原理（二）目标协调原理（三）命令一致原理（四）直接管理原理（五）沟通管理原理（六）激励原理第四节 领导者素质与领导艺术一、领导者素质1、思想道德素质2、知识素质3、能力素质4、身体素质二、领导艺术（一）领导艺术的内容1、用人的艺术2、用权与授权的艺术3、指挥和激励的艺术4、决策的艺术5、人际关系艺术二、领导艺术（二）领导艺术的特点1、创造性2、随机性和灵活性3、直觉性4、非模式化和规范化第八章 管理激励第一节 激励概述一、激励概述（一）激励的涵义字面解释：激发动机、鼓励行为字面解释：激发动机、鼓励行为 激励是指激励是指管理者运用各种管理手段，刺激管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程期望的目标前进的心理过程 激励就是管理者运用各种管理手段（例如，激励就是管理者运用各种管理手段（例如，设立适当的奖酬机制），刺激被管理者的需设立适当的奖酬机制），刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。进的心理过程。一、激励概述（一）激励的涵义激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起人们热情和耐力去做某件事的力量。人们热情和耐力去做某件事的力量。激励的本质是激励的本质是调动员工工作积极性的过程。调动员工工作积极性的过程。一、激励概述（二）激励的对象激励的对象主要是人，是组织范围中的员工激励的对象主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。或领导对象。从激励的内涵看从激励的内涵看:人的行为是由动机决定的，人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。而动机则是由需要引起的。通过认识激励的对象说明：需要是人类行为通过认识激励的对象说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为出不同的行为 需需 要要 2023/1/170动动机机未满未满足的足的需要需要紧紧张张驱驱动动力力行行动动需要需要满足满足紧张紧张解除解除动机过程动机过程2023/1/1712023/1/172动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。同一动机可以引起多种不同的行为同一行为可出自不同的动机一种行为可能为多种动机所推动合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖2023/1/173需要需要反馈反馈引起引起导向导向达成达成需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。是需要引导，也是可以引导的。2023/1/174一、激励概述（三）激励的过程1.激励产生的内因与外因激励产生的内因与外因内因是由人的认知知识构成，外因则是人所内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励的基础上人的行为可看成处的环境，从激励的基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数是人自身特点及其所处环境的函数激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性并达成一致性一、激励概述（三）激励的过程2.激励的具体过程激励的具体过程未满足的 需要动机行为目标得到满足受到挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生 达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生一、激励概述（四）激励的作用 1.1.激励是管理的基本职能激励是管理的基本职能 2.2.激励有利于实现组织目标激励有利于实现组织目标 3.3.激励有利于提高员工的工作绩效激励有利于提高员工的工作绩效 4.4.激励有利于造就良性的竞争环境激励有利于造就良性的竞争环境 5.5.激励有利于吸引和留住人才激励有利于吸引和留住人才一、激励概述（五）激励的原则 1.1.目标结合原则目标结合原则 2.2.按需激励原则按需激励原则 3.3.引导性原则引导性原则 4.4.合理性原则合理性原则 5.5.明确性原则明确性原则 6.6.时效性原则时效性原则 7.7.物质激励和精神激励相结合原则物质激励和精神激励相结合原则 8.8.正激励与负激励相结合原则正激励与负激励相结合原则 第二节 激励理论二、激励理论激励理论的三大类型激励理论的三大类型理论类型理论类型 内容型（需要型）内容型（需要型）过程型过程型 调整型调整型 研究研究 重点重点 代代 表表 理理 论论激励内容：激励内容：引发动机的因素