市场和产品线规划的内容介绍课件.ppt
市市场场和和产产品品线线规规划划流流程程概概述述市场信息市场信息客户战略客户战略产品定义和产品定义和商务模型商务模型产品组合规划和资源产品组合规划和资源规划规划上市规划上市规划产品产品生命周期管理生命周期管理连续连续进行的操作流程进行的操作流程定期定期进行的操作流程（如一年进行一次）进行的操作流程（如一年进行一次）客户客户细分细分客户细分的结果客户细分的结果对各个客户细分的描述对各个客户细分的描述市场市场信息反馈信息反馈（如：销售如：销售量、竞争对手行动、客户量、竞争对手行动、客户要求）要求）项目评项目评价价客户细分战略客户细分战略客户细分业务模式客户细分业务模式产品发展蓝图产品发展蓝图方案选择方案选择商务模型商务模型优化优化的产品线规划项目的产品线规划项目资源分配决定资源分配决定上市规划和上市规划和相应的资源分相应的资源分配计划配计划1030213-AZ1-9LE-mpp v16市市场场和和产产品品线线规规划划流流程程的的要要素素基于基于集中管理的客户信息集中管理的客户信息的客户细分的客户细分制定制定客户细分战略客户细分战略并并对客户细分进行优先排序对客户细分进行优先排序以客户细分对公司的价值和公司本身的技术能力来确定主要方案以客户细分对公司的价值和公司本身的技术能力来确定主要方案选择并建立完整的选择并建立完整的商务模型商务模型根据商务模型优先化项目并进行相应的根据商务模型优先化项目并进行相应的资源分配资源分配在多功能小组支持下设计在多功能小组支持下设计上市方案和初步规划产品线生命周期管上市方案和初步规划产品线生命周期管理中可能遇到的主要事件理中可能遇到的主要事件根据产品根据产品生命周期特性和市场反馈来进行监控和生命周期特性和市场反馈来进行监控和评价评价客户战略客户战略产品定义和产品定义和商商务模型务模型产品组合规划产品组合规划和资源规划和资源规划上市规划上市规划产品产品生命周期生命周期管理管理客户客户细分细分2030213-AZ1-9LE-mpp v16市市场场和和产产品品线线规规划划的的定定义义及及目目标标市场和产品线规划是公司为建立自己的产品和服务蓝图并最终将该蓝图转化为市场和产品线规划是公司为建立自己的产品和服务蓝图并最终将该蓝图转化为实际产品或服务而进行的以下一系列工作实际产品或服务而进行的以下一系列工作-确定客户细分并制定客户细分战略确定客户细分并制定客户细分战略-跟踪公司和业界的技术、运营、和服务能力的并在选定的客户细分中发现机会跟踪公司和业界的技术、运营、和服务能力的并在选定的客户细分中发现机会-建立商务模型来分析不同机会对公司的吸引力建立商务模型来分析不同机会对公司的吸引力-根据公司的战略目标来优化潜在的机会并依此来分配公司的稀缺资源根据公司的战略目标来优化潜在的机会并依此来分配公司的稀缺资源-在产品的生命周期里协调公司的运作支持在产品的生命周期里协调公司的运作支持i基于对客户要求的了解和对公司全局战略和内部能力的把握制定对工作基于对客户要求的了解和对公司全局战略和内部能力的把握制定对工作有实际指导意义的产品发展蓝图有实际指导意义的产品发展蓝图i定义、选择和管理盈利性的产品线或产品系列定义、选择和管理盈利性的产品线或产品系列3030213-AZ1-9LE-mpp v16联想现在的产品线规划组织和流程是以产品为导向的联想现在的产品线规划组织和流程是以产品为导向的事业部事业部产品单元产品单元产品推广产品推广产品规划产品规划运作支持运作支持4030213-AZ1-9LE-mpp v16此此组组织织结结构构可可能能存存在在的的问问题题没有确定的部门来负责市场和客户信息的定义、收集、和管理工作，并在此基础上定期进行客户细分和制定细分客户战略的工作没有确定的部门来负责市场和客户信息的定义、收集、和管理工作，并在此基础上定期进行客户细分和制定细分客户战略的工作市场和产品线规划仍然由各个事业部领导市场和产品线规划仍然由各个事业部领导,易于进行以产品为导向而不是客户细分为导向的产品线规划易于进行以产品为导向而不是客户细分为导向的产品线规划由各个事业部领导的市场和产品线规划工作将很难产生针对特定由各个事业部领导的市场和产品线规划工作将很难产生针对特定细分客户的以跨事业部的产品组合为基础的产品和服务蓝图细分客户的以跨事业部的产品组合为基础的产品和服务蓝图行业部以销售为主要任务会忽略其收集并分析行业部以销售为主要任务会忽略其收集并分析特定特定细分客户的信息并以此领导产品线规划的功能细分客户的信息并以此领导产品线规划的功能5030213-AZ1-9LE-mpp v16联联想想当当前前的的M MP PP P流流程程(1 1/2 2)上市后的市场跟踪上市后的市场跟踪调查调查由由PMPM进行的客户进行的客户/渠道访谈渠道访谈技术监督技术监督提供项目建议草案提供项目建议草案GMO GMO 评评估估项目准备项目准备产品定义和商业案例产品定义和商业案例客户战客户战略略客户群划分客户群划分 受到主要控制的客户信息受到主要控制的客户信息管理管理定期进行客户群划分定期进行客户群划分优先化客户群优先化客户群规定特定的客户群策略规定特定的客户群策略规定特定的投资策略规定特定的投资策略客户反馈客户反馈同行反应同行反应等等等等客户反馈客户反馈同行反应同行反应等等等等主要供应商监督主要供应商监督新技术监督新技术监督在市场人员的支持下，在市场人员的支持下，PMPM领导高水平市场研究领导高水平市场研究工作工作目标客户目标客户客户要求客户要求同行研究同行研究区分者区分者 通过通过没有通过没有通过PM PM 领导工作领导工作 决定要安排的高级研决定要安排的高级研发资源发资源指定项目领导指定项目领导指派主要小组成员指派主要小组成员建立高水平的商业建立高水平的商业案例案例IDID高水平应用高水平应用潜在风险潜在风险高水平的成本高水平的成本/效效分析效效分析6030213-AZ1-9LE-mpp v16联联想想当当前前的的M MP PP P流流程程(2 2/2 2)产品寿命周期管理产品寿命周期管理上市规划上市规划产品组合和资源规划产品组合和资源规划项目优先化项目优先化研发成为项目的重要组研发成为项目的重要组成部分成部分 MPPMPP监督各项指导规程监督各项指导规程项目经理主管项目管理项目经理主管项目管理GMO GMO 评评估估产品设计产品设计通过通过无无开发样品机开发样品机客户反馈循环客户反馈循环市场规划市场规划最终落实和生最终落实和生产产供应链规划供应链规划上市上市上市管理上市管理 产品系列评估产品系列评估由由PMPM进行的营业性支持进行的营业性支持根据营业性支持进行的根据营业性支持进行的营业管理营业管理PMPM确定产品系列范围确定产品系列范围PMPM制定制定B B型配置选择方案型配置选择方案协调市场工作协调市场工作预测预测定价定价其它营业性支持其它营业性支持7030213-AZ1-9LE-mpp v16针对联想的现状，精细化的市场和产品线规划流程针对联想的现状，精细化的市场和产品线规划流程子项目在第二阶段的重点子项目在第二阶段的重点提出适合联想的提出适合联想的流程流程以支持更精确的以支持更精确的客户客户细分细分工作，并支持联想来围绕客户细分工作，并支持联想来围绕客户细分制定更精确的制定更精确的客户细分战略客户细分战略通过流程的改进以建立更精确和完整的通过流程的改进以建立更精确和完整的商商务模型务模型，争取实现从基于毛利率的估算，争取实现从基于毛利率的估算转向转向基于净利率的估算基于净利率的估算提出更准确的市场和产品线规划活动的评提出更准确的市场和产品线规划活动的评价标准价标准注注:10 为业界最佳经验为业界最佳经验,0为无作为为无作为客户细分客户细分客户战略客户战略产品定义产品定义/商务模型商务模型产品组合规划产品组合规划和资源规划和资源规划上市规划上市规划产品产品生命生命周期管理周期管理1010101010100联想现状联想现状8030213-AZ1-9LE-mpp v16改进市场和产品线规划流程的基础改进市场和产品线规划流程的基础严谨的严谨的市场和产品线规划流程市场和产品线规划流程完善的组织保障完善的组织保障有效的实施方案有效的实施方案9030213-AZ1-9LE-mpp v16确定项目负责确定项目负责人和项目小组人和项目小组组成组成根据客户需求根据客户需求来制定产品规来制定产品规划划(产品选择产品选择,特性特性,市场定市场定位位)主要设计理念主要设计理念(平台的使用平台的使用,选项选项,预期质预期质量量,服务水平服务水平)的定义的定义产品成本收益产品成本收益模型化模型化完整定义各客完整定义各客户细分的相对户细分的相对价值价值服务细分客户服务细分客户能力和竞争情能力和竞争情况的评估况的评估根据价值和服根据价值和服务能力优选排务能力优选排列细分客户列细分客户对细分客户策对细分客户策略和投资程度略和投资程度严格定义并达严格定义并达到认同到认同通通过过第第一一阶阶段段的的诊诊断断，发发现现和和先先进进的的市市场场和和产产品品线线规规划划流流程程相相比比，联联想想还还有有差差距距从整个组织机从整个组织机构中搜集市场构中搜集市场调研需求调研需求集中设计市场集中设计市场调研来搜集客调研来搜集客户需求户需求,行为行为特征和人口统特征和人口统计特征计特征以需求为基础以需求为基础的客户细分的客户细分,并与业务单元并与业务单元,用户群和合用户群和合作伙伴向确认作伙伴向确认根据商业模型的根据商业模型的吸引程度优选产吸引程度优选产品线品线根据现有状况和根据现有状况和项目优先级决定项目优先级决定资源分配资源分配根据资源状况选根据资源状况选择上市日期择上市日期及时将设计需求及时将设计需求传达给工程师传达给工程师制定市场计划制定市场计划,产品定位和交流产品定位和交流计划计划确定渠道作用和确定渠道作用和所需的支持所需的支持预先规划的产品预先规划的产品上市和其生命周上市和其生命周期中的主要活动期中的主要活动根据渠道的销根据渠道的销售数据对原来售数据对原来的产品预测进的产品预测进行调整行调整评估产品是否评估产品是否成功成功(利用净利利用净利润润)并纳入未来并纳入未来产品设计中产品设计中客户策客户策略略产品定产品定义和商义和商业模型业模型客户细分客户细分上市规上市规划划 产品线产品线规划和规划和资源规资源规划划产品生产品生命周期命周期管理管理关键成功关键成功因素因素：联想现在联想现在缺失或做得不好的环节缺失或做得不好的环节10030213-AZ1-9LE-mpp v16市市场场和和产产品品线线规规划划流流程程各各环环节节的的主主要要输输入入/输输出出客户战略客户战略客户客户细分细分 产品定义产品定义和商务模和商务模型型产品组合产品组合和资源规和资源规划划上市规划上市规划产品产品生命生命周期管理周期管理公司内部各个公司内部各个部门对客户的部门对客户的理解理解市场研究资料市场研究资料对所需对所需客户信客户信息的理解和定息的理解和定义义客户客户细分细分-客户细分客户细分的结果的结果-客户客户细分细分的利润分的利润分析析-细分细分客户客户的描述的描述（如行为（如行为特征、对特征、对产品功能产品功能的要求等）的要求等）客户战略客户战略客户细分的业务客户细分的业务模式模式产品发展蓝图产品发展蓝图公司的财务公司的财务目标目标客户细分结客户细分结果和描述果和描述客户细分的客户细分的利润分析利润分析公司内部核公司内部核心能力心能力解决方案的选解决方案的选择和商择和商务模型务模型-解决方案解决方案基基本框架和各本框架和各自的价值定自的价值定位位-产品产品赢利模赢利模型型产品产品和技术的和技术的发展蓝图发展蓝图市场需求的确市场需求的确认认和研究和研究合合作伙伴人的作伙伴人的需求需求竞争竞争对手的信对手的信息息产品组合优化产品组合优化-最新产品和技最新产品和技术发展蓝图术发展蓝图-资源分配资源分配原则原则-高高阶的生命周阶的生命周期管理方案期管理方案解决方案解决方案商务模型商务模型当前资源当前资源分配分配状况状况 客户客户细分的优细分的优先秩序先秩序输入输入输出输出高高阶的生命周阶的生命周期管理方案期管理方案最新产品组合最新产品组合发展蓝图发展蓝图供应链供应链输入输入（如：采购、（如：采购、生产、物流等）生产、物流等）运运营的持续营的持续改进改进-产品评估产品评估-运营支持运营支持（如（如:销销售预测，售预测，促销需求，促销需求，等）等）-市场反馈市场反馈-修正（或修正（或升级）方升级）方案案上市规划和执行上市规划和执行-详细的上市方详细的上市方案案-上市资源分配上市资源分配方案方案-执行上市管理执行上市管理市场信息市场信息运营信息（如运营信息（如:升级、改进升级、改进等）等）对产品生命周对产品生命周期特性的理解期特性的理解BACKUP11030213-AZ1-9LE-mpp v16M MP PP P流流程程（）客户客户战略战略客户客户细分细分 I级级:选择目标市选择目标市场场收集综合市收集综合市场信息场信息进行进行客户细客户细分分集中管理的集中管理的市场信息数市场信息数据库据库特定的市场特定的市场研究研究初步市初步市场资料场资料IIII级级流程流程:连续反馈连续反馈客户细分利客户细分利润率的分析润率的分析技术技术和供应和供应商跟踪并商跟踪并评评估内部能力估内部能力各客户各客户细分细分的优先排序的优先排序并制定战略并制定战略确认客户细确认客户细分的业务模分的业务模式式制定制定客户细客户细分的产品蓝分的产品蓝图图能力数据库能力数据库公司战略回公司战略回顾顾联想不足的部分联想不足的部分12030213-AZ1-9LE-mpp v16联联想想应应该该建建立立起起集集中中管管理理的的市市场场信信息息以以支支持持客客户户细细分分工工作作客户细分客户细分关键成功关键成功要素要素:从整个组织机构中搜从整个组织机构中搜集市场调研需求集市场调研需求集中设计市场调研来集中设计市场调研来搜集客户需求搜集客户需求,行为行为特征和人口统计特征特征和人口统计特征以需求为基础的客户以需求为基础的客户细分细分,并与业务单元并与业务单元,用户群和合作伙伴用户群和合作伙伴向确认向确认选择目标市选择目标市场场收集综合市收集综合市场信息场信息进行进行客户细客户细分分集中管理的集中管理的市场信息数市场信息数据库据库特定的市场特定的市场研究研究初步市初步市场资料场资料二级流程二级流程连续反馈连续反馈联想现在联想现在缺失或做得不好的环节缺失或做得不好的环节一级流程一级流程13030213-AZ1-9LE-mpp v16IIIIII级流程级流程 对市场和客户信息进行集中管理对市场和客户信息进行集中管理销售和市销售和市场研究资场研究资源源信息信息负责人负责人渠道管理渠道管理客户服务客户服务产品设计产品设计MPPMPP确定所需要的确定所需要的客户信息客户信息明确工明确工作所需的信息作所需的信息明确产品研发明确产品研发工作所需的信工作所需的信息息明确销售和市明确销售和市场工作所需的场工作所需的信息信息所需客信所需客信息列表息列表信息信息类型类型领导进行数据领导进行数据的采集（一般的采集（一般信息）信息）执行数据采集执行数据采集（商机和一般（商机和一般信息）信息）协助进行数据协助进行数据的采集（一般的采集（一般信息）信息）执行数据采集执行数据采集（商机）（商机）执行数据采集执行数据采集（商机和一般（商机和一般信息）信息）使用数据使用数据进行进行产品线规划工产品线规划工作作使用数据使用数据协助协助研发研发使用数据使用数据协助协助产品管理和研产品管理和研发并传递跟进发并传递跟进商机商机传递并跟进商传递并跟进商机机传递并跟进商传递并跟进商机机跟踪跟踪信息的使信息的使用情况用情况连续反馈连续反馈商机信息商机信息一般一般信息信息客户信息客户信息商商机管理库机管理库一般数据库一般数据库各环节的负责部门各环节的负责部门14030213-AZ1-9LE-mpp v16对对此此环环节节的的主主要要的的流流程程考考核核指指标标客户客户细分细分是否采用整个组织都同意的划分维度是否采用整个组织都同意的划分维度是否有专门负责人来领导客户细分工作是否有专门负责人来领导客户细分工作是否根据市场变化按时对划分进行审查是否根据市场变化按时对划分进行审查是否对客户信息数据库进行集中管理是否对客户信息数据库进行集中管理是否集中管理整个组织中不同部门对市场是否集中管理整个组织中不同部门对市场研究的要求并统一进行研究的要求并统一进行是否对客户细分要求的产品或服务进行了是否对客户细分要求的产品或服务进行了明确的描述以指导产品的定义明确的描述以指导产品的定义规规划划15030213-AZ1-9LE-mpp v16联联想想需需要要制制定定客客户户细细分分战战略略和和产产品品蓝蓝图图客户战略客户战略关键成功关键成功要素要素:完整定义各客户细分完整定义各客户细分的相对价值的相对价值服务细分客户能力和服务细分客户能力和竞争情况的评估竞争情况的评估根据价值和服务能力根据价值和服务能力优选排列细分客户优选排列细分客户对细分客户战略和投对细分客户战略和投资程度进行定义并达资程度进行定义并达到认同到认同客户细分利客户细分利润率的分析润率的分析技术技术和供应和供应商跟踪商跟踪并评估内部并评估内部能力能力各客户各客户细分细分的优先排序的优先排序并制定战略并制定战略确认客户细确认客户细分的业务模分的业务模式式制定制定客户细客户细分的产品蓝分的产品蓝图图能力数据库能力数据库公司战略回公司战略回顾顾联想现在联想现在缺失或做得不好的环节缺失或做得不好的环节二级流程二级流程一级流程一级流程16030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立客客户户细细分分战战略略的的方方法法工工作作框框架架客户细分客户细分-确认细分维度确认细分维度-明确细分结果明确细分结果-对客户细分进对客户细分进行高阶的描述行高阶的描述客户细分的客户细分的赢利率分析赢利率分析回顾并澄清公司的高回顾并澄清公司的高阶的发展战略阶的发展战略回顾现行的客户细分回顾现行的客户细分战略并检验其是否实战略并检验其是否实际反应了公司和市场际反应了公司和市场的要求的要求建立客户细分战略并对建立客户细分战略并对客户细分进行优先排序客户细分进行优先排序建立针对特定的客户细建立针对特定的客户细分的高阶的分的高阶的产品蓝图产品蓝图跟踪科技的发展和竞争跟踪科技的发展和竞争对手动向对手动向监督分析公司（或群组）监督分析公司（或群组）内部的能力（技术、运内部的能力（技术、运营、服务等）营、服务等）17030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立客客户户细细分分战战略略的的方方法法（）客户细分赢利率分析客户细分赢利率分析目的目的：主要输入主要输入：主要输出主要输出：负责推进的负责推进的部门部门：由于特定的客户细分可能给公司带来的财务影响是决定由于特定的客户细分可能给公司带来的财务影响是决定针对该客户细分采取何种战略的一项重要维度针对该客户细分采取何种战略的一项重要维度，因此需，因此需要要了解本公司在各个客户细分中的赢利状况了解本公司在各个客户细分中的赢利状况服务于各个客户细分的本公司产品组合服务于各个客户细分的本公司产品组合本公司的产品组合的净利润率本公司的产品组合的净利润率成本和费用的分摊算法成本和费用的分摊算法公司在各个客户细分中的赢利率公司在各个客户细分中的赢利率各个客户细分销售量池和利润池的大小及发展趋势各个客户细分销售量池和利润池的大小及发展趋势战略市场部战略市场部产品部门产品部门18030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立客客户户细细分分战战略略的的方方法法（）确认公司的高阶战略确认公司的高阶战略明确地理解公司层面的高阶的战略才能明确地理解公司层面的高阶的战略才能保证随后建立的客户细分战略不是对公保证随后建立的客户细分战略不是对公司整体战略的违背或偏离司整体战略的违背或偏离联想长期的公司定位和发展战略联想长期的公司定位和发展战略对应的群组或事业部的既定发展方向对应的群组或事业部的既定发展方向建立基于公司长远目标的服务于特定客户建立基于公司长远目标的服务于特定客户细分的细分的高阶高阶战略战略战略市场部战略市场部产品部门产品部门目的目的：主要输入主要输入：主要输出主要输出：负责推进的负责推进的部门部门：现行客户细分战略回顾现行客户细分战略回顾客户细分战略的制定是一个定期循环的客户细分战略的制定是一个定期循环的过程过程，前期的工作经验和教训对确认、，前期的工作经验和教训对确认、更新、或重新制定客户细分战略有重要更新、或重新制定客户细分战略有重要的指导意义的指导意义现行的客户细分战略现行的客户细分战略在实施现行战略中发现的问题和相应的解在实施现行战略中发现的问题和相应的解决方案决方案现行客户细分与新客户细分的区别现行客户细分与新客户细分的区别（如果（如果有的话）有的话）新客户细分战略应改进的方面新客户细分战略应改进的方面战略市场部战略市场部产品部门产品部门19030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立客客户户细细分分战战略略的的方方法法（）跟踪科技发展跟踪科技发展监督分析公司内部能力发展监督分析公司内部能力发展目的目的：主要输入主要输入：主要输出主要输出：负责推进的负责推进的部门部门：社会科技的进步可能导致两个层面上的社会科技的进步可能导致两个层面上的变革变革，一是循序渐进地发展并不断满足，一是循序渐进地发展并不断满足客户的新要求；二是突破性的发展并可客户的新要求；二是突破性的发展并可能引导客户的要求。因此一个科技性的能引导客户的要求。因此一个科技性的公司必须紧密跟踪以上两方面的变化公司必须紧密跟踪以上两方面的变化社会科技发展趋势社会科技发展趋势竞争对手动向竞争对手动向主要供应商的技术发展方向主要供应商的技术发展方向公司在满足客户需求的过程中不断地提公司在满足客户需求的过程中不断地提升各方面的能力升各方面的能力。而这些能力的积累必。而这些能力的积累必须加以集中管理，否则由于知识的分散须加以集中管理，否则由于知识的分散会导致流失和重复工作会导致流失和重复工作公司保有的技术公司保有的技术、运营运营、和、和服务能力服务能力以上能力的规划发展蓝图以上能力的规划发展蓝图各个客户细分所需要的科技含量的完备程各个客户细分所需要的科技含量的完备程度度各个客户细分所需要的科技的发展趋势各个客户细分所需要的科技的发展趋势对照各个客户细分的需求评价内部能力的对照各个客户细分的需求评价内部能力的完备程度完备程度战略市场部战略市场部产品部门研发产品部门研发战略市场部战略市场部产品部门研发产品部门研发20030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立客客户户细细分分战战略略的的方方法法（）建立客户细分战略建立客户细分战略制定客户细分产品蓝图制定客户细分产品蓝图目的目的：主要输入主要输入：主要输出主要输出：负责推进的负责推进的部门部门：由于各个客户细分的需求由于各个客户细分的需求、公司服务能公司服务能力力、和公司长远目标的不同，公司必须、和公司长远目标的不同，公司必须对各个客户细分明确不同的态度以指导对各个客户细分明确不同的态度以指导建立业务模式建立业务模式客户细分的赢利率客户细分的赢利率公司总体战略公司总体战略社会科技社会科技、竞争对手竞争对手、和、和供应商的发展趋供应商的发展趋势势客户细分战略对产品端的指导意义在于客户细分战略对产品端的指导意义在于建立基于不同的客户细分的产品蓝图建立基于不同的客户细分的产品蓝图；以帮助分配资源进行中长期的研究并协以帮助分配资源进行中长期的研究并协助运营助运营客户细分战略客户细分战略各个客户细分所要的产品组合各个客户细分所要的产品组合客户要求的发展趋势客户要求的发展趋势社会科技社会科技、竞争对手竞争对手、和、和供应商的发展趋供应商的发展趋势势客户细分战略客户细分战略客户细分的优先排序客户细分的优先排序各个客户细分的产品蓝图各个客户细分的产品蓝图战略市场部战略市场部战略市场部战略市场部产品部门产品部门21030213-AZ1-9LE-mpp v16IIIIII级流程级流程 客户细分和客户细分和客户战略客户战略制定制定信息管理信息管理MPPMPP审查当前的客审查当前的客户户细分细分确定需求和变确定需求和变化化策略策略市场市场公司公司企化企化客户数据库客户数据库更新更新规定客户规定客户细分细分划分标准划分标准达成一致的观达成一致的观念和标准念和标准达成一致的观达成一致的观念和标准念和标准达成一致的观达成一致的观念和标准念和标准达成一致的观达成一致的观念和标准念和标准销售、市场和营销销售、市场和营销渠道渠道客户服务客户服务进行客户进行客户细分细分工作工作技术技术/能力能力数据库数据库公司策略公司策略设计客户群的设计客户群的特定策略特定策略设计客户群的设计客户群的特定策略特定策略设计客户群的设计客户群的特定策略特定策略设计客户群的设计客户群的特定策略特定策略设计客户群的设计客户群的特定策略特定策略定期反馈定期反馈客户细分优先客户细分优先排序排序客户细分产品客户细分产品蓝图蓝图各环节的负责部门各环节的负责部门22030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立产产品品蓝蓝图图的的方方法法指导对客户细分的重点需求指导对客户细分的重点需求的进行长期的研发等投入的进行长期的研发等投入建立面向每个客户细分的基建立面向每个客户细分的基于产品组合的观点的产品蓝于产品组合的观点的产品蓝图图了解关键技术和零件的变化了解关键技术和零件的变化可能导致的影响可能导致的影响监督关键技术变化和关键零部件监督关键技术变化和关键零部件供应商供应商的的发展发展-公司内部技术能力储备公司内部技术能力储备-主板相关芯片组主板相关芯片组(支持不同产品线的关键功能支持不同产品线的关键功能)-CPU;RAM;HD(支持产品配置变化等）支持产品配置变化等）了解每个客户细分的需求的关键了解每个客户细分的需求的关键不同点不同点-对产品组合的要求对产品组合的要求-对特殊功能和方案的要求对特殊功能和方案的要求预期主要预期主要竞争对手竞争对手的动向的动向-相似的功能和方案相似的功能和方案-相似的配置相似的配置需要考虑的关键维度需要考虑的关键维度意义意义逻辑方法逻辑方法确认客户对产品或产品组合确认客户对产品或产品组合的需求的需求将客户需求转化为满足需求将客户需求转化为满足需求的功能的功能明确支持所需功能的技术支明确支持所需功能的技术支持持确认为实现技术支持所要求确认为实现技术支持所要求的关键零配件和其他软硬件的关键零配件和其他软硬件以前瞻性的观点来进行以上以前瞻性的观点来进行以上工作工作23030213-AZ1-9LE-mpp v16对对此此环环节节的的主主要要的的流流程程考考核核指指标标客户战略客户战略规规划划是否能详细阐述当前公司是否能详细阐述当前公司(或群组或群组)的宏观战略的宏观战略能否就客户细分的优先化标准在整能否就客户细分的优先化标准在整个组织达到认同个组织达到认同是否有专门负责人员来进行客户细是否有专门负责人员来进行客户细分的特定战略的制定工作分的特定战略的制定工作是否能产出整个组织都认同的产品是否能产出整个组织都认同的产品发展蓝图发展蓝图24030213-AZ1-9LE-mpp v16流流程程产产出出举举例例：消消费费I IT T学学习习型型客客户户细细分分战战略略和和相相应应的的业业务务模模式式立足于中低端产品立足于中低端产品,通过优化配置扩大联想在学习型客户市场的占通过优化配置扩大联想在学习型客户市场的占有率有率,以最大限度得获取该客户细分的价值以最大限度得获取该客户细分的价值客户细分战客户细分战略略:客户细分客户细分业务模式业务模式:产品产品渠道渠道市场市场销售销售创造创造价值价值实现实现价值价值服务服务根据客户要求优化配置来根据客户要求优化配置来提高产品性价比低提高产品性价比低保持现有的服务种类与质量保持现有的服务种类与质量,无需进一步的投入无需进一步的投入依靠现有的渠道并依靠现有的渠道并进行布局调整进行布局调整以客户细分为导向以客户细分为导向进行市场推广进行市场推广改变观念改变观念,将销将销售看作一个售看作一个“过过程程”(或或“循环循环”)25030213-AZ1-9LE-mpp v16流流程程产产出出举举例例：消消费费I IT T学学习习型型客客户户细细分分的的产产品品蓝蓝图图底层支持举底层支持举例（台式机）例（台式机）：财年第一季度财年第一季度客户需求：客户需求：强调产品的性能价格比强调产品的性能价格比简单易用且运行稳定简单易用且运行稳定有易用的简单软件有易用的简单软件较高的性价比较高的性价比运行稳定，操作简单运行稳定，操作简单外形平和有亲和力，键盘鼠外形平和有亲和力，键盘鼠标设计简洁标设计简洁与简单外设的联接简单稳定与简单外设的联接简单稳定功能键完成简单任务功能键完成简单任务恢复功能恢复功能稳定快捷的网络连接？稳定快捷的网络连接？简单有效的低成本的服务简单有效的低成本的服务设计？设计？功能实现举功能实现举例例（台式机）（台式机）：P4/SIS651/256MP4/SIS651/256MMX400(64M)MX400(64M)5400r 40G5400r 40GCD/CD/17CRT/LCD17CRT/LCD关关键键供供应应商商产产品品变变化化财年第四季度财年第四季度财年第一季度财年第一季度P4/?/256MP4/?/256MMX400(64M)?MX400(64M)?7200r 60G?7200r 60G?CD/VCD/CD/VCD/17CRT/LCD17CRT/LCDP4/?/256MP4/?/256MMX440(64M)?MX440(64M)?5400r 40G5400r 40GCD/VCD/CD/VCD/17CRT/LCD17CRT/LCD26030213-AZ1-9LE-mpp v16范范例例输输出出：客客户户细细分分战战略略和和相相应应的的业业务务模模式式企企业业I IT T成成长长型型中中小小企企业业对成长型中小企业市场做出有效的投入资源对成长型中小企业市场做出有效的投入资源,获取此客户群高速增长带来的获取此客户群高速增长带来的机会机会,扩大市场份额扩大市场份额 以得到更大的利润额以得到更大的利润额客户细分战略客户细分战略:PC:提供广泛的产品以满足客户不同提供广泛的产品以满足客户不同的需求的需求通过广泛的网络和多种渠道提供低成本和有效的售通过广泛的网络和多种渠道提供低成本和有效的售前支持前支持(通过渠道伙伴通过渠道伙伴,呼叫中心呼叫中心,因特网等因特网等)通过销售渠道伙伴提供快速通过销售渠道伙伴提供快速,统一规范的高质量售后统一规范的高质量售后服务服务(通过认证的渠道通过认证的渠道)具有竞争力的保修条件具有竞争力的保修条件大规模的服务于中小企业的大规模的服务于中小企业的区域性集成商区域性集成商/增值经销商增值经销商/软件供应商网络软件供应商网络渠道奖励政策用来提升联想渠道奖励政策用来提升联想的在渠道的的在渠道的“钱夹分享钱夹分享”有效的渠道支持有效的渠道支持-应用开发应用开发-有效的培训和技术支持有效的培训和技术支持主动的多渠道的销售方式主动的多渠道的销售方式-大区范围内小规模的销大区范围内小规模的销售团队同渠道共同管理售团队同渠道共同管理优选客户的关系优选客户的关系-覆盖面广的电话销售作覆盖面广的电话销售作为补充为补充建立的系统的客户信息客户建立的系统的客户信息客户管理的机制和流程管理的机制和流程市场信息应该清楚的传达产品市场信息应该清楚的传达产品所能完成的业务需求所能完成的业务需求同渠道协作同渠道协作-对渠道提供支持对渠道提供支持-共同组织产品和应用的共同组织产品和应用的推广的研讨会推广的研讨会通用性和复制性强的应用方案通用性和复制性强的应用方案较高的产品的性能价格比较高的产品的性能价格比,降低用户的降低用户的全程拥有成本全程拥有成本(TCO)产品产品渠道渠道市场市场销售销售创造价值创造价值实现价值实现价值服务服务硬件硬件软件软件价格价格27030213-AZ1-9LE-mpp v16M MP PP P流流程程（）产品组合规划和资源规产品组合规划和资源规划划产品定义和产品定义和商务模型商务模型I级级:II级级:发现业务机发现业务机会会指定指定负责推负责推进的小组进的小组制定客户经制定客户经济模型济模型澄清澄清公司的公司的价值定位价值定位建立商务模建立商务模型型提供主要的提供主要的技术技术和服务和服务选择方案选择方案 确定方案计确定方案计划划完善详细的完善详细的商务模型商务模型制定资源方制定资源方案案确定详细的确定详细的技术方案技术方案制定制定高阶的高阶的市场推广计市场推广计划划商务模型库商务模型库组合的优先组合的优先化（需要的化（需要的情况下）情况下）联想不足的部分联想不足的部分28030213-AZ1-9LE-mpp v16联想联想应该建立详细的商务模型来指导产品线定义应该建立详细的商务模型来指导产品线定义工作工作产品定义和商务模型产品定义和商务模型关键成功关键成功要素要素:确定项目负责人和项确定项目负责人和项目小组组成目小组组成根据客户需求来制定根据客户需求来制定产品规划产品规划(产品选择产品选择,特性特性,市场定位市场定位)主要设计理念主要设计理念(平台平台的使用的使用,选项选项,预期预期质量质量,服务水平服务水平)的的定义定义建立产品的商务模型建立产品的商务模型发现业务机发现业务机会会指定指定负责推负责推进的小组进的小组宏观的客户宏观的客户细分经济研细分经济研究究澄清澄清公司的公司的价值定位价值定位建立商务模建立商务模型型提供主要的提供主要的技术技术和服务和服务选择方案选择方案 联想现在联想现在缺失或做得不好的环节缺失或做得不好的环节二级流程二级流程一级流程一级流程29030213-AZ1-9LE-mpp v16I II II I级级流流程程商商业业案案例例的的建建立立(立立项项建建议议)产品设计产品设计采购采购估计销售估计销售额额MPPMPP制造商制造商/后后勤勤规定主要规定主要技术选择技术选择销售、市场和营销售、市场和营销渠道销渠道客户服务客户服务规定主要规定主要技术选择技术选择规定主要规定主要技术选择技术选择确定分确定分析方法析方法产品生产品生命周期命周期价值价值产品生产品生命周期命周期价值价值分析客分析客户价值户价值定位定位成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算成本估算情情景分析景分析调整调整资源规划资源规划资源规划资源规划资源规划资源规划资源规划资源规划形成详形成详细的商细的商业案例业案例估计销售估计销售额额各环节的负责部门各环节的负责部门30030213-AZ1-9LE-mpp v16对对此此环环节节的的主主要要的的流流程程考考核核指指标标产品定义和商务产品定义和商务模型模型规规划划产品定义是否反映公司战略产品定义是否反映公司战略(如降低如降低复杂度、通用部件或流程的采用等复杂度、通用部件或流程的采用等)是否建立了用来计算项目潜在财务影是否建立了用来计算项目潜在财务影响的商务模型响的商务模型对建立商务模型需要的主要输入和输对建立商务模型需要的主要输入和输出在公司内部达成共识出在公司内部达成共识(这些主要输出这些主要输出同时会作为评估产品是否成功的参数同时会作为评估产品是否成功的参数,如销售量、净利，等等）如销售量、净利，等等）31030213-AZ1-9LE-mpp v16建建立立商商务务模模型型的的目目的的目的目的之所以重要的原因之所以重要的原因了解潜在业务机会可能带来的销售了解潜在业务机会可能带来的销售额的大小额的大小估算该业务机会能给公司创造的净估算该业务机会能给公司创造的净利润利润把稀缺资源分派给最有吸引力的项把稀缺资源分派给最有吸引力的项目目了解可能由于关键参数的变化导致了解可能由于关键参数的变化导致的情况的情况明确新产品或服务的销售额和市场份额益的增长量是明确新产品或服务的销售额和市场份额益的增长量是否符合公司的要求否符合公司的要求确定新产品或服务带来收入的主要原因确定新产品或服务带来收入
