2022年ERP培训课程(2).doc

ERP培训课程(2)第十节 前期工作的培训第十一节 常见的选型误区和征询题第十二节 可行性分析第十三节 制定ERP的系统规划和目的第十四节 ERP软件业的当前和开展趋势第十五节 软件选型第十六节 选择软件的方法与步骤第十七节 ERP工程施行的经历教训 第十八节 工程组织 第十九节 总体需求调查、总体处理方案和详细处理方案第二十节 原型测试第二十一节 实战性模仿运转 第十节 前期工作的培训奠定良好的ERP的教育根底是至关重要的。假如施行ERP出现什么挫折，几乎能够确信的说是出自人的征询题，而不是计算机的程序征询题或技术上的其他征询题。一个广泛的、安排得当的教育界计划能预防许多征询题的出现，由于如此的计划把ERP的重点放在了应该强调的地点，即把系统的重点放在马上开场使用系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习，并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育计划。在ERP施行中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。由于他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们预备了需要掌握的原则，以便他们在安装和使用ERPI中应用。有些企业把施行ERP的责任局限在消费和库存操纵的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。因而，他们的ERP系统冒了不必要的严峻风险。系统不能实现预期的目的，人们特别快失去了兴趣。更糟的是，当经理要使用这种科学治理工具的时候，他们失去了ERP这他们提供的珍贵的治理良机。因而，加强对治理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是特别重要的，要从分析、推断、治理操纵的角度去培训，关于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划，同时，也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个施行过程中，培训、培训、再培训是施行ERP系统的必要手段。有关培训对象、培训内容和培训时间如表2.1所示。更详细的培训内容，我们将在第下以节予以介绍，但是企业的领导者必须认识到培训关于ERP成功施行的重要意义。培训对象培训内容培训时间高层治理人员ERP原理及施行方法系统施行前中层治理人员和业务员ERP原理 ERP施行方法 ERP模块操作系统施行前及施行中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系统施行前2.1 培训计划表通过培训的企业领导除了要对ERP有个全面的认识外，还必须认识到以下几点：1、ERP工程具有长期性、艰巨性、复杂性、阶段性的特点。企业领导必须时刻保持清醒的头脑。2、征询、监视、培训贯穿ERP从立项到施行的一直，它们直截了当关系到ERP工程施行的质量，甚至成败。3、必要的资金保证。资金缺乏而仓促上马的唯一结果是浪费更多的资金。第十一节 常见的选型误区和征询题为在剧烈的市场竞争中获得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业治理软件系统，走“向治理要效益”的路子，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流，系统施行达不到预期效果的情况。因而，企业决策者在决定上马某种资源治理系统之前，首先要答复两个征询题：第一，企业是否有才能建立与施行该系统？第二，应该选择哪家软件供给商的产品？本章将着力处理这两个征询题。对第一个征询题，应该组织企业内外的治理专家（包括企业有关高层领导、明白治理的技术人员、软件供给商以及征询专家等等），从企业的现有治理水平、消费技术条件、资金投入才能以及人力资源情况等方面进展可行性分析。对第二个征询题，企业更不能迷信供给商一纸“Total Solution”的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、施行效劳质量、供给商合作态度以及投入产出效益指标等方面进展综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴， 建立在“多目的多层次模糊决策”根底上的企业与软件供给和施行商之间的理性“握手”（如图3.1）。图3.1 建立在“多目的多层次模糊决策”根底上的企业与供给商“握手”示意图常见的选型误区和征询题而三者之间，成功施行是保证ERP系统应用成功最重要的要素。作为一名专业ERP的施行参谋，笔者接触了不少预备施行或正在施行ERP的企业，其中不少企业对ERP施行方法和方式认识不清，往往给施行工作带来不必要的烦恼。因而，笔者不断就有如此一种办法，假如把一家施行ERP的企业作为一个案例，介绍整个施行过程，也许对那些正预备施行ERP的企业有所协助。下面我们就以A企业ERP施行为例。A企业的选型误区A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建立不断比拟落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门根本是手工治理。随着市场竞争日益鼓舞，这种落后的治理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业治理软件势在必行。因而A企业成立了一个ERP工程小组，工程小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而通过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在特别多预备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的征询公司协助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发觉A企业在选型时存在如下征询题： 企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP不确实是一个软件吗，没必要投入那么多钱。 工程小组根本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该工程持疑心态度，消极应付。在目的不清的情况下，请了特别多家软件厂商来做DEMO，工程小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清晰到底哪家软件好。针对上述情况，我们采取了如下措施。首先对企业进展了一次调研，初步理解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地预备了一份调研报告，提出了企业在治理中存在的诸多征询题，必需要借助ERP系统的施行进展一次治理改造。高层领导特别认可这份报告。 紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统治理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是治理改造工程，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够处理什么征询题，不能处理什么征询题。重新改组工程小组。重点是吸收了业务部门经理参与工程小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。通过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目的，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的开展等要素。在我们征询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的施行商。第十二节 可行性分析企业在预备应用ERP系统之前，需要理智地进展立项分析：弄清企业开展是不是到了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要处理哪些征询题和到达哪些目的？有没有资金条件上ERP、根底治理工作有没有理顺或预备在上ERP之前让征询公司协助理顺、人员素养够不够高？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”依然真正治理需求，领导是不是确实注重。所有这些都能够归结为ERP的立项分析工作，它能够答复和处理这些征询题。ERP的立项分析工作主要要做好两份报告：需求分析报告和投资效益分析报告，合称可行性分析报告。 从经历说明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因而，一般通过专业征询参谋的协助来完成。12.1 需求分析必要性分析又称需求分析。社会需求是推进科学技术开展的动力，现代社会开展要求企业不断改良和提高治理水平，ERP正是为满足这种要求而产生的。企业有了比拟迫切的需求，有了内部动力的驱动，才会去理解ERP，研究ERP，施行ERP 。因而企业是否要施行ERP，如何施行ERP，必须全面分析企业的需求，这是施行ERP的首要根底。一、需求分析的意义需求分析是指在充分理解客户情况，包括客户消费、财务及治理流程后，与客户一起讨论对系统的详细要求，针对其现行体制中的缺乏及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因而为企业合理地选择系统提供了根本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进展。需求分析是整个施行过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统施行的成败。1、需求分析是进展系统选型的指导由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不一样。就制造行业而言，不同企业其物料清单的构造和消费方式大相径庭，在进展主消费计划和物料需求计划时，软件将物料清单的构造展开，其计算方法存在特别大区别，所产生的采购计划、销售计划和可能消费时间自然就会因系统而异。特别难想像一个药品制造业的企业采纳装配型产品制造业的本钱核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及消费时间，假设采纳了装配型产品制造业的核算系统，则无法精确追踪上述两个要素，整个系统的功能也随之打了一个特别大的折扣。作为用户和征询人员双方都不希望看到投入特别大精力、财力及时间获得的一套系统与本人当初设想的功能完全不相吻合这一场面。因而正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性要素。2、需求分析为鉴定一个系统是否合适于企业建立了参照标准大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些外表的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。假如用户对本身的需要不作深化地分析，往往会在系统施行一段时间以后，才发觉详细业务及治理需求并没有得到满足，但如今系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似如此的由于用户没有进展深化的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经历的IT征询参谋的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而依照这些需求协助客户选择出合适于本人的系统。二、需求分析的内容需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。宏观上的需求分析是从整体和战略的高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定ERP施行目的的根底。而微观上的需求分析是针对企业详细的业务流程，甚至是详细产品的分析，我们将在下一章对微观需求分析做详细介绍。 宏观上的需求分析主要包括以下几个方面的工作：1、 分析企业目前的治理方式是否习惯市场竞争的要求。建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因而，首先要从长远运营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品功能及价值、质量、技术、价格以及售前售后效劳水平的差异等，找出妨碍竞争力的主要要素。 还要分析企业在市场中的应变才能如何；目前的治理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单治理能否满足客户的工期要求，假如不能胜任或是已经落后，压力特别大，企业上下的决策者、治理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是施行ERP的内部源动力。 应当看到，ERP并不是处理所有治理征询题的灵丹妙药，它有一定的使用范围。例如有的企业产品构造适销不对路或设计周期长，成为妨碍竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术开展趋势，调整产品构造，推行并行工程、采纳CADCAPPCAM工程来处理。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素养，建立质量保证体系，提高产质量量。2、 分析企业的行业性质。是制造业依然其它行业，是单一行业消费依然跨行业运营。假如是制造业，那么是离散型消费依然连续流程型消费，或是混合型消费制造企业，是大制造小装配型依然小制造大装配型。只有搞清晰本企业的行业性质和消费制造特点，才能精确研究ERP施行的可行性与难易程度。3、 理清企业的业务流程。 分析企业是单一工厂依然多工厂，假如是多工厂多业务流程，那么各工厂的互相关系如何，是串连依然并行，是互相独立依然互相关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务施行ERP，依然全部业务都需要上ERP，施行ERP需要对哪些业务流程、组织机构进展改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。4、分析企业的根底设备建立，企业上下的治理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的治理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，治理制度是否完善和标准，可操作性如何，执行是否通畅；各级治理部门和业务部门的业务流程是否已经标准化体系化，各种数据的处理和传递是否准时、规律；企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的治理信息系统，有多少治理工作纳入其中，应用效果如何；企业的决策者、治理者、操作者关于ERP的原理、概念、方法有无理解，是否接受，是否愿意运用于企业的治理中；企业人员是否通过全面的信息技术、现代治理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。12.2 投资效益分析ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入征询效劳费、培训费。在国外，软件、硬件与效劳的投资比例一般为124，国内的投资比例则为141，可见对施行前期的征询效劳，施行过程中和运转后的维护效劳费用的投资，关于ERP的顺利施行也有一定的妨碍。企业在施行ERP系统后可能带来什么效益，应当事先有所可能。用于ERP系统的硬件、软件和效劳是一笔不小的投资，投资不仅要回收，而且要产生利润。企业在ERP工程上的投资预算，也要依照可能获得的效益来估算。因而要进展投资效益分析，不但要计算软件和硬件的投资金额，而且要充分做好征询效劳费的预算，分析企业的投资承受才能。假如企业有充备的资金，则可顺利上马，否则应考虑暂缓施行或分期施行。当我们说施行ERP是否成功时，不仅是指软件模块应用了多少，也不是简单地指是否发到A级ERP企业的指标，重要的是指施行后有没有获得预期的效益。因而，企业计划实现的预期效益也确实是企业建立ERP系统的目的。假如企业建立ERP系统没有明确的目的，那么日后验收时就特别难说清建立如此一个系统是否获得成功。我们做投资效益分析也确实是建立系统的目的，在工程验收时要比照目的来评议施行的效果。此外，也能够依照预期效益来操纵用于系统的投资。为此，对各个目的要事先规定评价方法，附在报告中。1、可能获取的效益一般来说，施行ERP系统后，可能在以下方面产生效益，如： 降低库存量。用少占用的资金利息表示； 降低超储做成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示； 提高资源利用率。用增加销售收入来表示； 减少采购本钱。用折扣优惠、减少采购治理费（如差旅费、运输费、保管费等）表示；提高交货履约率。用减少违约赔偿费表示；减少财务过失。用减少坏帐损失表示；加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；本钱操纵与精确计算。用定价不准做成的亏损表示； 标准化治理对质量的保证。用降低的质量本钱和废品、返修损失表示；加快对市场的响应速度。用增加的市场占有率和销售收入表示。 这里只是举来一些例子，主要说明从哪些方面能够获得定量的效益数据来进展投资效益分析。2、资金的投入在购置系统之前，对需要投入的资金只是一种预算，说明在获得一定的资金利润率情况下能够支付的资金限额。这对选购软件是一种约束，在讨论价格时是一个不可少的原则信息。能够设定几种可能的限额，分别说明可能的资金利润率和投资回收期，供领导决策参照。 资金投入包括：选型调研费用（如差旅费），系统费用（如软件、硬件、数据库、网络等），培训费（外部和内部讲课费，添置培训设备），售前售后效劳费（专家参谋费），用户化、二次开发，日常维护、工程人员开支等。 关于投资效益分析的方法，教材特别多，国家有关部门也有规定，分析时要留意资金的时间价值，这里就不再赘述。12.3 可行性分析的考前须知“需求分析报告”和“投资效益分析报告”是企业领导决策的重要依照。这两份报告应说明“确实有需要”和“值得投资”。ERP系统的成败，人是决定要素。假如用帕拉图的ABC分类来看，人是A类，数据是B类，软件是C类。因而，决策是要获得多数领导成员的共识和支持，这是绝对必要的。还有几点值得留意：1、听听反调。 要鼓舞和倡导发表不同意见。多数企业在领导干部中对施行ERP系统普遍存在的看法是对采纳ERP系统的必要性看法不一，或决心缺乏。要让大家谈出顾虑所在（有些顾虑并不是没有道理的），以便统一认识，坚决决心。ERP的核心要素是人，“人心齐”是工程成功的保证。2、领导层一致。 ERP工程不仅是一场变革，而且是一笔不小的投资，施行周期较长，往往在一年左右甚至更长；即便在新系统已全面应用，成为人人顷刻不可离手的工具时，也还要不断改良。因而，保证工程的连续性是特别重要的。因而不仅企业第一把手要支持，所有厂级领导都要支持，才能持之以恒，获得成功。由于第一把手的人事变更使工程受挫的先例，并不罕见。3、收益与本钱的权衡 合理估算ERP应用的收益与本钱，尤其关于ERP系统应用过程中的隐含本钱应给予足够的注重。第十三节 制定ERP的系统规划和目的假如企业确实有迫切的需求，且具备施行MRP的条件和才能，就要缜密细致地规划企业施行MRP的目的和过程。依照企业的实际需求和现实技术经济才能，规划企业是先上MRP依然直截了当上ERP，是以物流为核心依然以资金流为核心，是分期施行依然全面施行，哪一部分先上哪一部分后上，每一个子系统或模块的功能和要实现的详细目的，各类信息的分类、编码，数据的来源与去向，共享关系等。规划中要确定治理队伍、操作队伍、硬件系统、软件工具、执行机构等方案。目的一旦确定，施行过程中就要严格按照这个方向努力，尽管施行过程中会出现调整，但要尽量防止大幅度变更，推倒重来，减少反复引起的震荡、返工和投资浪费，同时这些详细的功能和明确的目的，也是工程竣工后鉴定验收及付款的依照。13.1系统规划的出发点ERP系统规划是面向今后、全局性和关键性的征询题；其工作环境是组织治理环境，高层信息治理人员和高层治理人员是工作主体，而为整个系统建立确定目的、战略、系统总体构造方案和资源计划；规划人员对治理和技术的理解程度、对治理和技术的开展见识，以及创始精神与务实态度是规划工作的决定要素。一、系统规划的几个关键征询题，也是系统规划要处理的几个征询题：1、组织战略计划是核心；2、处理征询题的有效性是关键；3、应变才能是企业信息系统建立和应用的瓶颈征询题；4、人、治理、技术应协调开展。二、系统规划的出发点：1、信息系统必须支持企业的目的信息系统是一个企业的有机组成部份，并对企业的总体有效性起关键性作用，一定要支持组织的企业需求并直截了当妨碍其目的，因而规划过程必须是企业战略转化的过程：企业战略的任务、目的 => 规划过程 => 信息系统的目的、战略、总体桔构2、信息系统的战略应当表达企业中各治理层次（战略计划层、治理操纵层、操作操纵层）的需求3、信息系统应向整个组织提供一致性的信息；4、信息系统应在组织机构和治理体制改变时保持工作才能。13.2 系统规划的原则1、要有明确、量化的目的不管做什么事都要有明确、量化的目的。ERP在我国应用之因而未能获得预期效果，其中一个特别重要的缘故确实是应用目的过于定性、空泛，难以详细施行和操纵，这个征询题应引起大家的注重和关注。制定一个明确、量化的ERP应用目的是一件难度特别大的事情，整个过程需要企业厂长（经理）、各级治理人员提高思想认识，通过系统分析及借用外脑（引入治理征询）才能有效地完成这项工作。ERP应用目的的主要内容应充分反映企业通过ERP应用，将在消费运营治理方面有哪些改良、提高和创新。应用目的一旦制定后，必须按期、按质实现，同时该目的也将作为企业ERP工程施行绩效评价的重要依照。2、采纳“稳扎稳打，步步为营”的方针以下是ASIMCO（亚洲战略投资公司）在某企业施行MRP工程（Fourth Shift系统）时采纳的施行步骤：首先施行财务系统。由于财务系统本身有章可循，使用Fourth Shift系统治理总账、应收账款和应付账款，稳定运转一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。但在施行过程中也发觉手工系统的一些征询题，例如明细账和总账不一致，应收账款销售部门与财务部门的不一致等。发觉并处理手工治理的征询题促进了治理工作，这给合资企业领导层一个印象：施行MRP工程能够标准企业治理，发觉和处理企业治理中的征询题，提高企业的治理水平。第二步，施行运营和库存治理部分，包括销售和产成品库存治理、采购和原材料、采购件的库存治理，并分别实现与财务系统的集成。在这一步施行中，重点需要处理的征询题是部门之间的协调和有效配合。使用手工系统时，各部门各自为政，不存在或特别少存在部门间配合的征询题。在使用Fourth Shift系统后，各部门共享一个数据库，有些规定要在全公司内实行，因而必定导致部门间利益的冲突。这一步施行的重点是协调部门间的关系，从提高整个企业的治理水平出发，打破部门界限，将各部门的信息孤岛统一到Fourth Shift系统上来。这一步施行成功后，各部门的数据来源是唯一的，所得到的结果也是一样的，实现了全厂信息的统一。第三步，施行消费部分，包括物料清单、半成品库存的治理、消费订单下达以及计划展开。这部分施行需要将往常比拟混乱的消费流程进展量化，使物流按计划进展，改变以往的粗放式治理，逐步实现以销定产、以消费驱动采购的目的。这个过程是施行MRP系统核心部分，也是最见效益的部分，但这一步的施行难度较大，它要求库存记录和物料清单的精确度到达98以上，物料的计划参数尽量合理并在运转过程中逐步微调，使之到达相对理想的状态。施行消费部分涉及的部门更多，特别是在建立产品的物料清单时，需要产品设计、工艺、消费等各部门的参与，在预备根底数据时常常会发觉，由于手工治理征询题，工程的改变不能在整个企业内统一实现，使用MRP 系统则处理了这一征询题。最后，施行本钱核算系统，实现消费、运营与财务的集成，在库存记录、物料清单精确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过施行本钱系统实现整个系统的集成。能够看出，前几步的施行工作是实现整个系统集成的根底，根底不牢则整个系统的集成难以成功。我们把这一步的工作重点放在本钱数据的精确性、本钱差异的分析和分配上，只有本钱数据精确、及时地分析和操纵差异才能起到降低本钱的作用。3、选择恰当的试点工程施行时，试点工程的选择是一个重要要素。是从一个软件模块开场试用，依然同时运转许多模块？是从一个产品开场用，依然同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，依然选用新产品试用？答复是能够选择一个产品作为试点工程，如此就能较快地走完一个完好的过程，看到初步的效果，以利于逐步在全厂范围内推行。因而，我们说ERP施行方式也特别重要，由于它关系到施行的成功与否。一般可取的方式，则是选择一个封闭的具有代表性的产品，进展逐一模块的施行，然后再对全部产品进展试运转，关于产品通用件较少的消费治理能够采纳以上方式进展。而关于产品通用件较多的消费治理，能够采纳全部产品一起试运转的方式。 在施行过程中，能够按照ERP系统功能要求对企业的组织机构进展调整，以使治理部门与功能要求相一致，即组织机构功能化了，在如此的组织机构中推行ERP容易得到成功。在许多外资企业中，正是由于其组织构造是按制造、市场、财务三大部分来划分的，因而与ERP系统的制造、分销、财务三大功能相对应，因而施行起来就比拟容易。4、要有灵敏的应变才能应与后续规划有一定的连续性。 信息系统应在组织机构和治理体制改变时保持工作才能。5、确定合理的软件配置一般ERPI软件总是分为：供销、制造和财务三大部分；表达了供一产一销一效劳各个环节的信息集成，用财务本钱系统调控运营消费活动；选购软件时，应考虑供给链各环节的信息集成；及从销售与合同治理开场、到制造系统的计划与操纵（包括主计划、物料需求计划、才能需求计划、物料或库存治理、车间作业操纵、采购作业以及制造数据治理等等）、到产品本钱。软件不配套，会妨碍施行效果和效益。ERP软件的财务系统与单纯的财务软件根本区别有两点：一是操纵的对象不同，ERP系统包括了物料和资金两方面，二是于其他功能的集成度不同，ERP系统的的消费计划与操纵部分，是一般财务软件所没有的。财务治理比拟标准，容易见成效。一些企业先上财务系统，然后供销，最后才上制造；但需要较多的手工录入。软件的财务系统，应得到政府财政部门的认可，并符合我国税务规定。消费系统未与财务系统集成，只能实现闭环MRP，还不能称为MRPII或ERP系统。 不要忽略向企业领导提供他们所关怀的信息，配置决策支持和信息检索的功能模块。厂长、经理办公桌上的终端是不可少的，这是使领导关注ERP工程不可缺少的条件。 商品化软件根本上都是按照一种“MRPII标准体系（MRPII standard system）”开发的。见参考文献国外出版图书5。1989年版本列出了以下16个集成的功能：销售与运作计划；需求治理；主消费计划；物料需求计划；物料清单子系统；库存事务处理子系统；计划接收量子系统； 车间作业操纵；才能需求计划；投入/产出操纵；采购作业；分校资源计划；工具治理；财务计划接口； 模仿；业绩评价。 一般ERP/MRPII软件包括的主要模块组成见下表：类别模块名称数据*制造数据治理物料*库存或物料治理，*采购治理销售预测，*合同治理，销售与市场分析，选择装配，分销资源计划，售后效劳，促销业务消费计划销售与运作规划，消费规划，*主消费计划，*物料需求计划，*资源需求计划，*才能需求计划，*车间作业操纵和消费作业操纵，重复式本钱*产品本钱财务总帐，应收帐，应付帐，固定资产，工资治理，现金治理，外币治理，预算，财务报表，银行帐务消费作业，工程治理计划领导决策决策支持，信息检索汇总报表其他质量治理，实验室治理，仓库治理，设备维修治理，工具治理，运输治理，条形码，CAD/CAM接口，EDI接口，Internet/Intranet接口，业绩评价，人力资源治理等表3.1 ERP/MRPII软件模块配置注：表中带“*”符号着为构成闭环MRP系统应具备的根本模块13.3 系统规划的过程图3.2.1 系统规划的过程1、在提高企业经济效益、加强企业市场竞争力方面： 提高客户效劳效益， 降低客户效劳本钱；提高物料治理效益， 降低物料治理本钱；提高消费治理效益， 降低消费治理本钱；提高质量效益， 降低质量本钱；提高采购效益， 降低采购本钱；提高消费效益，降低消费本钱；提高用料效率，降低用料本钱；提高库存效率，降低库存本钱。2、在系统应用方面： 降低企业信息系统的总体拥有与使用本钱，加强企业活力：提高处理效率，降低硬件本钱；提供友好界面，降低培训本钱；提供灵敏接口，降低扩大本钱；提高使用效率，降低作业本钱；提高沟通效率，降低沟通本钱；提高维护效率，降低维护本钱；加强系统纠错，降低失误本钱；提高数据平安，降低保密本钱。3、以ERP之通用标准为根本蓝图，结合JIT、ISO9000治理体系要求，在灵敏、务实、低本钱、高效益地规划、开发、施行、应用整个信息系统。第十四节 ERP软件业的当前和开展趋势ERP这一概念是Gartner Group在九十年代初，总结了当时企业应用系统现状后提出的。在ERP诞生的这十年里，全球经济的崎岖变化对企业的运营运作产生了宏大的妨碍，同时信息技术的迅猛开展为ERP提供了强有力的技术根底，这一切都为ERP提供了宏大的开展空间。本节旨在展望ERP的今后开展趋势和当前应用概况。14.1 ERP产品的开展趋势 广义上，企业资源的方方面面都在ERP系统的治理之下，ERP系统的优劣对企业的运营至关重要。因而，在选择ERP系统时，必须慎之又慎，要充分考虑所选ERP的产品策略、开展方向及效劳质量等征询题。这也是为什么国际上企业与ERP厂商之间都是一种战略性合作伙伴关系，而非简单的买卖关系的缘故。一、从ERP系统向APS转变风行一时的ERP实际上是早先MRPMRP系统的延伸，在侧重消费制造环节的MRP根底上又参加了财务、人事等功能模块，使企业内部的资金、物料和信息的流淌构成了一个闭环。但是，企业渐渐认识到光把企业内部的事情管好是不够的，特别多时候企业运营得是否成功取决于能否洞察到客户的需求，并能在最快的时间里以最经济的方式安排消费。因而，先消费产品然后推向市场的“推”式营销正逐步被依照市场需求安排消费的“拉”式营销所取代。“拉”式营销要求企业必须有较强的机动反响才能，由于市场需求稍纵即逝，企业必须明白是不是需要委外加工部分产品，或者找哪些供给商买原材料才能又快又好又廉价等等征询题，才可能抓住市场时机。APS（Advanced Planning System）系统由此应运而生。APS的概念与时下流行的供给链的概念特别类似，都是把ERP又扩展了一步，把企业信息化治理系统延伸至企业以外的供给商等关键团体。中国的企业在建立ERP系统时，要特别留意这一点：一个只支持企业内部治理而无法将企业外部的信息包容进来的软件必将特别快地过时。特别是在Internet的时代，随着电子商务的兴起，企业将不再受空间的制约。一个企业的客户可能来自世界各个角落，同时企业竞争者的范围也空前地扩大。企业要学会在全球范围内寻求合作伙伴和供货商以降低本钱，加速交付周期。这也是所谓“虚拟企业”的概念。到那时，遍及全国或全球的合作伙伴都是虚拟企业的一部分，假如企业的ERP系统无法获得他们的信息，就谈不上实现低本钱和高效率。尽管电子商务和虚拟企业在中国还不成熟，但它们特别可能比人们料想的来得快。APS到那时将成为制胜的关键。因而，企业上ERP系统时一定要征询一征询厂商，除了治理企业内部的事情以外，系统能把供货商和合作伙伴也连进来吗？产品从技术上是不是提供这种手段？二、从庞大的系统转变为模块化的系统ERP产品表达着开发厂商的治理思路。有的厂商信仰所谓的最正确业务实践，希望从成功企业的治理方式和业务流程中提炼出精华，表到达治理软件中去。这种软件往往大而全，企业在施行时一般要先做BPR（业务流程重组），然后再进展ERP系统的安装调试，因而这种软件对企业的要求也比拟高。而且，所谓的最正确业务实践也未必是放之四海而皆准。还有一些ERP厂商，他们的产品按照不同的功能分成特别细的一些模块，用户能够自由选择，并随时追加。打个比方，假如某一个公司特别少需要采购原材料，也没有应付账的征询题，那它也许只买一个财务系统中的应收账模块和一个总账模块就能够了。这种ERP系统的功能没有前一种那么全，但留给用户更大的空间。它们往往提供灵敏的应用程序接口，施行商能够依照不同用户的要求进展二次开发，为每一个用户提供量身定做的处理方案。而且，当用户的运营环境和业务方式改变时，ERP系统本身也能够轻松地被加以改装，习惯新的要求。正是由于后者的这种灵敏性，并考虑到onesizefitall式系统的不现实，模块化的系统正逐步取代那种庞大的系统。以世界上最大的两家ERP厂商来说，ORACLE是模块化的倡导者，并领先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最正确业务实践的鼻祖，SAP庞大的系统功能细致而强劲，但也容易让人望而却步，因而SAP如今也将R3部分功能模块化，以习惯这种趋势。对用户而言，两品种型的系统各有所长，选择的关键看企业的实际情况。假如企业本身的开展已经特别成熟，不太可能再发生什么大的转型或调整，集成在ERP系统中的最正确业务实践也特别切合实际需求，不妨考虑前者。否则，依然应该考虑模块化且灵敏性好的产品。三、从水平市场转向纵向行业处理方案提起ERP，大家都能想得到一些通用的模块，比方说财务、消费制造、人事治理和库存分销等等。事实上，特别多用户早就发觉靠这些根本的模块不能满足他们的需求。因而，特别多的ERP厂商就提出要开发更加纵深的专门针对某个行业的“行业处理方案”，从而把ERP真正推到制造业以外的各行各业。行业处理方案通常都是以通用的财务等模块为根底，在此之上叠加针对每个行业特别要求的小模块。 不同行业的治理征询题有天壤之别。由于篇幅，这里仅列出两个详细行业的特点：1、汽车行业是典型的离散式制造，流水作业。这个行业的厂商考虑的是如何使流水线得到最充分的利用，如何削减消费本钱。汽车工业具有多品种、小批量与全球化消费趋势，质量保证体系须遵照QS9000体系，对售后效劳有较高的要求。相应地，ERP系统提供产品数据治理，基于规则的产品配置治理，工程更改治理以保证多品种的产品要求；在消费上提供供给链治理、精益消费、KANBAN技术以及质量治理，以实现满足QS9000要求的小批量全球化消费。同时客户效劳治理功能提供产品售后跟踪记录，代理维修商治理。2、群众消费品行业则不同，一盒冰红茶的本钱总共也不过一块多钱，甚至更低，花力气在制造过程中寻求本钱的降低没有太大的意义。这个行业关怀的是如何在与分销商和零售商打交道的过程中降低本钱，并笼络住他们。消费品工业的竞争表达在品牌、价格、本钱、质量和速度上面。 ERP系统的客户关系治理CRM（Customer Relationship Management）、高级定价策略，将为企业提高产品牌知名度、制定最具竞争力的价格以扩大市场，提供有效的手段。 同时，ERP系统的质量治理、快速补充供货治理、高级运输治理、仓库治理及电子贸易等功能为企业提供高效的后勤治理体系，以更低的本钱、更快的速度、更好的质量面对剧烈的市场竞争。 由此能够看得出来，真正有效的治理系统必须能处理每个行业的详细征询题。ERP厂商们尽管早就认识到行业处理方案的重要性，但不断都处于一种纸上谈兵的阶段。近两年来，几家著名的ERP厂商终于纷纷推出了本人的各种行业处理方案。企业在考虑ERP系统时，应该调查候选厂商是否有相应的行业处理方案和该行业的专业知识。只有对客户所处行业有深化理解的ERP厂商，才有可能为企业提供真正的价值，成为企业的战略性合作伙伴。四、从简单的数据处理到智能的信息分析在ERP的治理范围更广泛、呈现行业化的趋势的同时，剧烈的市场竞争迫使企业必须快速、精确地作出决策，面对这一情况，ERP在深度上便呈现智能化的趋势。随着软、硬件技术近年来的快速开展，以及业务环境对智能化提出的要求，目前ERP系统已在智能化方面迈出了可喜的一步，并将持续开展下去。何谓智能？以ORACLE的商业智能系统为例，它是构建在经典的基于目的事实例外的治理理论之上。依照每个企业的详细情况，系统能够预先设置好27个KPI（关键业务指标，如销售额、存货周转率等），并可实时调查企业的现状与理想的KPI的差距有多大。当例外发生时，还可通过电子邮件通知相关人员。但是，对企业领导者来讲，最关键的还不是明白什么时候发生了什么，他最关怀的应该是为什么和如何办。一批订单的交货期被耽误了，是消费才能太小了依然供货商的原材料有征询题？这时候就应该往下进展数据挖掘，找出真正缘故。找到了缘故，还