卖场管理之卖场人员的聘用与培养.docx

卖场人员的聘用与培养第一节 员工招聘实务一、 人员需求申请在卖场内，若新开张或某部门出现编制增补或离职补缺时，其部门会填写人员需求申请，卖场人力资源部便根据其需求进行招聘。一般卖场对人员的需求都有一定的核决程序，如生鲜部出现编制上的空缺，由其部门主管填写需求单，经主管审核，再递交人力资源部核实，并由人力资源部呈请副总经理、总经理批准。 1.组织编制图 若某部门因工作程序、方法的改变，或工作量的增加，或新产品投放，可能造成组织的变动或编制的增减，此时该部门主管应提供其部门的组织编制图，呈楼层经理核实后，附于“人力需求表”后，作人力需求的参考。 2.人力需求申请单 从“部门组织编制图”内可了解到，部门内人员有缺额，其原因可能是辞职、升调或经核准扩编等，“人员需求申请表”即根据编制表作业，由部门助理或主管级人员视情况填写，呈部门主管核实后转送人事部门。 如果部门内部无适当人选，则只有对外招聘。 3.确定聘用人员数量 由于每一卖场的营运状况并不相同，这个问题很难有一个标准答案，不过差异中也有规律存在，仍可找出一个比较合理且科学化的评估方法，作为衡量的准则。这套评估方法的原理很简单，即用店内每一个人所能创造出来的毛利额多少，来衡量每一个人的生产力。 二、做好招聘准备工作 卖场在公开招聘员工之前，应成立一个招聘小组，负责招聘前的准备、招聘等一系列工作。招聘前的准备工作主要是制订招聘计划和起草各种招聘文书。招聘计划的实质是拟订人员补充政策，目的是使卖场能合理地、有目标地在中长期内将卖场所需数量、质量和结构的人员补充在空缺或可能空缺的职位上。招聘计划应明确招聘人员的素质条件、招聘地区和范围以及起点待遇等内容。 三、确定招聘渠道 要做好招聘工作，招到卖场自身想要的人才，必须获得正确的招聘途径，如何建立招工渠道呢？可从报纸、人才市场、中介公司等层面去分析，根据不同层次的需求寻找不同的渠道。四、 招聘宣传和接受报名1. 招聘宣传招聘宣传是招聘工作中的重要工作，它直接影响招聘的效果。卖场在确定职位和用人标准后，就应大力宣传、吸引和鼓励求职者踊跃应聘。应聘的人越多，卖场就越有可能招聘到高质量的合适人员。招聘宣传通常是以新闻媒体发布招聘“启事”，或者在合适的地方张贴招聘“启事”。招聘启事一般包括卖场的概况、招聘岗位、福利待遇、报名条件、报名起止时间、报名手续、报名地点以及考核的内容和方式等。 2.接受报名 招聘信息发布以后，接下来的工作就是接受报名。受理报名的主要任务有两条：一是填写报名表和检验有关证件，确认报考者的报名资格，然后发准考证；二是对应聘者初步面试。 3.审核报名表 报名结束后在转入下一阶段之前，还要审查报名表，在审查报名表时应注意三个问题： (1)要将全部应聘者的报名表进行汇总、分类和整理。 (2)将应聘者的情况与企业职位说明书的任职资格要求相对照，重点审查四个问题：应聘者是否符合职位说明书中的任职资格要求；应聘者在以往工作中掌握的技术、知识、能力、经验与新工作所需的技术、知识、能力、经验之间转换的难易程度；忽略应聘者对自己的个性、兴趣等无法证实的主观内容；估计应聘者提供的背景材料的可信度，找出需证实的疑点问题。 (3)对审查合格者再次复查，必要时可对其提供的背景材料进行核实或背景调查。特别是对于某些重要职位，为了解其提供的背景材料的可信度，必要时，招聘人员可通过电话或者会面的形式与应聘者的原工作单位进行联系，从而更客观地掌握应聘者的有关情况。在开展背景调查时，可先设计出应聘者背景材料核实表，在调查时逐项填写。 五、测试 报名表审查完后，剔出不合格人员，合格人员进入测试程序。对甄试者可以电1. 通知书面通知较正规，但若时间急迫，电话通知则比较迅速。应聘人员收到通知书话通知，也可以书面通知。后，通常会按时到公司参加测试，招聘人员应事先准备好有关资料。 2.测试 测试包括笔试、面试、操作测试和心理测试。零售企业在测试人员时不一定这四种方法都用到，应根据企业的特点和招聘岗位的特点具体采用其中的一种或几种进行测试。 (1)笔试。它是先拟订好试卷，由应聘者书面答卷，招聘人员根据答卷情况评定成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识和技能以及综合分析问题能力、文字表达能力等。 (2)面试。它是由招聘人员与应聘者面对面的谈话，通过应聘者对所提出问题的回答及其言谈举止的表现，来了解应聘者的语言能力、知识广度和深度、志趣、仪表等，从而判断他是否符合录用标准。面试主要是通过向应聘者提问来达到了解应聘者的目的。在面试过程中，根据应聘者提供的信息，招聘人员应果断地决定应聘者是否合适，如果认为不合适，可以礼貌地结束面试。 (3)操作测试。对于工作具有机械性、技术性、专业性的人员招聘测试可采用这种方法，如收银员、录人员、电器维修人员、财务人员等。 (4)心理测验。它是根据抽样原理制作测试材料，经标准化程序，测量一个人的人格、智力、性格和兴趣的差异。 六、制定人员任用标准 1.制定应聘人员的申请资格 (1)学历。对于普通的员工，学历方面的限定并不严格，高中以上即可。若是储备管理人员、副店长、店长之职，最好要求有大专、大专以上学历，以便能训练其处理一些技术性的工作。 (2)性别。由于零售业是15个小时营业，并且有时因为工作上的需要必须轮大夜班，这时考虑到安全及体力，可能会限定以男性为主，这主要也是为了保障女性的工作环境所做的考虑。 (3)年龄。年满18岁以上的人，才可以前来面试。 (4)工作经验。工作经验主要是针对技术操作性要求很强的人员或管理人员，如店长、副店长等而言，尤其是在急需应聘人员立即上手的情况下，就必须在应聘者的资格条件上明确注明此点。 2.审核应聘人员的资格 通常在招聘的广告中，除了注明招聘应征的条件之外，多半也会要求应聘者寄个人简历及某些证件复印材料，当应聘者的证明文件、个人简历寄达后，便开始逐件审核的工作。首先要审核证件是否齐全。如果所附证件齐全无误，可针对学历证件及学科成绩进行下一步的审核。 七、录用 这是人员招聘的最后一个工作环节。这一环节包括四项工作： (1)确定录用名单。就是把多种考核和测试的结果相结合，确定最适合职位要求的员工名单，并发出录用通知书。 (2)签订劳动合同。在劳动合同上要明文规定试用期和用工期及相应的待遇，还要明确双方的责任、权利和义务。 (3)岗前培训。上岗前培训的目的是让新员工明确企业的宗旨，熟悉各项管理制度，适应新的环境。必要时还要进行专业技能的培训。 (4)试用与安置。新员工进来后，应规定一定的试用期，试用的目的是验证新员工的体力、智力、知识、技能与新的职位是否相适应，试用不合格的不正式雇佣。试用期合格人员办理正式雇佣手续。 第二节 员工培训管理 一、员工培训内容 卖场的规模不同，对培训的需要也不相同。规模小的卖场比较重视工作培训，而较大的卖场，则会针对各个层级员工做全面培训计划，包括工作技能培训、企业文化培训、管理培训、个人发展培训等。培训对象和层次也很广泛，不仅包括新员工培训、老员工培训，也包括高中层管理人员培训、销售人员培训、非销售人员培训等各个层次的人员培训。培训内容包括以下几个方面： 1.服务技能培训 培训目标是帮助员工按照规范统一的服务准则为顾客提供各种服务，提升员工与顾客之间的人际互动能力。培训的内容主要是卖场的服务规范或准则，如迎送顾客、观察顾客、与顾客交谈、应付顾客投诉等。 2.商品知识与管理培训培训目标是帮助员工了解产品组合的特点、各种产品基本属性、主要卖点、使用方法、注意事项等，是一种经常性的培训工作。通过商品知识培训，更新店员的商品知识，提高店员的推销能力及服务水平。2. 店务作业技能培培训目标是帮助员工按照规范统一的动作开展店务作业，创造富有生机的卖场氛围。培训的内容主要是店务作业规范，如商品陈列、整理、包装、票据处理等。培训目标是帮助员工树立正确的工作态度、人生价值观念，培养员工责任感、 4.思想观念培训 团队意识等。培训内容通常是配合企业文化、企业精神的一些职业道德等方面展开。培训目标是提高员工的综合素质，为员工提供发展机会，丰富员工生活。5.综合素质培训培训内容较广泛，如对员工进行全方位的培训而不仅是针对工作本身的培训。 二、员工培训方式 卖场应从自身实际情况出发，灵活采用不同的培训方式，以达到良好的培训效果。 1.职前培训 职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解卖场的规章制度和职业道德规范，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手：教育员工增强工作自觉性：教育员工熟悉商品知识；教育员工学会礼貌待客。 2.在职培训 员工的在职培训就其内容和目的而言，有三种情况： (1)改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系，员工自身的心理状况和社会关系，员工对部门、企业整体的认同感或疏离感以及整个卖场内部各部门之间的关系等。 (2)新知识、新观念与新技术的培训。卖场要发展就必须随时注意环境的变迁，随时同员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。 (3)晋级前的培训。晋级是卖场人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。 3.职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁卖场发展、生存的中坚力量，对这些人的培训无为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点： (1)熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。（2）注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。 (3)提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。 (4)随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。 4.不脱产培训 不脱产培训亦即岗位中培训，就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。 不脱产培训包括两个方面：一方面是按照制度进行的，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育以及与个人能力开发培养计划相联系的指导教育：另一方面是非制度规定的，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括“计划一实施一评价一处理”的管理循环。PDCA 5.脱产培训 脱产培训就是离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师对企业内各类人员进行的集中教育培训。脱产培训分成两大类：一类是分层的，指对不同阶层的员工进行脱产教育培训以及对一般基层管理人员等教育培训，还包括对新员工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等；另一类是分专业脱产培训，指按不同专业对各类员工进行脱产教育培训。 6.自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。自我开发作为卖场教育培训的一个组成部分，补充了卖场资金、人力和物力的不足，可调动员工寻求知识、提高能力的主动性和积极性。自我开发纳入企业教育培训体系的必要前提是卖场在制度上承认员工在社会上取得的各种“资格证书”和“毕业结业证书”，并提供相应的帮助或资助。第二节 卖场促销员管理一、 促销员管理的重要性对于大多数商品来说，产品卖得好不好，其中最重要的推动因素就是促销员。特别是对于功能性商品就尤其要依赖于促销员的演示和推动，因此促销员是管理环节中很重要的一环。在卖场里，促销员集中的商品区就是家电、化妆品、保健品、粮油、百货和休闲食品类，总之一句话，越是竞争激烈的商品越是促销员集中的地方。商品的竞争一定程度上体现为促销员的竞争，因此促销员的管理就显得尤为重要。 二、促销员的日常管理 首先，对于促销人员来说，在进入该卖场之前，可能在工作技能和对卖场的管理制度的认知上是一片空白，可以说就像一个孩子，等着别人告诉他要做些什么，该怎么做，哪些可以做，哪些不能做。如果说，这时候你给予他的是严格而细致的规范培训，帮助他养成正确的工作习惯和良好的职业道德，那么他就拥有正确的行为方式和思维方式。也就是说，做好促销人员岗前培训是规范促销员管理的第一步。因此，促销人员的岗前培训应该由厂商和卖场共同完成。在这个过程中，厂商也是最重要的一步。 和卖场虽然重点不同，却负有同样的责任。厂商主要进行商品专业知识和促销技巧的培训，卖场的培训重点是工作纪律和职业道德教育。 这里主要谈一下卖场的培训部分。一般卖场对促销人员完整的岗前培训包括：员工行为准则、促销员日常行为规范、促销员考勤制度、促销员奖惩制度及相关工作流程。通过这些培训告诉促销人员在工作范围内应该做什么，不应该做什么。有些卖场把对促销员的日常行为要求浓缩成例如“十不准”之类的条款，朗朗上口，好读易记，促销员进场前先对这些条款熟记熟背。 熟记熟背这些条款不难，重要的是在制度没有形成习惯之前，一定要用强制的管理手段控制，避免促销人员养成不良的工作习性。 要达到真正的促销员良好管理的效果，需要厂方的高度配合和共同努力。在促销员的管理问题上要有一个明确的认识，那就是卖场和厂方必须达成共识：双方的目的和利益是相同的，只有双方一致才能真正管理好促销员，才能最大化地调动促销员的积极性，创造最佳的效益。 多数促销员认为自己是由厂商发工资，所以对于卖场的管理不服从，或者是口服心不服。其实这种情况需要经常与厂商进行沟通，作为厂商来说，支付促销员薪资的目的是提高销售额，而卖场对促销人员的管理最终目的也是提高销售额。卖场在对促销员管理上要与厂商站在相同的立场上而不是对立面。卖场通过与厂商经常性的沟通，及时调整商品存在的问题，反映促销员的日常工作情况，适时地向厂商提出合理的建议，明确“一切为业绩服务”的思想，争取厂商的支持，共同完善对促销员的管理。 卖场要与供应商联合起来，介入到促销员的考核、薪资发放、职业发展等利益环节，真正实现管理联合体，杜绝供应商和卖场在促销员管理中的真空地带。 卖场对促销员的管理是一项从细节出发，需要长期坚持的工作。也是供应商和卖场要共同面对的问题，因此，联合起来抓好促销员的管理，将大大促进双方共同利益的提升。9