2022年KPI绩效管理与绩效评估.docx

()绩效治理操作手册绩效治理操作手册目 录第一部分：绩效治理综述一、 绩效治理二、 绩效治理过程三、 绩效治理适用对象四、 绩效指标的主要方式与内容五、 建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计根本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目的设定一、 工作目的设定的含义二、 工作目的的设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划的含义二、 运营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第一部分 绩效治理综述一、 绩效治理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程，以及加强员工成功地到达目的的治理方法以及促进员工获得优良绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高员工的才能和素养，改良与提高公司绩效水平。绩效治理首先要处理几个征询题：（1）就目的及如何到达目的需要达成共识。（2）绩效治理不是简单的任务治理，它特别强调沟通、辅导和员工才能的提高。（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且注重达成目的的过程。绩效治理所涵盖的内容特别多，它所要处理的征询题主要包括：如何确定有效的目的？如何使目的在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目的开展？如何对实现目的的过程进展监控？如何对实现的业绩进展评价和对目的业绩进展改良？绩效治理中的绩效和特别多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。因而绩效考核只是绩效治理的一个环节。绩效治理是通过治理者与员工之间持续不断地进展的业务治理循环过程，实现业绩的改良，所采纳的手段为循环：图1：绩效治理的循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面： 计划式而非推断式着重于过程而非评价寻求对征询题的处理而非寻找错处表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推进性的而非威胁性 绩效治理根本目的在于绩效的改良改良与提高绩效水平绩效改良的目的列入下期绩效计划中绩效改良需治理者与员工双方的共同努力绩效改良的关键是提高员工的才能与素养绩效治理循环的过程是绩效改良的过程绩效治理过程也是员工才能与素养开发的过程二、 绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、酬劳。（一）绩效治理中的计划1 制定绩效目的计划及衡量标准绩效目的分为两种（1） 结果目的：指做什么，要到达什么结果，结果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。（2） 行为目的：指怎么样做确定一个明智的目的确实是既要确定要实现什么结果又要确定怎么样去做，才能更好地实现要达成的目的。明智的目的（）原则是指：S：详细的（反映阶段的比拟详细的目的）M：可衡量的（量化的）A：可到达的（能够实现的）R：相关的（与公司、部门目的的一致性）T：以时间为根底的（阶段时间内）2 对目的计划的讨论在确定目的计划后，组织员工进展讨论，推发动工对目的到达一致认同，并说明每个员工应到达什么目的与如何到达目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，治理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目的分解的前提，同时也是有效辅导的根底。3 确定目的计划的结果通过目的计划会议到达治理者与员工双方沟通明确并接受，在治理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效治理中的辅导在确定了阶段性的目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为治理者的工作重点确实是在各自目的实现过程中进展对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议施行辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法施行对员工的辅导。对员工实现各自目的和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目的进展协助和支持。协助引导到达所需实现的目的和提供支援，同时依照现实情况双方及时修正目的，朝着实现的目的开展。这也是对怎么样实现目的（行为目的）过程进展理解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的根底。关于员工的参与，要求员工能够：（1） 描绘本人所要到达的目的（或实现的业绩）（2） 对本人实现的目的进展评估有效的辅导应该是：（1） 随着目的的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目的的期望值；（4） 鼓舞员工，对员工施加推进力（推进力是指一种连续的需求或通常没有认识到的关注）（5） 从员工获得反响并直截了当参与；（6） 针对结果目的和行为目的。（三）绩效治理中的评价在阶段性工作完毕时，对阶段性业绩进展评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的计划为标准的业绩实现的程度进展总结，进展业绩的评定，不断总结经历，促进下一阶段业绩的改良。通过实际实现的业绩与目的业绩的比拟，明确描绘并总结业绩的开展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进展信息搜集，尤其是对实现目的过程的信息搜集，在沟通和综合员工与治理者双方所掌握的材料后，通过会议的方式进展阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比拟、治理者的反响、支持与鼓舞、业绩改良建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提征询、倾听、反响和鼓舞等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价材料的来源（3） 反响：反响的方式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目的的差距，需要进展业绩改良的地点。一般评价的标准是选择主要的绩效指标（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目的和行为目的。（四）以考核为根底的个人报答个人绩效报答方式包括：工资、奖金、股权、福利、时机、职权等。确定合理的具有以实现和鼓舞为导向的业绩酬劳方面，公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进展考核，综合工作才能、工作态度等方面，并将它们与酬劳相结合。三、 绩效治理适用对象1、按治理层级划分绩效治理系统的特点之一，是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责，应依照其特点对应不同的绩效考核方法。因而界定和建立绩效治理系统，首先要明确绩效治理系统的适用对象。通常公司的绩效治理系统适用于全体员工，包括治理层和一般员工。治理层的特点是，对公司消费运营结果负有决策责任，并具有较为综合的妨碍力。对应如此的特点，对治理人员的考核，应采纳量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。一般员工的特点是，工作根本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对消费运营结果只有单一的、小范围的妨碍。对应如此的特点，对一般员工的考核，应采纳量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。治理层的工作职责又可分为消费运营直截了当收理职责和消费运营间接收理职责两大类。消费运营直截了当收理是指直截了当参与消费运营活动，作出的决策对企业效益与各项消费运营指标有直截了当妨碍。消费运营间接收理职能是指不直截了当参与消费运营活动，但从事诸如各项治理程序的政策制定、监视执行、协调治理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项消费运营指标有间接妨碍的职能。消费运营的直截了当收理职能与间接收理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进展考核。因而绩效考核目的的设立应该视考核对象的不同而有所区别，依照征询经历和施行效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目的=绩效目的+衡量指标+改良点一般性工作人员：绩效考核目的=工作计划+衡量指标+改良点事务性工作人员：绩效考核目的=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目的=工作量+精确性应急性工作人员：绩效考核目的=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来调查。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵照某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进展自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经历和个人素养等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的消费线工人只需要按照特定的规程进展特定的工作，因而只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经历、创新精神和应变才能以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部治理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果断定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水消费线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的纯熟程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、特别高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的才能和素养、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因而除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案治理、工程进度治理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比拟法中层治理人员：目的治理法高层治理人员：非构造化法四、 绩效指标的主要方式与内容（一） 关键绩效指标()即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的详细量化指标，是对工作完成效果的最直截了当衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目的的分解，反映最能有效妨碍企业价值制造的关键驱动要素。设立关键绩效指标的价值在于：使运营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的运营行动上，及时诊断消费运营活动中的征询题并采取提高绩效水平的改良措施。指标并不一定能直截了当用于或合适所有岗位的人员考核，但由于指标能在相当程度上反映组织的运营重点和阶段性方向，因而成为绩效考核的根底。关于指标的详细提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商量确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期完毕时由上级领导依照期初所定目的是否实现，为员工绩效打分的绩效治理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。（三）与工作目的的关系与工作目的在绩效治理系统中互相配合、互为补充。1 共同点在于:都是依照目的职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目的分解得出的关键价值驱动要素，同时只反映目的职位的最主要运营活动效果，而非全部工作。2 不同点在于：能够用计算公式计算出员工运营活动的量化结果，侧重调查员工对运营成果有直截了当操纵力的工作，它调查的是当期绩效和最终运营成果；工作目的是由上级领导以打分的方式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重调查员工对运营成果无直截了当操纵力的工作，它调查的是长期性工作和工作的过程。使用工作目的完成效果评价，能够弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的缺乏，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目的完成效果评价主要包括工作目的与目的的设定、评估标准的制定、权重确实定、评估级别的评定等。五、 建立绩效治理系统的条件建立新的绩效治理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比方需要从流程和组织构造上界定清晰各职能、职位关于战略目的的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理关于绩效治理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因而，要建立绩效治理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效治理各过程，由此依照第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身关于建立绩效治理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目的 分配权重 指标检验主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 依照工作内容与职责,设定工作目的,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 依照各关键绩效指标及工作目的的战略重要性,以及员工对结果的妨碍力大小确定权重 检查目的分解情况的连续性、一致性、支持性所需信息 组织构造图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及运营计划、职位工作职责描绘 企业战略、业务流程与运营计划、职位工作职责描绘 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描绘 企业战略、业务流程及运营计划、职位工作职责描绘参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进展从上表中不难看出，组织构造、部门设置、业务流程、职位工作职责确实定是制定绩效计划的根底，也是理解目的职位关键业务内容及主要工作成果的前提。第二部分 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标（）根本概念（关键绩效指标）是 的英文简写，是治理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价依照和指标。是指标，不是目的，但是能够借此确定目的或行为标准：是绩效指标，不是才能或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目的的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目的。当关键绩效指标构成公司战略目的的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目的的相关部分作为本身的主要职责；假如与公司战略目的脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目的的实现产生分歧。来自于对公司战略目的的分解，其第二层含义在于，是对公司战略目的的进一步细化和开展。公司战略目的是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因而，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目的实现的详细要素的开掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的详细表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目的的开展演化而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业运营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵和妨碍的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直截了当可控效果，剔除别人或环境造成的其它方面妨碍。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发才能的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） 是对重点运营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层治理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目的妨碍较大，对战略目的实现起到不可或缺作用的工作进展衡量。（四） 是组织上下认同的不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目的的分解，的制定有力地推进公司战略在各单位各部门得以执行；其次，为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了明晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，为绩效治理提供了透明、客观、可衡量的根底；第四，作为关键运营活动的绩效的反映，协助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回忆执行结果，治理人员能明晰理解运营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的征询题，采取行动予以改良。详细来看有助于：（1） 依照组织的开展规划/目的计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目的有关的运作过程（3） 及时发觉潜在的征询题，发觉需要改良的领域，并反响给相应部门/个人。（4） 输出是绩效评价的根底和依照。当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后，能够：（1） 把个人和部门的目的与公司整体的目的联络起来；（2） 关于治理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进展评价和操纵，可引导正确的目的开展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直截了当制造利润和间接制造利润的奉献作出评估。二、关键绩效指标（）设计的根本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法能够协助我们在实际工作中抓住主要征询题，处理主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些要素与公司业务互相妨碍；（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3） 确定关键业绩指标，推断一项业绩标准是否到达的实际要素。依照公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采纳层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素养的员工围绕职位应负责任，在所到达的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量确实是通过职位的表达出来，这个表达了员工对部门/公司奉献的大小。三、 指标体系建立流程指标的提取，能够 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在详细的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目的分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件特别容易的事情。以下主要运用表格的方式说明指标的提取流程。图2：指标提取总示意图（一）分解企业战略目的，分析并建立各子目的与主要业务流程的联络企业的总体战略目的在通常情况下均能够分解为几项主要的支持性子目的，而这些支持性的更为详细的子目的本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因而，在本环节上需要完成以下工作：1 企业高层确立公司的总体战略目的（可用鱼骨图方式）；2 由企业（中）高层将战略目的分解为主要的支持性子目的（可用鱼骨图方式）3 将企业的主要业务流程与支持性子目的之间建立关联。图3：战略目的分解鱼骨图方式例如图4：战略目的与流程分解例如（二）确定各支持性业务流程目的在确认对各战略子目的的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目的达成的前提下流程本身的总目的，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目的在不同维度上的详细分解内容。表2：确认流程目的例如流程总目的:低本钱快速满足客户对产质量量和效劳要求。 组织目的要求(客户满意度高)产品功能指标合格品 效劳质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率产品设计质量 工程效劳质量 消费本钱 产品交付质量客户要求 质量 产品设计好 安装才能强 质量治理 发货精确价格低 引进成熟技术 效劳好 提供安装效劳 交货周期短 消费周期短 发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联络本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目的和部门绩效指标建立联络。表3：确认业务流程与职能部门联络例如流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色市场部 销售部 财务部 研究部 开发部新产品概念选择 市场论证 销售数据搜集 可行性研究 技术力量评估 产品概念测试 市场测试 技术测试 产品建议开发 费用预算 组织预研 （四）部门级指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联络中提取部门级的指标。表4：部门级指标提取例如关键绩效指标（）维度 指标测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率治理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间本钱 投资部门 消费过程 本钱降低 消费本钱率质量 顾客治理部 产品与效劳 满足程度 客户满意率数量 才能治理部 销售过程 收入总额 销售收入（五）目的、流程、职能、职位目的的统一依照部门、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目的、流程、职能与职位的统一。表5：进一步分解到职位例如流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责职位一 职位二流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标发觉客户征询题，确认客户需求 发觉商业时机 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率销售预测精确率 销售预测精确率 销售预测精确率市场开辟投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率公司市场领先周期 领先对手提早期 销售收入月度增长幅度四、在实际工作中的应用在体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起体系并不是我们工作目的的全部，更重要的是在的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效治理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键奉献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目的。在实际工作中围绕开展工作，不断进展阶段性的绩效改良，到达鼓舞、引导目的实现和工作改良的目的，防止无效劳动。在实际工作过程中如何应用来改良我们的工作，防止产生建立与应用脱节现象？（一） 是关键业绩指标，不是目的，但能够借此确定目的：1是反映一个部门或员工关键业绩奉献的评价指标，即衡量业绩奉献的多少，从另一个角度看，是衡量目的实现的程度。2公司阶段性目的或工作中的重点不同，相应各个部门的目的也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因而关键业绩指标存在阶段性、可变性或权重的可变性。3涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门直截了当分解得到的，越到基层部门就越难与职位直截了当相联，但是应对部门关键业绩指标有奉献，不同职位的业绩指标的权重也要依照部门的阶段性目的而变化。4 一旦各部门或职位的明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩奉献也就能够明确，结合所在部门的工作目的，每个人的工作重点也确实是清晰的，即每个人对所在部门的目的完成所做的关键业绩奉献也就十分清晰了，防止了一些无效的，对目的达成没有意义的工作。5 部门治理者给下属制定目的的依照来自部门的，部门的来自公司的。如此保证每个职位都朝公司要求的总体目的开展。（二） 绩效考核与绩效改良绩效考核是绩效治理循环的一个环节，是根底性依照：1 绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。面向绩效改良的考核重点是征询题的处理及方法的改良，从而实现绩效的改良。2 绩效治理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改良工作；主管也要清晰公司对他的要求，对他所在部门的要求，即理解部门的是什么，同时主管要理解员工的素养，以便有针对性的分配工作和制定目的。（三） 通过的讨论，通过沟通，明确部门目的与员工目的的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与协助下属，记录员工的工作数据或事实依照，保证目的达成的一致性，这比考核本身更重要。（四） 评价员工的绩效改良情况及绩效结果，是根底性依照，它提供评价的方向、数据及事实依照（五） 定量的能够通过数据来表达，定性的则需通过对事实的描绘来表达阶段性绩效改良考核的过程（以一个季度为例，已经确定）：1 季度初，部门经理依照公司的目的围绕本部门的制定工作目的计划，目的应该是的（详细的、能够量化的、能够实现的、与公司的目的是一致的、阶段性的），并依照目的的侧重点来进展轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2 依照本部门的目的计划和职位的，将目的分解落实到详细责任人人，经理与目的执行的责任人进展沟通，在目的上达成共识。3 目的执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进展沟通、辅导，理解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目的的偏向，以便朝着正确的目的开展，同时经理也特别清晰员工的工作数据或事实依照，便于工作过程的辅导。4 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依照对部门主要业绩奉献及目的达成所做的工作进展总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中表达的关键业绩的奉献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进展总结。如此部门明确所关注要达成的目的，员工明确了围绕这个目的所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5 在进展绩效改良考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进展充分的面对面的沟通。依照过程中经理所掌握的工作数据或事实依照，指出员工在达成目的及工作过程中需要进一步改良的地点，同时在沟通中构成员工下一阶段的工作目的。如此通过指出需要改良的方面和下阶段目的确实定，引导员工朝着部门的目的开展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改良，也有利于员工素养、才能的提高。6 一般来说，对部门经理的绩效改良考核主要围绕结果，目的是否实现来进展；关于员工的绩效改良考核主要看工作过程。（六） 考核不是目的，是鼓舞的手段，促进绩效改良和提高，提高员工的素养和才能才是考核的真正目的绩效治理及绩效改良是遵照循环来进展的，通过不断改良、提高工作质量和工作结果。第三部分 工作目的设定一、工作目的设定的含义工作目的设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。关于部分职能部门的人员，他们的工作关于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目的设定的价值就在于：1 提供了绩效治理的客观根底和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2 关键绩效指标与工作目的互相结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加明晰全面的理解。3 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的根底作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力特别难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目的设定的价值在于：1 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对本人的绩效期望以及本人下一年度的努力方向。2 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目的相一致。二、 工作目的的设计（一） 工作目的设计原则1 明确详细：有明确详细的结果或成果。2 能够衡量的：衡量能够包括质量、数量、时间性或本钱等，或能够通过定性的等级划分进展转化。3 互相认可：上级和下属认可所设定目的。4 可实现性：既有挑战性又是可实现的。5 与企业运营目的亲密相关：所设定的目的必须是与企业严密相关的。（二） 工作目的设计需具备的技能及背景知识1 职位分析才能：职位分析是一种对目的职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进展分析的才能。2 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的理解。这种理解成了工作目的设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目的职位与其他职位间的相关性分析，其结果是理解了目的职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的理解成了设定工作目的的背景知识。3 工作职责描绘才能：职位分析的结果是理解目的职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描绘是设定工作目的所需具备的才能。4 设定有效衡量的才能：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目的设定的关键才能。（三） 设定工作目的应考虑的征询题1 与关键绩效指标的设计应遵照同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。2 职能部门人员的工作目的是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目的是全年的绩效计划。3 只选择对公司价值有奉献的关键工作区域，而非所有工作内容。4 选择的工作目的不宜过多，一般不超过5个。5 不同的工作目的应针对不同工作方面，不应重复。（四） 工作目的完成效果评价级别的分类工作目的完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是依照现成的消费运营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是依照被考核对象在每项关键工作目的上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要能够分为三级（也能够依照不同目的特点以及能够区分的程度能够进展进一步细分为五级甚至更多）：· 第一级为未到达预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未到达根本目的；关键工作表现低于合格水平，阻碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职职位应有的个人素养及才能。· 第二级为到达预期：员工在职责范围内，大部分关键工作到达了根本目的；在少数领域的表现到达了挑战目的；为上级单位整体业务和本单位工作目的做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素养与才能。· 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现到达挑战目的；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目的和本单位工作目的的实现做出了奉献；表现出了超过预期根本目的要求的个人素养及才能。例如：（1）工作效率：工作的时效性等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致；等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够到达预期的结果；等级三：尚能在规定的时限内完成工作；等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。（2）纯熟程度：指具备完成任务所要求的认知才能、身体的敏捷与协调性、留意力、言语理解等才能的程度。等级一：有特别强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；等级二：有较强的动手才能，顺利地完本钱职工作；等级三：具备一般性水平，能完成任务；等级四：工作时不得要领，反响较为迟钝；等级五：素养较差，无法胜任工作要求。（五）工作目的设定的设计流程1理解公司开展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。能够提出以下征询题来协助分析本部门的工作使命：- 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置- 部门的主要运营活动及产出是什么- 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目的- 工作成果的优劣如何妨碍组织的整体效益- 在关键治理流程中与其他部门的合作及相关性如何2 进展职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，考虑答复下面几方面的征询题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。- 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么- 应从事哪些工作活动来协助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目的或下道工序或客户（内，外部）期望- 目前该职位的工作结果是如何衡量的- 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望- 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特别工程来协助实现上一级绩效目的及改良本职位工作流程3 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描绘，依照主要工作职责，确定主要的工作目的。4 确定每项工作目的的权重，即依照每项工作目的的重要性来决定每项衡量所占的权重。5 检查所设定的目的与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目的是否明确详细的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目的是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目的亲密相关。最后检查所设的工作目的与其他职位的工作目的的关联性及一致性，使该职位目的与其他职位目的间保持一致性及互相支持性。（六）工作目的标设定过程中的职责分配1公司决策层负责决定公司的开展战略及年度消费绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目的的设定及衡量标准；审核批准考核方法。2 各部门依照各自工作职责，按职位进展分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目的设定提出建议。3公司人力资源部负责牵头组织各级员工进展工作目的的设计和选择，搜集汇总工作目的设定及草拟考核方法并存档。（七）设定工作目的的沟通方式1上级部门目的沟通：让员工理解上级部门绩效指标或目的2培训：组织一次培训，将目的设定的方法及原理告诉员工。3员工自定目的：当员工根本掌握设计目的的方法后让其自行制定目的4经理和员工讨论目的：- 首先强调员工本人参与工作目的设定的重要性，告诉员工最终要争取到达或超越工作目的的是员工本人。- 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目的与才能选择，协助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“如何干”的联络。在向下一步进展前，先询征询一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣- 逐条讨论每工程标，引导员工本人列出所有重要的绩效区域及可衡量的目的并获得员工的承诺。- 双方共同讨论每项列出的目的与完成上级部门目的和公司整体目的，如此能协助员工认识到本人工作对公司间的联络来加强会后他/她对目的的投入。- 表示对员工到达那些具有挑战的目的的决心，以建立员工对完成挑战性目的的决心及承诺。- 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完- - 工对完成目的的担忧，并确认员工是否已清晰理解目的。共同讨论并认可完成目的所需的资源及协助。员工对完成本人工作所需的资源和协助会有较明晰的理解。- 讨论如何跟踪每次目的及下次回忆的时间。- 确认最后的目的。- 让员工重新整理一下双方讨论后的目的，这是再次确认员工是否已清晰理解目的的时机，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工到达目的的决心，完毕讨论。第四部分 绩效计划绩效计划是绩效治理体系的第一个关键步骤，也是施行绩效治理系统的主要平台和关键手段，通过它能够在公司内建立起一种科学合理的治理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进展绩效计划的过程是各级经理和员工进展充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因而，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法