2022年4X8绩效管理体系.doc

4X8绩效治理执行系统障碍与误区销售战略目的组织架构岗位职责+关键指标财务目的 鼓励 措施 估 评估 Evaluate行政营销人事消费研发采购执行保障目录1. 根本材料-012. 误区与障碍-213. 战略目的-374. 组织构造-425. 岗位职责+KPI-536. 4*8绩效系统-887. 执行保障-1758. 绩效计划-1869. 补充材料-227关于穆麒旭企业治理征询黑龙江穆麒旭企业治理征询是首家提出“企业专科医院”这一概念的公司，也是省内唯一一家专业为企业提供“运营治理诊治”效劳的公司。公司集调研、诊断、综合治疗为一体，并特别针对企业综合治理方面推出五项精品效劳，能够协助企业处理开展中遇到的各种征询题。公司注重“诊治”方案的习惯性、整体性、创新性与可操作性，对客户从战略制定、战略施行到利润提升进展全程跟踪效劳。公司拥有实力派实战治理专家和强大的精英团队，结合我国企业开展情况，融入国际先进治理理论、方法及工具，曾为国内多家大中小型企业提供治理征询效劳，获得明显效果，完成各类征询工程1000余个，有再次合作经历的客户占客户总数的30%，遭到了全国多个省市企业的认可和推崇，被誉为“企业第一外脑”。 实力与实效 实战的全职专家团队 拥有一批以穆麒旭教师为代表的全职实战派资深专家团队，他们不但具有深沉的治理学问和丰富的培训经历，同时具有扎实的各类企业治理实践功底。他们洞悉企业运营治理的需要，深知企业对治理的者的素养要求，在培训中将理论与实践严密结合。秉承做本人所讲、讲本人所做、知行合一的实战导师风范，协助企业持续赢利、基业常青。 实效的治理培训方式 穆麒旭长期专注于实战治理领域的研究与实践，构成了一整套实效而独特的治理方式，结合企业实际，使深奥、晦涩的专业内容变得生动有用、简单直白、易于操作，为各类企业提供实战、实效、有用的高质量治理征询、企业托管效劳。4X8绩效治理体系山东分公司联络：18663761488；13793326909联络人：陆兴明地址：济南华信路15号绩效治理的目的误区与障碍 绩效治理的 四大误区 误区一：绩效治理=绩效考核 绩效治理的 四大误区 误区二：认认真确实走方式 绩效治理的 四大误区 误区三：绩效治理是 人力资源部门的事情 绩效治理的 四大误区 误区四：绩效治理 确实是为了发奖金您往常存在的误区还有你哪些？ 您如今正确的认识是？ 企业在绩效治理中遇到的 五大障碍障碍一：目的模糊障碍二：职责不清障碍三：流程模糊障碍四：执行力差障碍五：无法考核企业绩效考核征询题自测您的企业在绩效治理当中是否遇到以下征询题测试一：目的是否明晰 绩效目的与战略目的不挂钩 其他 员工对考评目的不理解 不明白本人的绩效目的 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目的无法实现 改良计划您的企业在绩效治理当中是否遇到以下征询题测试二：职责是否明晰 缺少工作分析 组织构造混乱 个岗位职责划分不清 职责穿插、脱节 互相扯皮、推诿 其他 改良计划您的企业在绩效治理当中是否遇到以下征询题测试三：流程是否明晰 没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监视 失去监视往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 改良计划您的企业在绩效治理当中是否遇到以下征询题测试四：执行力 没有明确的施行计划 其他 不明白要干什么 没有相应的培训 不明白如何干 没有合理的评估体系 干好干坏谁明白 没有有效的鼓励措施 干好干坏都一样 企业目的无法达成 改良计划 您的企业在绩效治理当中是否遇到以下征询题测试五：考核是否科学 没有就战略目的做出科学描绘 其他 目的无法分解 失去推断根据、无法进展科学考评 工作没有明确目的、积极性差 导致绩效目的不能完成 组织战略无法实现 改良计划本章小结 收获关键点： 目的制定明晰绩效治理成功一半战略目的方向打过长江去，解放全中国目的 造多少船、造多少枪， 需要多少军队，需要多少后勤计划 谁负责造船，谁负责造枪， 谁去征兵，谁去训练队伍， 谁负责后勤供给， 如何搞好这些工作， 先做什么，后做什么 什么时候完成 战略目的 目的 方向计划明晰独特简单明确详细量化衡量具有挑战完成时限优化顺序资源配置作业1:战略目的组织架构 常用的五种组织构造1、直线型2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部制5、矩阵式直线型 组织构造厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长 优点 缺点 适用范围 权力集中，权责清楚 需要全能治理者，缺乏横向 企业规模小，职工人数 命令统一，沟通便捷 协调，治理者会因企业规模 少,消费和治理较简单的 统一指挥，集中治理 扩大而精力不够。 情况或现场作业治理。 职能型 组织构造总经理采购部财务部人事部仓储采购出纳会计培训招聘 优点 缺点 适用范围 政策、程序和职责标准明确， 工程性工作难开展，容易 适用于中小型的、产品能施行非常好的工作操纵，容 关注部门专业，忽略整体 品种比拟单一、消费技易采取大规模消费活动，权 目的各部门意见非常难一致， 术开展变化缓慢、外部力高度集中，便于操纵。 协调困难。 环境比拟稳定的企业。直线+职能型 组织构造总经理 销售部财务部人力资源部部车间主任部车间主任材料室部质量室部组长部组长部组长部 优点 缺点 适用范围 既保持了直线型构造集中 属于典型的集权制构造，下级 适用于规模中等的企业统一指挥的优点，又吸收 缺乏鼻炎的自主权。职能部门了职能型构造的分工细密、 之间的横向联络较差需要多部注重专业化治理的长处。 门合作的工程难确定责任归属。 容易产生权力纠纷事业部制 组织构造总经理品牌传播部财务部人事部乙产品事业部甲产品事业部采购部销售部技术部采购部销售部人事部D工厂C工厂A工厂B工厂 优点 缺点 适用范围分权治理改善了决策，利润和产量具 各事业部利益的独立性，容易 组织规模较大体化，有利于调动各部门积极性，加 滋长本位主义，增加了费用开 组织的产品和强了职能部门的合作。高层领导能从 支。对公司总部的治理工作要 提供的效劳种日常事务中解脱出来，集中精力研究 求较高，否则容易发生冲突。 类繁多，组织企业战略，有利于企业长远开展。 分散，不是集 中于体。 产品事业部型 区域事业部型矩阵式 组织构造总经理采购部财务部人力资源部A产品部B产品部C产品部 优点 缺点 适用范围纵横交织，有利协作，发挥 成员来自不同的部门，难管 涉及面广的临时性工个体优势，集众之长，利于 双重责任的先天缺陷，临时 程工程或阶段治理改交流，提升员工综合才能。 感强，妨碍情绪。 革任务。 高效的组织构造 表达战略规划 利于目的分解 表达内部流程 ？ ？ ？ ？公司组织架构表达业务流程案例一：× × 服饰公司组织架构图 总经理 会计支持部门人力资源部 核算 出纳 财务部行政后勤部 质检 营销仓储物流 采购 研发业务流程iuche 消费车间五车间一车间六质量治理部物流仓储部分公司终端市场部销售部车间四车间三车间二采购部工艺部杭州设计部上海设计部执行部门作业2:基于流程的公司组织构造 支持 部门 流程 执行 部门作业三：部门组织架构 部门组织架构岗位职责+KPI关键绩效指标岗位是否合理？岗位确定工具为实现企业战略目的，每个部门需要什么岗位？需求导向“客户”是谁？最大价值“客户”的核心需求是什么？明确岗位用什么效劳满足需求？以岗定人投入哪些资源和本钱？行政后勤部岗位确定方法 u 客户是谁？ 所有公司内部的员工 v 办公环境整洁、洁净 客户的核 办公气氛轻松、和谐、平安 心需求？ 办公高效、便利、信息通畅 w 为满足核心 保洁、IT、复印、快递、 需求，需提 供什么样的 、预定、打印、接送、保安 效劳？ 保洁员、IT工程 x 人力资源 师、司机、保安、 需要投入什 前台/文员 么样的资源 和本钱？ 本钱 办公费用岗位确定工作练习 为实现企业战略目的，每个部门需要什么岗位？“客户”是谁？ 需求导向“客户”的核心 需求是什么？ 最大价值 用什么效劳 满足需求？ 明确岗位 投入哪些资 源和本钱？ 以岗定人关键职责确定工具u该岗位对企业的核心价值是什么？v通过哪几个方面实现？w详细做什么？ 举例：客户效劳岗位关键职责 u 该岗位对企 提升客户满意度， 业的核心价 促进客户持续购置 值是什么？ v 客户满意度 客 户 销售 通过哪几个 治理 需求分析 支持 方面是实现？ w 详细做什么？ 售后效劳 客户档案治理 产品示范演示 投诉处理 产品销售统计分析销售材料预备 定期满意度调研 客户需要调研分析关键绩效指标-KPI关键绩效指标大多存在于过程流程中：目的关键指标 关键指标从何而来第一步 明确的战略目的第二部 高效的组织架构第三步 合理的岗位设置第四步 明晰的岗位职责 关键指标 建立绩效指标的工具 营业额/利润 产品合格率 产品产量 客户满意度 访问客户的数量 废品率 市场开辟数量 客户退货率 数量 质量 本钱 时间 实际费用和预算比 时间接点 支出费用额度 效率 库存数量 财 务 部岗位：财务总监 关键岗位职责公司预算操纵与治理 资金治理本钱治理 税务筹划财务报告分析内部操纵治理 KPI 关键绩效指标 净利润率 90% 员工投诉率 10% 岗位：财务总监KPI指标1KPI指标2KPI指标3权重评估标准数据来源计算公式评估周期评估人与薪酬关系财务部其他岗位 岗 位 关键职责 KPI指标u 公司账目治理 编制会计凭证 会计 应收/应付账款治理 各类费用支出审核 v 公司现金治理 银行对账 出纳 公司费用复核与报销 客户信誉度治理 w 本钱审核 本钱 供给商信誉考核 核算 制定本钱与费用操纵治理措施 并监视施行总结公 司 战 略 目 标 转 化 为 公 司 KPI维度战略目的衡量指标（KPI）财务客户内部流程学习成长公 司KPI 指 标 分 解 并 转 化 成 部 门 KPI 指 标维度公司KPI公司分解到部门 KPI销售部消费部科研所采购部财务部品管部行政部财务客户内部流程学习成长4*8绩效治理执行系统 什么是企业4*8绩效治理执行系统4大步骤*8大部门1234第一步： 制定明确的目的 要点量化单位层层分解按时间分按部门分按人头分按产品分按区域分按客户分按淡旺季分制定绩效目的的七大关键制定目的的七大关键之一 做世界级大企业！量 化： 制定绩效目的的四大方法 制定目的的四大方法之一 参考过去数据 制定目的的四大方法之二 参考行业增长率 制定目的的四大方法之三 标杆基准法 差异 指标 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 锁定标准目的量化层层细分责任到人双方认可 目的明确了，绩效治理就成功了一半！目的构造举例目的分解举例 销售总监-销售目的销售部2010年全年目的 责任人：销售总监目的2010年12月31日止，完成销售额10400万分解到月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月800160016001600160016002550255025502550800800分解到单元销售一部小王小李小陈销售二部小赵小钱小孙