2022年人力资源二级知识点整理.doc

第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清晰）人力资源规划是提高人力资源治理水平和才能的根底人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是开展的第一资源人力资源规划是施行组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与施行又必须效劳和依托于人力资源战略、组织构造和公司制度。第一节 人力资源战略 （9）（重点章节）1企业战略 企业战略包含三方面的根本内容：目的、计划和部署2企业组织构造与战略 推断题组织构造服从于战略 组织构造是保证战略施行的必要手段。组织构造的根本单位是岗位或职位。表1-1 企业开展阶段与组织构造的关系 （背出来！）开展阶段企业特征结果类型数量扩张战略简单的小型企业，只消费一种产品，或消费一个产品的系列，面对一个独特的小型市场简单构造、职能制构造地区扩张战略 在较大的或多样化的市场上提供单一的或亲密相关的产品与效劳职能制构造或事业部制构造纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制构造或矩阵构造多种运营战略在大型的多样化市场进展多种运营，提供不相关的产品与效劳事业部制构造或战略运营网络型构造企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略在行业处于开展阶段，只需采纳简单的结果或方式。（2）地区扩张战略要求建立职能制构造或事业部制构造。（3）纵向整合战略在行业增长阶段后期，应运用事业部制构造或矩阵构造。（4）多种运营战略在行业的成熟期，采纳矩阵构造或战略运营网络型构造。推断题企业战略的变化快于组织构造的变化推断题企业组织构造的变化常常滞后于战略的变化。（认清2者的关系）3企业战略分类和战略治理方式企业总体战略分为三种（1）开展型战略又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和顶峰期。（2）稳定型战略又称防备型战略，在企业变化阶段的平稳期。（3）紧缩型战略又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比拟侧重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。战略治理过程分为：战略制定、战略施行、战略评价三个阶段是非题二、人力资源战略治理 （9） 重点章节！1人力资源战略治理开展过程（1）人事治理阶段又称人事部门（2）人力资源治理阶段工资职责得到扩展（3）人力资源战略治理阶段 如图1-2 人力资源战略治理开展的三个阶段 （看一下）人力资源治理重点规章制度管控预算与掌控员工总数，效率和有效性企业战略规划与目的；消费力与业务增长人力资源治理的主要任务人事治理代办有关人事手续政策制定人力资源治理内部客户员工关系流程本钱降低人力资源战略治理治理组织绩效和才能开展企业的学习气氛促进转变知识治理人力资源治理的技能行政型文档处理制定规章治理型计算与监视预算和掌握员工数量参谋型业务合作与征询题处理确定战略规划与目的人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工鼓舞开发，从组织文化评价、建立到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间2人力资源战略治理的框架体系人力资源战略治理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面 企业战略是所有人力资源征询题的根本。3人力资源战略体系与组织目的人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分。平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略不仅涉及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置，还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。4人力资源战略治理的施行过程 在确立了企业的人力资源战略后，就进入了详细的战略施行阶段，也确实是进入了个人行为层面。 在人力资源战略施行方面（个人行为层面）包括了个人才能素养模型的设置、薪酬福利和鼓舞机制的建立，以及人员配置和培训等。 首先，明确人员的才能素养要求 其次，采纳岗位评估模型 最后，依照绩效考评的结果，建立薪酬福利和鼓舞机制在人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求，以及招聘、选择和雇仆人员。第二节 组织变革与企业制度 （5）一、组织变革与人力资源治理变革1组织变革的缘故及目的 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织构造中不习惯开展的部分进展调整、变革乃至重新构架。组织的开展史组织变革的结果。这个过程也确实是企业进展内部组织构造变革创新的过程。 组织变革的缘故 （掌握） 企业运营的环境变化 组织内部的环境变化 企业开展的战略变化 组织构造是实现组织战略目的的手段，组织构造跟随组织战略，随组织战略的变化而变化。 组织变革的目的是到达企业本身的动态平衡 组织变革的目的包括：组织构造的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高2组织变革的程序和内容 组织变革的程序包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价 组织变革的内容技术变革、构造变革、人事变革3组织变革的方式常用3中方式。第1最重要 组织变革的方式是组织变革的要素构成、运转程序、变更方式和方法的总体思维框架。 三阶段变革方式即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。解冻改革再冻结（打破原有的行为方式） （施行变革） （强化、支持新的行为方式） 计划性变革方式 分享式变革方式4组织变革的策略和方式 组织变革的策略一般包括：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略 变革方法策略包括：改良式变革、革命性变革5人力资源组织变革 人力资源治理方式变革的内容包括5方面 组织治理理念更新3阶段：事务性、治理性、战略性 组织构造的扁平化和直线部门人力资源治理共同责任的强化 组织目的 组织领导者 人力资源部门职能从单一向核心职能转变 总之，人力资源部门职能转变的目的确实是要构成人员能上能下、能进能出、能高能低的运转机制 （看一下，案例题中能够使用）二、企业制度 （5）1企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为根底和核心的企业组织制度。 有3种根本的企业制度：独资企业、合伙制、有限责任公司和股份 企业是以营利为目的、具有法人资历、依法进展登记注册的经济组织。 股东会、董事会、监事会三权分立 日本企业制度的特点是法人持股和法人互相持股 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度2股份制度和股份公司承担有限经济责任的一种组织方式 股份制企业的类型 股份是现代世界各国普遍采纳的一种企业组织方式和产权制度。 有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资。最多不得超过50个股份和有限责任公司成为普遍采纳的企业组织方式，是现代企业的主要组织形态。 股份制企业的组织构造和治理制度分3层第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构 第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构 第三层次：经理层，是执行机构第二章 人力资源规划的制定和施行（5）第一节 人力资源规划的妨碍要素与制定程序 （9） 重点章节一、人力资源规划的妨碍要素 （9）重点 对企业来说，对人力资源规划妨碍较大的要素主要是企业的开展战略与企业的治理情况1 企业开展战略 企业的战略目的和运营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场 人力资源开展战略决定着人力资源的开展方向和途径，直截了当指导者企业人力资源规划的制定和构成。 成长型企业的战略是开展和扩张；成熟型企业的战略是稳定开展；企业进入国际化运营阶段，战略确实是跨文化开展；衰退型企业战略是收缩业务战线 人力资源开展规划和人力资源开展战略的区别：在不同的人力资源开展战略指导下，需要人力资源开展规划直截了当为人力资源开展战略效劳，人力资源开展规划必须效劳和服从于人力资源开展战略，是人力资源开展战略实现的途径。2企业治理情况 （需理解，不要死背）（1）消费规模消费运营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求量就越小（2）研究开发水平和治理水平水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力和企业运营绩效。企业技术和治理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和消费运营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。 研究开发才能是企业组织竞争才能的重要组成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要要素，直截了当妨碍着企业人力资源规划的制定（3）财务情况 是最能直截了当明晰地反映企业竞争才能的标准，企业或组织的财务情况是制定企业组织开展战略和人力资源规划的根本条件 企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大消费运营规模，从而增加对人力资源的需求；反之减少。二、人力资源规划的制定程序 （9）重点 可分为六个步骤（掌握）第一步：掌握提供根本的人力资源信息第二步：进展人力资源的全部需要的预测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步：确定需要招聘的人员数预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划效劳，不协调绝对不行 第六部：对人力资源规划的施行结果进展评估第二节 人力资源供求预测一、人力资源需求预测方法 （5） 人力资源需求预测的方法分为定性和定量预测两类1定性方法 竞标法选取国内外本行业最先进的企业作为标杆 德尔菲法一种特别的专家意见征询方法，从“兰德公司”开展起来的2定量方法 时间序列分析法搜集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到今后有严重妨碍的事件 挪动平均法测定事物长期趋势的方法 指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进展预测二、人力资源供给预测技术 （5）1妨碍人力资源供给的要素供给外部人力资源市场和企业内部人力资源市场 外部人力资源市场要素 社会消费规模大小社会消费规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。 国家经济体制 经济构造情况资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多 所有制构造本质上取决于消费的技术水平 技术水平越高，吸收一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸收更多的人力资源就业 因而，依照消费力开展水平、国家整体技术水平调整所有制构造，尤其是大力开展与现有消费力开展水平相习惯的民营经济，有利于扩大对社会人力资源的需求。 科学技术进步 一方面，科学技术进步引起劳动消费率提高和资本有机构造提高，使同样提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加 另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加（2）企业内部人力资源市场（细心看一下，必有）导致员工损耗的要素可分为员工遭到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的开展时机；社会就业时机多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理征询题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。 “推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工本身征询题，如某些青年员工对工作认识不够深化，或不能习惯新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜爱转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手缺乏，因而，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，也可使某些员工失去兴趣或无法习惯而辞职。2人力资源供给预测技术（1）企业内部人力资源供给预测马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来揣测今后人事变动趋势的一种常用方法（重点中的重点） 用来可能人力资源供给与需求的匹配程度，关于 政策不稳定或有较大变化的公司是不可行的。 关于治理人员供给的预测，最简单有效的方法确实是制定治理人员的接任计划。（重点）（2）企业外部人力资源供给预测 必须首先要考虑人口构造、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等。第三节 人力资源供求平衡一、妨碍人力资源供求平衡的要素1业务高速开展 2人员流淌 3培育与开发 4绩效治理第四节 人力资源规划的施行一、人力资源规划评估标准五要素模型1企业的外部环境 2企业的人力资源特征 3企业的文化特征4企业的开展战略5工作的组织方式第三章 工作分析与工作再设计 （9）·工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。·工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。·工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求第一节 工 作 分 析 （重点小结 9）一、工作分析的内容 （9）重要！·工作分析确实是一种活动或过程·这种分析活动包括分解、比拟和综合，其中，分解是根底。所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。（掌握）·任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程、关联要素4个层面进展分析的。二、工作分析的目的 （9）1工作描绘工作描绘是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。任务、职责和责任是能够被观察到的活动，工作描绘是工作分析的直截了当结果。 工作描绘的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资历。2职务标准·职务标准是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、才能以及其他特征的一份目录清单。·职务标准的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经历等三、工作分析的方法 （9）1工作分析法·是指工作分析人员直截了当到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）的作业活动进展观察，搜集和记录有关工作的内容、工作间的互相关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表方式记录下来，然后进展分析、归纳和总结的方法。·有两种方式：1.集中方式 2.把观察法与征询卷法、访谈法有机结合在一起2工作日志法又称工作写实法3访谈法又称面谈法·是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询征询任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的理解·面谈的程序能够是标准化，也能够是非标准化 访谈法的方式有2种 个别访谈法适用于各个员工的工作有明显差异、做分析的时间又比拟充分 群体访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的情况观察、访谈和征询卷这3种最根本的材料方法都或多或少依赖于调查征询题的设计4征询卷调查法·是工作分析中最常用的一种方法，其根本过程确实是首先设计并发征询卷给事先选定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。 应用的调查征询卷可分为：普遍性征询卷普遍性，适用于各种职务特点征询卷针对特定工作职务而设计 职务定向强调工作本身的条件和结果 人员定向侧重于理解员工的工作行为·工作分析清单只包含封闭式征询题的调查征询卷任务清单包含一系列任务陈述的清单才能清单包含一系列员工才能要求的清单5关键事件法又称关键事件技术·是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特征或事件·缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进展描绘，从而无法完成全面的工作分析 5种工作分析方法的优缺点（重点！背出来！）分析方法优点和缺点观察分析法优点依照工作者本人陈述的内容，再直截了当到工作现场深化理解缺点1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动2. 无法感受或观察到特别事故3. 假如工作本质上侧重心理活动，则成效有限工作日志法优点1. 可充分地理解工作，有助于主管对员工的面谈2. 逐日或在工作活动后做记录，能够防止遗漏3. 能够搜集到最详尽的数据缺点1. 主要搜集描绘性材料，分析性较弱2. 需要较长时间的材料搜集访谈法优点1. 可获得完好的工作数据，免去员工填写工作说明书的烦恼2. 能够进一步使员工和治理者沟通观念，以获得谅解和信任3. 能够不拘方式，征询句内容较有弹性，又可随时补充和反征询，是填表无法办到的4. 搜集方式简单缺点1. 信息可能遭到扭曲因访谈对象疑心分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等要素造成信息的扭曲2. 分析工程繁杂时，费时又费钱3. 占用员工工作时间，阻碍消费征询卷调查法优点1. 最廉价，且迅速2. 容易进展，且可同时分析大量 员工3. 员工有参与感，有助于双方的理解缺点1. 特别难设计出一个能够搜集完好数据的征询卷2. 一般员工不愿意花时间填表，因而特别少正确地填写征询卷关键事件法优点1. 针对员工工作中的行为，能够深化理解工作的动态性2. 由于行为是可观察、可衡量的，由于记录的信息应用性强缺点1. 须花大量时间搜集、整合、分类材料2. 不适于描绘日常工作第二节 工作再设计工作再设计是指为了有效到达组织目的，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进展变革和再设计。一、工作再设计的思想以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想1 以人为导向的工作再设计思想2 以团队/价值为导向的工作设计思想这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我治理型的工作团队代替传统的工作岗位。二、工作再设计的方法工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化1工作轮换又称穿插培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和鼓舞性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。·优点：减少员工的单调感，激发员工的工作积极性，提升员工本身的竞争力，增加员工对本人的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有特别大灵敏性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。·缺乏：培训费用上升，妨碍到组织的现有消费力,员工需要重新调整和习惯四周人的关系2工作扩大化也确实是横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化·有两条途径：“纵向工作装载” “横向工作装载”考点·用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权的任务或职责。考点·“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。考点·优点：提高了员工的工作满意度，改良了工作质量·缺点：激发员工工作积极性和培养员工挑战认识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面缺乏）3工作丰富化 工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的根本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。4工作专业化·是对工作内容和责任层次根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。·是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为假设干特别小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进展培训和适当的鼓舞，以到达提高消费效益的目的。·廉价治理部门在员工消费数量和质量方面进展操纵，保证消费平衡和工作任务的完成。因而，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。·实行时应留意的五条原则1. 增加工作要求 2. 给予工人更多的责任 3. 给予员工工作自主权 4. 反响 5. 培训三、从工作再设计到业务流程再造·在工作设计层面对工作产生重要妨碍的环境变化是工作再设计的预告器，而改良组织工作绩效是进展工作再设计的目的。·不满意的工作绩效是工作再设计的主要缘故·3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力1组织层次的工作再设计企业重组 企业重组的内容：业务重组、财务重组2个重要措施：举债措施，杠杆收买 和组织重组2运营单位层次的工作再设计企业流程再造 流程再造的支撑点 高度兴旺的信息技术 高素养人次 畅通的信息沟通流程总之，业务流程再造的施行确实是对传统的分工理论进展重新审视，把被分割得支离破裂的业务流程重新整合起来。3施行层次的工作再设计缓解工作压力·压力来源主要有3方面环境、组织和个人·当体验到压力时，其外化的病症有3类：生理病症、心理病症、行为病症看一下，高压力好依然低压力好？从组织角度讲，员工 压力感低于中等水平时，治理者们可能并不在意。由于低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。但假如压力感水平过高，或者即便压力感水平 ，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就需要治理人员采取相应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们本人并不如此看。从员工个人角度来讲，即便压力感水平特别低，他们也并不愉快。因而，工作压力多大才好？关于这个征询题，治理人员和员工个人的观点有所不同。治理人员认为，“对肾上腺良好运转起积极推进作用”的压力感，在员工看来就过分沉重了。因而，我们在讨论员工个人和组织应对工作压力征询题的方法时，应留意到双方的差异。第四章 人力资源会计（这块考的不是特别多，几种报表可能被选为多项选择题，主要是什么本钱）人力资源会计是将人的本钱和价值作为组织的资源而进展的计量和反映。前者称为人力资源本钱会计，后者成为人力资源价值会计第一节 人力资源会计概述三、人力资源本钱会计的含义 人力资源本钱会计是指为获得、开发和重置作为企业资源的人而引起的本钱的计量和报告，主要包括2中类型：1治理本钱会计 2人力资产会计四人力资源价值会计1群体价值计量模型个人价值的总计不一定等于企业的价值，因而，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。（重点，掌握）提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（理解） 非购入商誉法 该方法认为关于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部分或全部分看作是人力资源的奉献，人力资源的价值确实是这部分超额利润资本化的结果。 经济价值法 该方法认为人力资源的价值应是将企业今后盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，马上今后收益中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。2个人价值计量模型只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。有三种方法： 今后工资酬劳折现法 指数法 拍卖价格法第二节 人力资源本钱一、本钱的概念和品种（留意名词解释）1直截了当本钱和间接本钱直截了当本钱：指能够直截了当计入本钱计算对象的消费费用间接本钱：指不能直截了当计入而必须按一定标准分配于不同本钱计算对象的消费费用2原始本钱和重置本钱原始本钱：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出重置本钱：指按照目前市场情况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出3实支本钱和应付本钱实支本钱（又称付现本钱）：指消费运营过程中需要用现金支付的本钱应付本钱（又称非付现本钱）：指在消费过程中，短期不涉及现金支付的本钱二、人力资源原始本钱和重置本钱1人力资源原始本钱是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些本钱中，一部分是直截了当本钱，一部分是间接本钱。2人力资源重置本钱·是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。·其中既有直截了当本钱，也有间接本钱，而且由于人员的重置本钱主要用于治理，因而不但要计算重置人员的实支本钱，也要计算由此发生的时机本钱。三、人力资源直截了当本钱和间接本钱1人力资源直截了当本钱指能够同时适于直截了当计入人力资源本钱的有关支出2人力资源间接本钱指不能直截了当计入人力资源本钱的财务账目，而已时间、数量、质量等方式表现的本钱四人力资源实际本钱和标准本钱1人力资源实际本钱是指为了获得或重置人力资源而发生的全部本钱，它既包括实支本钱，也包括应付本钱；既包括直截了当本钱，也包括间接本钱。2、人力资源标准本钱是指人力资源治理过程中，依照企业现有各类人员的情况，为获得和开发所需人员而制定的最正确方案所发生的本钱。·企业以标准本钱作为人力资源治理手段·因而，运用标准本钱有助于人力资源治理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策提供科学的本钱数据，同时，也为人力资源的流淌治理提供所需的本钱信息。·可将人力资源实际发生的全部本钱分为标准本钱和本钱差异两部分五、人力资源的时机本钱和估算本钱1人力资源时机本钱是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。2人力资源估算本钱是指人力资源时机本钱的特种形态。因而，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同本钱进展估算，构成估算本钱。第三节 人力资源本钱核算方法 （9）一、人力资源原始本钱核算方法2获得本钱·人力资源的获得本钱是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价·因而，人力资源获得本钱应包括：招聘本钱、选拔本钱、录用本钱和安置本钱 招聘本钱是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方面的招聘费用，也包括企业为吸引可能的今后人员所发生的费用。 选拔本钱取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担任的职务越重要，选拔的过程越长，选拔的本钱就越大。 录用和安置本钱是指通过招聘和选拔后，把适宜人员录用到企业中，并安置他们到详细的工作岗位上所发生的费用。3开发本钱·是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合详细工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。·因而，人力资源开发本钱包括：企业定向本钱、在职培训本钱和脱产培训本钱。 专业定向本钱可分为熟悉本钱和非正式培训本钱（看一下）非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开场工作前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特别技术和知识而付出的培训本钱。 在职培训本钱即岗位培训本钱，是指在工作岗位上培训员工时所发生的本钱。 脱产培训本钱是指员工脱离消费岗位进展培训所发生的费用。二、人力资源重置本钱的核算方法 （5）2离任补偿费用是指离任者的工资和离任补偿金。3离任治理费用离任过程中产生的一定的治理费用4离任前的效率损失也称离任前的业绩差异，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的消费效率降低而造成的本钱。5空职本钱是指企业在招聘到离任者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介本钱。 这个职位空缺带来的本钱损失将大于该员工离任造成的直截了当本钱损失。这些本钱构成了职位空职本钱，它是一种应付本钱。第四节 人力资源本钱核算程序 （5）一、掌握现有人力资源的原始材料一般来说，人力资源本钱方面的原始凭证主要有5个方面的内容 （掌握）1 时间耗损的原始记录2 人员数量变动和投资变动的记录3 有关人力资源是实支本钱的原始材料4 有关人力资源应付本钱的原始材料5 人力资源规划方面的材料二、对现有人力资源分类汇总 对企业人力资源进展核算的一项重要工作确实是要把现有的人力资源按一定标准进展分类汇总。三、制定人力资源标准本钱·人力资源标准本钱包括：获得本钱、标准开发本钱和标准重置本钱·确定这种标准的目的是衡量和操纵实际本钱的支出·标准开发本钱是指企业各类人员进展培训所应当发生的本钱·标准重置本钱是指企业重置各类人员所应当发生的本钱·在确定了人力资源标准本钱后，能够通过各类人员实际本钱与标准本钱的差异，发觉人力资源治理中存在的征询题，以便及时纠正并提出进一步改良的措施。四、编制反映人力资源本钱情况的报表报表主要有：人力资源投资报表、人力资源本钱报表、人力资源流淌报表、人力资源资金平衡表和利润表等1 人力资源投资报表是反映一定时期内对各类人员投资的总本钱的报表2 人力资源本钱报表反映一定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由于人员离任而付出本钱的报表3 人力资源流淌报表反映在一定时期、一定范围内人力资源的构造和数量发生变动而付出的本钱的报表4 人力资源资金平衡表和利润表在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占用和应交税金、人力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏目。第五节 人力资源本钱核算的详细方式一、人力资源时间本钱核算·员工对时间的耗用分为：消费实践、人力资源投资时间和维护时间3类·时间本钱是指进展某项业务活动所需要的时间代价·时间本钱分析的方法是将反响经济业务活动的计划时间本钱与实际时间本钱相比拟，反映出人力差异和时间差异的变动。·人力差异反映的是实际使用人员与计划需要人员的差异，时间差异反映的是进展某种特定活动的实际时间与计划时间的差异。二、人力资源投资汇总分析为治理者提供在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于计划投资的差异，便于治理者分析差异存在的缘故，及时提出改良措施。三、人力资源流淌核算分析·可从两方面进展：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资源的投资变动情况。·其作用在于：强调开发人力资源的重要性，能够评定人力资源治理部门的业绩·这种报表能精确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。·人力资源投资中任何组成工程的摊销一般都是依照投资本身的可能有效寿命分摊的。四、人力资源边际收益核算·又称人力资源边际奉献，是指人力资源所制造的收入超出人力资源变动本钱后的余额·人力资源本钱可分为：固定本钱和变动本钱两类。固定本钱是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。变动本钱是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出·通过人力资源边际收益的核算，能够理解每个员工的边际收益与计划数额，企业可依照这些信息改变人力分配决策规划，决定最正确组合五、人力资源本钱核算对企业收益的妨碍及其应用1人力资源本钱核算对企业收益的妨碍从人力资源本钱核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。2人力资源本钱核算的应用 在人力资源规划中的应用人力资源部门能够用原始本钱来可能人力资源治理方面的预算本钱 在企业战略计划中的应用过去在考虑投资酬劳率时 ，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资，如今应该以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准。（这个2个率区分一下）当发生人员流淌时，人力资源的摊派本钱会作为一种损失而被注销，这就会减少企业的净收益，如此就能够防止为临时增加获利才能而去损耗人力资产的现象出现。第二篇 招聘与配置招聘的流程1提出招聘的需求 依照岗位说明书，提出招聘需求 招聘人数确实认 招聘的时间： 突发性的缺人的时候随时提出的 待审批 计划性的每年的年底或者1、2月份做的年度计划 待审批获得批准后2选择招聘来源、渠道、发布广告方式、时间、地点、招聘的人员数 招聘来源 内部招聘、 外部招聘、 内外部招聘 （每个优缺点细心看） 招聘渠道每个方法、渠道的优缺点细心看 内部招聘的方法a.晋升 b.职务调动 c.工作轮换 内部招聘的渠道a.职位公告和职位投标 b.职位技能档案 c.雇员推荐 外部招聘的渠道a.人才交流中心 b.招聘洽谈会 c.传统媒体 d.校园招聘e.网上招聘 f.员工推荐 g.人才猎取 发布广告方式报纸、网络、杂志（各行业的专业杂志）、电台、电视 招聘时间顶峰的时候招聘会获得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月份 b.每年的6、7月份 确定招聘的地点和需要招聘的详细人数3招聘施行 发布广告 搜集简历 选择简历 选拔 面试：a.构造化面试 b.非构造化面试 笔试 评价中心技术：a.文件筐测验 b.小组讨论 c.角色扮演 d.即席演讲e.治理游戏 f.面谈模仿 g.书面案例分析 h.事实推断 谈工资、入职体检、背景调查 录用 签订劳动合同第五章 招聘预备第一节