管理学原理—计划与目标管理课件.ppt

第三篇第三篇 计划计划 第五章第五章 计划计划 第六章第六章 目标管理目标管理 第七章第七章 战略管理战略管理 1a第五章第五章 计划计划 第一节第一节 计划的特点与作用计划的特点与作用 第二节第二节 计划的类型计划的类型 第三节第三节 计划的原理（原则）计划的原理（原则）第四节第四节 计划的程序与方法计划的程序与方法 2a第一节第一节 计划的特点与作用计划的特点与作用 一、计划的含义一、计划的含义二、计划的性质和内容二、计划的性质和内容3a一、计划的含义一、计划的含义（一）计划的概念（一）计划的概念（二）计划与决策的关系（二）计划与决策的关系4a（一）计划的概念（一）计划的概念l从名词意义上说，计划是指用文字和指标从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。行动方向、内容和方式安排的管理文件。l从动词意义上说，计划是指为了实现决策从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。所确定的目标，预先进行的行动安排。5a（二）计划与决策的关系（二）计划与决策的关系l管理职能学派和决策理论学派的不管理职能学派和决策理论学派的不同观点同观点 l决策与计划是两个既相互区别、又决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。相互联系的概念。6al计划与决策的关系计划与决策的关系决策与计划的区别：决策主要解决决策与计划的区别：决策主要解决组织与外部环境的平衡及动态平衡；组织与外部环境的平衡及动态平衡；计划主要协调组织内部平衡。计划主要协调组织内部平衡。决策与计划的联系：决策是计划的决策与计划的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决前提，计划是决策的逻辑延续；决策与计划是相互渗透的。策与计划是相互渗透的。7a二、计划的性质和内容二、计划的性质和内容（一）计划的性质（一）计划的性质（二）计划的作用（二）计划的作用（三）计划的内容（三）计划的内容8a（一）计划的性质（一）计划的性质1.计划工作是为实现组织目标服务计划工作是为实现组织目标服务2.计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率计划工作要追求效率 9a（二）计划的作用（二）计划的作用 1.为组织活动的分工提供依据为组织活动的分工提供依据 2.为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的资源筹措提供依据 3.为组织活动的检查与控制提供依据为组织活动的检查与控制提供依据 10a（三）计划的内容（三）计划的内容（5W1H）1.做什么（做什么（What to do it?）2.为什么做（为什么做（Why to do it?）3.何时做（何时做（When to do it?）4.何地做（何地做（Where to do it?）5.谁去做（谁去做（who to do it?）6.怎么做（怎么做（How to do it?）11a第二节第二节 计划的类型计划的类型 一、计划的类型一、计划的类型 二、计划的权变因素二、计划的权变因素 12a 一、计划的类型一、计划的类型（一）按计划期的长短（一）按计划期的长短（二）按计划的职能空间（二）按计划的职能空间（三）按计划的性质（三）按计划的性质（四）按计划的约束力（四）按计划的约束力（五）程序性计划和非程序性计划（五）程序性计划和非程序性计划（六）按计划的对象（六）按计划的对象（七）按计划的表现形式（七）按计划的表现形式 13a（一）按计划期的长短（一）按计划期的长短1.长期计划长期计划 2.中期计划中期计划 3.短期计划短期计划 14a（二）按计划的职能空间（二）按计划的职能空间1.业务计划业务计划 2.财务计划财务计划 3.人事计划人事计划 15a（三）按计划的性质（三）按计划的性质1.战略计划战略计划2.战术计划战术计划 3.作业计划作业计划 16a（四）按计划的约束力（四）按计划的约束力1.具体计划具体计划 具体计划是指具有明确规定的目标，不存在具体计划是指具有明确规定的目标，不存在模棱两可，不容易引起误解的计划。模棱两可，不容易引起误解的计划。2.指导性计划指导性计划 只是规定一些一般的方针，指出重点但不限只是规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标和行动方案。定具体目标和行动方案。17a（五）程序性计划和非程序性计划（五）程序性计划和非程序性计划1.例行活动程序性计划例行活动程序性计划 2.非例行活动非程序性计划非例行活动非程序性计划 18a（六）按计划的对象（六）按计划的对象 1.综合计划综合计划2.局部计划局部计划3.项目计划项目计划19a（七）按计划的表现形式（七）按计划的表现形式 1.目的和使命目的和使命 2.目标目标 3.战略战略 4.政策政策 5.程序程序 6.规则规则 7.规划规划 8.预算预算 20al1.目的和使命目的和使命 既是社会对该组织的基既是社会对该组织的基本要求，也是组织对应社会需求的一种本要求，也是组织对应社会需求的一种经营定位，称之为宗旨。经营定位，称之为宗旨。l2.目标目标 目标是宗旨的具体化，是表明目标是宗旨的具体化，是表明组织在未来一段时间内所要达到的成果组织在未来一段时间内所要达到的成果或结果。或结果。l3.战略战略 是指为实现组织的目标在整体是指为实现组织的目标在整体上所做的谋划，包括发展方向、行动方上所做的谋划，包括发展方向、行动方针和资源分配方案。针和资源分配方案。21al4.政策政策 是组织在决策时或处理问题时是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通组织成员的思想与行动用来指导和沟通组织成员的思想与行动方针的明文规定。方针的明文规定。l5.程序程序 它规定了如何处置那些重复发它规定了如何处置那些重复发生的例行问题的标准做法。生的例行问题的标准做法。l6.规则规则 规则也是一种计划，只不过是规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划，它是在具体场合和一种最简单的计划，它是在具体场合和具体情况下，允许或不允许组织成员采具体情况下，允许或不允许组织成员采取某种行为的规定。取某种行为的规定。22al7.规划（方案）规划（方案）是为了实施既定方针是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。定的综合性计划。l8.预算预算 预算是一种数字化的计划，是预算是一种数字化的计划，是用数字表示预期结果的一种报告书。它用数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为也可称之为“数字化数字化”的计划。的计划。23a二、计划的权变因素二、计划的权变因素 1.组织的层次组织的层次24a2.组织的生命周期组织的生命周期25a计划的权变因素计划的权变因素3.环境的不确定性程度环境的不确定性程度 4.未来许诺的期限未来许诺的期限26a第三节第三节 计划的原理计划的原理 一、限定因素原理一、限定因素原理 二、许诺原理二、许诺原理三、灵活性原理三、灵活性原理四、改变航道原理四、改变航道原理五、综合平衡原理五、综合平衡原理27a一、限定因素原理一、限定因素原理l也称木桶原理。也称木桶原理。l所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。因素。l也就是说，在其他因素不变的情况下，仅也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。实现程度。28a二、许诺原理二、许诺原理l主要是对计划工作时限的规定。主要是对计划工作时限的规定。l合理的计划要确定一个未来的时期，这个合理的计划要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的时间。务所必须的时间。29a三、灵活性原理三、灵活性原理l理想的计划要留有余地，要有灵活性，即理想的计划要留有余地，要有灵活性，即当出现意外情况时，有能力做出改变而不当出现意外情况时，有能力做出改变而不必花费太大的代价。必花费太大的代价。30a四、改变航道原理四、改变航道原理l计划的总目标不变，但实现目标的进程计划的总目标不变，但实现目标的进程（或航道）可以因新情况的出现而不断进（或航道）可以因新情况的出现而不断进行调整。行调整。31a五、综合平衡原理五、综合平衡原理l第一，计划工作与组织层次、组织部第一，计划工作与组织层次、组织部门的关系。要求各层次、各部门之间门的关系。要求各层次、各部门之间的计划要保持平衡。的计划要保持平衡。l第二，短期计划与长期计划的平衡与第二，短期计划与长期计划的平衡与协调。协调。32a第四节第四节 计划的程序与方法计划的程序与方法 一、计划工作的程序一、计划工作的程序 二、计划编制的方法二、计划编制的方法 33a一、计划工作的程序一、计划工作的程序（一）计划的编制（一）计划的编制（二）计划的实施、检查与调整（二）计划的实施、检查与调整 34a（一）编制计划的程序（一）编制计划的程序 1.确定目标确定目标2.认清现在认清现在3.研究过去研究过去4.确定前提条件确定前提条件 5.拟定、评价并选择可行性行动计划拟定、评价并选择可行性行动计划 6.制订主要计划制订主要计划 7.制订派生计划制订派生计划 8.编制预算使计划数字化编制预算使计划数字化 35a（二）计划的实施、检查与调整（二）计划的实施、检查与调整 1.计划的实施（执行）计划的实施（执行）2.计划的检查、调整计划的检查、调整 36al计划的制定（计划的制定（Plan）、实施（）、实施（Do）、检）、检查（查（Check）与调整（）与调整（Action）构成了）构成了一个循环，一个循环完成后又进入下一一个循环，一个循环完成后又进入下一个循环，形成一个不间断的循环。由此个循环，形成一个不间断的循环。由此形成了形成了PDCA循环。循环。计划的循环计划的循环37a图图 PDCA循环循环38a39a二、计划编制的方法二、计划编制的方法（一）综合平衡法（一）综合平衡法（二）滚动计划法（二）滚动计划法（三）线性规划法（三）线性规划法（四）盈亏平衡法（四）盈亏平衡法 40a（一）综合平衡法（一）综合平衡法l在计划编制过程中，从系统论的观点出发，在计划编制过程中，从系统论的观点出发，根据综合平衡的原理，全面分析各方面因根据综合平衡的原理，全面分析各方面因素，统筹安排诸要素，使其比例适当、协素，统筹安排诸要素，使其比例适当、协调运行的一种计划技术。调运行的一种计划技术。41a企业的生产经营计划中的平衡企业的生产经营计划中的平衡（1 1）销）销产供平衡产供平衡生产与需求的平衡：以销定产生产与需求的平衡：以销定产 生产与物资的平衡：以产定供生产与物资的平衡：以产定供 生产与技术准备的平衡生产与技术准备的平衡 42a企业的生产经营计划中的平衡企业的生产经营计划中的平衡（1 1）销）销产供平衡产供平衡（2 2）生产能力的平衡）生产能力的平衡l生产任务与劳动力的平衡生产任务与劳动力的平衡l生产任务与设备能力的平衡生产任务与设备能力的平衡l生产任务与生产面积的平衡生产任务与生产面积的平衡（3 3）资金平衡）资金平衡 43a综合平衡表综合平衡表 项目项目需要需要来源来源余余(+)(+)缺缺(-)(-)平衡措施平衡措施一、一、1 1、2 2、二、二、合计合计44a（二）滚动计划法（二）滚动计划法l就是根据计划的执行情况和环境变化就是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。地结合起来。45a46a（三）线性规划法（三）线性规划法l线性规划是求一组变量的值，在满足一线性规划是求一组变量的值，在满足一组线性等式或不等式的约束条件下，使组线性等式或不等式的约束条件下，使一个线性函数取得最大值或最小值的方一个线性函数取得最大值或最小值的方法。法。47a线性规划主要解决的两类问题线性规划主要解决的两类问题l一类是最大化问题一类是最大化问题在有限的资源条件下，如何使效果最好在有限的资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多。或完成的工作最多。l一类是最小化问题一类是最小化问题在工作任务确定的情况下，怎样使各种在工作任务确定的情况下，怎样使各种资源消耗减至最小。资源消耗减至最小。48a线性规划问题的三个要素线性规划问题的三个要素（1 1）决策变量）决策变量 （2 2）约束条件（限制条件）约束条件（限制条件）（3 3）目标函数）目标函数 49a线性规划问题的一个条件线性规划问题的一个条件l目标函数与所有的限制条件都必须目标函数与所有的限制条件都必须分别是线性函数、线性方程或线性分别是线性函数、线性方程或线性不等式不等式。50a线性规划法的应用举例线性规划法的应用举例l某企业生产某企业生产A、B两种产品，已知生产两种产品，已知生产一个一个A产品需要用煤炭产品需要用煤炭9吨，电力吨，电力4千瓦千瓦小时，劳力（按工作日计算）小时，劳力（按工作日计算）3个，销个，销售利润售利润700元；生产一个元；生产一个B产品需要用产品需要用煤炭煤炭4吨，电力吨，电力5千瓦小时，劳力千瓦小时，劳力10个，个，销售利润销售利润1 200元。该企业有煤炭元。该企业有煤炭360吨，吨，电力电力200千瓦小时，劳力千瓦小时，劳力300个，怎样个，怎样计划计划A、B两种产品的产量才能使所获两种产品的产量才能使所获利润最大？利润最大？51a设设x1为为A产品产量，产品产量，x2为为B产品产量产品产量 l约束条件方程约束条件方程 9X1+4X2 360 4X1+5X2 200 3X1+10X2 300 X1，X2 0l目标函数目标函数 maxf（X1，X2）=700 X1+1200 X252a53a各顶点的坐标值及对应的目标函数值各顶点的坐标值及对应的目标函数值lO（0，0）：）：f（0，0）=700 x1+1 200 x2 =0lA（0，30）：）：f（0，30）=700 x1+1 200 x2 =36 000lB（20，24）：）：f（20，24）=700 x1+1 200 x2 =42 800lC（34.5，12.4）：）：f（34.5，12.4）=700 x1+1 200 x2 =39 030lD（40，0）：）：f（40，0）=700 x1+1 200 x2 =28 000 54a该问题的最优解该问题的最优解所以所以 A产品的产量为产品的产量为20件件 B产品的产量为产品的产量为24件件可以获得的利润为可以获得的利润为42 800元元55a（四）量本利分析法（四）量本利分析法l也叫临界点分析法、盈亏平衡法、损也叫临界点分析法、盈亏平衡法、损益平衡分析法。它是一种研究业务量益平衡分析法。它是一种研究业务量（产量或销量）、成本、利润之间函（产量或销量）、成本、利润之间函数关系的数量分析方法。能够帮助管数关系的数量分析方法。能够帮助管理者制定产销规模、成本、销售收入理者制定产销规模、成本、销售收入和利润计划。和利润计划。56a1.概念和原理概念和原理 l量是指业务量，具体是产量、销售量或量是指业务量，具体是产量、销售量或销售额。销售额。l本是指成本，可分为固定成本和变动成本是指成本，可分为固定成本和变动成本。本。l利是指利润，是企业的销售收入减去相利是指利润，是企业的销售收入减去相应的生产成本，即税前利润。应的生产成本，即税前利润。57a58a量本利的关系基本表达式量本利的关系基本表达式l利润利润=销售收入销售收入 成本成本lR=PQ （FC+VC）=PQ （FC+CvQ）=PQ FC CvQ =（P Cv）Q FCP销售单价销售单价Q业务量（销售量）业务量（销售量）FC固定成本固定成本VC变动成本变动成本Cv单位变动成本单位变动成本59a盈亏临界点的概念盈亏临界点的概念l盈亏临界点，就是指企业不盈也不盈亏临界点，就是指企业不盈也不亏时的销售量（产量）或销售收入。亏时的销售量（产量）或销售收入。l它是企业的销售收入和成本支出恰它是企业的销售收入和成本支出恰好处于均衡状态的一个标志。好处于均衡状态的一个标志。60a盈亏临界点的基本原理盈亏临界点的基本原理l盈亏平衡法原理就是，通过计算确盈亏平衡法原理就是，通过计算确定企业盈亏临界点，在盈亏临界点，定企业盈亏临界点，在盈亏临界点，成本与收入相等，既无利润也不亏成本与收入相等，既无利润也不亏损。当销售量或销售收入超过该点损。当销售量或销售收入超过该点时，企业就将盈利；低于该点时，时，企业就将盈利；低于该点时，企业将亏损。企业将亏损。61a盈亏临界点的计算盈亏临界点的计算l利润利润=销售收入销售收入 成本成本lR=PQ （FC+VC）=PQ （FC+CvQ）=PQ FC CvQ =（P Cv）Q FCl当盈亏相等，即当盈亏相等，即R=0时，销售量（产量）的时，销售量（产量）的计算公式为：计算公式为：lQ=FC/（P Cv）62a63a量本利分析法的相关指标量本利分析法的相关指标l边际贡献边际贡献：销售收入与变动成本之差。：销售收入与变动成本之差。边际贡献边际贡献=PQ VC=（P Cv）Q l单位边际贡献单位边际贡献：产品的单价与单位变动成本：产品的单价与单位变动成本之差。之差。单位边际贡献单位边际贡献=P Cvl边际贡献率边际贡献率：边际贡献总额占销售收入的百：边际贡献总额占销售收入的百分比，或者单位边际贡献占单价的百分比。分比，或者单位边际贡献占单价的百分比。边际贡献率边际贡献率=（PQ VC）/PQ =（P Cv）/P64a量本利分析法的相关指标量本利分析法的相关指标l变动成本率变动成本率：变动成本占销售收入的百分：变动成本占销售收入的百分比，或者单位变动成本占单价的百分比。比，或者单位变动成本占单价的百分比。变动成本率变动成本率=变动成本变动成本/销售收入销售收入 =单位变动成本单位变动成本/单价单价l边际贡献率边际贡献率+变动成本率变动成本率=165a量本利分析法的相关指标量本利分析法的相关指标l保本作业率保本作业率：保本点业务（额）量占：保本点业务（额）量占正常业务量（额）的百分比。正常业务量（额）的百分比。保本作业率保本作业率=保本量保本量/正常业务量正常业务量66a量本利分析法的相关指标量本利分析法的相关指标l安全边际量（额）安全边际量（额）：保本点以上的业：保本点以上的业务量（额）。务量（额）。l安全边际率安全边际率：安全边际量（额）占正：安全边际量（额）占正常业务量（额）的百分比。常业务量（额）的百分比。l保本作业率保本作业率+安全边际率安全边际率=167a68a2.盈亏平衡法应用举例盈亏平衡法应用举例 l一个个体户花了一个个体户花了5万元购买了一台复印机，万元购买了一台复印机，5年折旧完毕。在此假设它的固定成本年折旧完毕。在此假设它的固定成本为每年为每年1万元，单位变动成本每复印一万元，单位变动成本每复印一张纸（包括墨粉、电费、人工费）为每张纸（包括墨粉、电费、人工费）为每张张0.15元，对外复印每张收费元，对外复印每张收费0.3元。那元。那么，一年至少复印多少张才能保本？么，一年至少复印多少张才能保本？69a假设为假设为x张，根据盈亏平衡分析，在保本点张，根据盈亏平衡分析，在保本点的销售收入等于它的全部成本，即的销售收入等于它的全部成本，即0.3x=10 000+0.15 x则则 x=66 667（张）（张）即一年至少复印即一年至少复印66 667张才能保本。张才能保本。70a第七章第七章 目标管理目标管理 第一节第一节 目标的性质和作用目标的性质和作用 第二节第二节 目标管理目标管理 71a第一节第一节 目标的性质和作用目标的性质和作用一、目标的含义和性质一、目标的含义和性质 二、目标的作用二、目标的作用三、传统的目标制定方法三、传统的目标制定方法 72a一、目标的含义和性质一、目标的含义和性质（一）目标的含义（一）目标的含义 l目标是目的或宗旨的具体化，是一个组目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织努力奋斗所希望达到的未来的状况。织努力奋斗所希望达到的未来的状况。具体地讲，目标是根据组织（企业）的具体地讲，目标是根据组织（企业）的宗旨而提出的组织（企业）在一定时期宗旨而提出的组织（企业）在一定时期内要达到的预期成果。内要达到的预期成果。73a（二）目标的性质（二）目标的性质 1.目标的层次性目标的层次性 l从组织与环境、成员的关系讲，有三个从组织与环境、成员的关系讲，有三个层次的目标。即环境层、组织层和个人层次的目标。即环境层、组织层和个人层目标。层目标。74a75a（二）目标的性质（二）目标的性质2.目标网络目标网络3.目标的多样性目标的多样性 l组织的目标是多重的，不管其目标组织的目标是多重的，不管其目标是主要目标还是次要目标。是主要目标还是次要目标。76a77a（二）目标的性质（二）目标的性质4.目标的可考核性目标的可考核性 5.目标的可接受性目标的可接受性 6.目标的挑战性目标的挑战性7.目标的伴随信息反馈性目标的伴随信息反馈性8.目标的时间性目标的时间性78a二、目标的作用二、目标的作用 1.为管理工作指明了方向为管理工作指明了方向 2.激励作用激励作用 3.凝聚作用凝聚作用 4.考核作用考核作用 79a三、传统的目标制定方法三、传统的目标制定方法l传统的目标设定方法是：目标由组织的传统的目标设定方法是：目标由组织的最高管理者设定，然后层层分解，落实最高管理者设定，然后层层分解，落实到组织的各个层次上。到组织的各个层次上。80a第二节第二节 目标管理目标管理一、目标管理的由来一、目标管理的由来 二、目标管理理论的主要思想二、目标管理理论的主要思想 三、目标管理的特点三、目标管理的特点 四、目标管理的过程四、目标管理的过程五、目标管理的局限性五、目标管理的局限性 81a一、目标管理的由来一、目标管理的由来l针对传统目标设定的局限性，美国著名管针对传统目标设定的局限性，美国著名管理学家德鲁克于理学家德鲁克于20世纪世纪50年代在年代在管理的管理的实践实践一书中提出了目标管理的思想。一书中提出了目标管理的思想。l基本主张：目标管理和自我控制。基本主张：目标管理和自我控制。l特别适用于对主管人员的管理，所以又被特别适用于对主管人员的管理，所以又被称为称为“管理中的管理管理中的管理”。l单向过程单向过程双向过程双向过程 82a“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”的目标的目标管理管理 83a二、目标管理理论的主要思想二、目标管理理论的主要思想l目标管理的概念目标管理的概念 所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。与个人贡献的标准。84a目标管理的基本思想目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标。）企业的任务必须转化为目标。（2）上下级共同制订目标。）上下级共同制订目标。（3）每个成员的分目标就是企业总目标）每个成员的分目标就是企业总目标对他的要求，也是成员对企业总目标的对他的要求，也是成员对企业总目标的贡献。贡献。（4）自我指挥、自我控制。）自我指挥、自我控制。（5）考核和奖惩也是依据分目标。）考核和奖惩也是依据分目标。85a三、目标管理的特点三、目标管理的特点1.目标管理是让所有员工参与管理的一种方式目标管理是让所有员工参与管理的一种方式l主要体现在目标的制定上。是上下级协同制主要体现在目标的制定上。是上下级协同制定，并共同研究实现目标的可能的行动方案，定，并共同研究实现目标的可能的行动方案，从而形成一个从而形成一个“目标目标手段链手段链”。86a图图 目标管理中的目标链目标管理中的目标链87a目标管理的特点目标管理的特点2.以个人为导向，重视人的主动性和创造以个人为导向，重视人的主动性和创造性。性。3.促使权力下放，强调责权利的三者统一。促使权力下放，强调责权利的三者统一。4.注重成果第一注重成果第一。88a四、目标管理的过程四、目标管理的过程1.设置目标，建立一套完整的目标体系设置目标，建立一套完整的目标体系 2.明确组织的作用明确组织的作用 3.执行目标执行目标 4.成果评价成果评价 5.实行奖惩实行奖惩6.制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环 89a五、目标管理的局限性五、目标管理的局限性1.对目标管理原理阐述不够对目标管理原理阐述不够 2.给予目标设置者的指导原则不够给予目标设置者的指导原则不够 3.设置系统的、合理的、可考核的目标体系设置系统的、合理的、可考核的目标体系比较困难比较困难 4.短期目标比较适合于目标管理短期目标比较适合于目标管理 5.目标管理有可能使计划缺乏灵活性目标管理有可能使计划缺乏灵活性 90a六、目标管理应注意的问题六、目标管理应注意的问题 1.目标设置目标设置掌握目标尺度掌握目标尺度强调目标的明晰性和可考核性强调目标的明晰性和可考核性目标体系横向流程化构建目标体系横向流程化构建 目标体系纵向逻辑化构建目标体系纵向逻辑化构建企业目标与个人在目标体系中的关系处理企业目标与个人在目标体系中的关系处理91a六、目标管理应注意的问题六、目标管理应注意的问题 2.过程控制过程控制明确职责目标明确职责目标及时的信息反馈及时的信息反馈建立有效建立有效的授权管理和自我管理体系的授权管理和自我管理体系3.参与式的目标设定与目标管理的有效性不参与式的目标设定与目标管理的有效性不是一一对应的是一一对应的 92a