2022年X年11月_企业人力资源管理师三级考点预测.doc

2012年11月企业人力资源治理师三级总复习大纲(全)2012年11月企业人力资源治理师三级总复习大纲(全)加框和加为必须掌握的要点。n 关于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意n 其余黑体划线部分为易出单项选择、多项选择题型第一章 人力资源规划n 人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，依照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓舞员工的过程。n 人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。n 人力资源是企业内最活泼的要素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资历条件所进展的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查获得相关信息的根底上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素养要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资历和条件。3、制定工作说明书、岗位标准等人事文件。工作岗位分析的作用P3：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。2、为员工的考评、晋升提供了依照。3、是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位标准和工作说明书：n 岗位标准P4亦称劳动标准、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定。 n 工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资历条件等事项所作的统一规定。n 工作岗位分析的程序：1、预备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9岗位标准和工作说明书区别：P7区别岗位标准工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同处理“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的咨询题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做构造方式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，构造方式呈多样化工作岗位设计：n 工作岗位设计的根本原则：明确任务目的合理分工协作责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的根本原则。P15n 改良岗位设计的根本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷岗位的工时制度 劳动环境的优化 工作扩大化横向扩大工作 将属于分工特别细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将运营治理人员的部分智能转由消费者承担，工作范围沿组织方式的方向垂直扩大 n 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源治理提供依照，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”P18n 工作岗位设计的根本方法：P19传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他能够借鉴的方法。n 工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进展设计、改善和设置的一门学科 企业定员n 企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的消费技术组织条件下，为保证企业消费运营活动正常进展，按一定素养要求，对企业装备各类人员所预先规定的限额。n 企业定员治理的作用：P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的根底科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依照先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。 n 企业定员的原则：P27-281、以企业消费运营目的为依照；2、以精简、高效、节约为目的； 3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 n 强调精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学倡导兼职工作应有明确的分工和职责划分 计算考点：企业定员的根本方法P28某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=计划期消费任务总量/（工人劳动效率×出勤率）2、按设备定员P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）3、按岗位定员P30：设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位消费工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要依照工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因从来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业治理人员和工程技术人员的定员。劳动定员标准的分类P37按定员标准的综合程度单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的详细方式效率定员依照消费任务量、工作效率、出勤率设备定员依照设备功能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员依照工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定编制定员标准的原则P38：定员标准水平要科学、先进、合理 依照要科学方法要先进 计算要统一 方式要简化 内容要协调制度化治理的特征P42：在劳动分工的根底上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，构成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进展选择 所有权与治理权相别离因事设人、必要权力、权力限制 治理者的职业化 制度标准的类型：P43企业根本制度 治理制度 技术标准 业务标准 行为标准 企业人力资源治理制度体系的特点P451、表达了人力资源治理的根本职能（现代企业人力资源治理至少具有录用、保持、开展、考评、调整五种根本职能） 2、表达了物质存在与精神认识的统一n 人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45 企业的两种治理哲学与治理方式的比照P46：内容以任务为中心的治理哲学以人为中心的治理哲学观念员工是人工本钱的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目的注重员工职业生涯规划，着眼于企业长远开展定位经济人社会人战略诱惑式参与式手段物质刺激的单一手段鼓舞员工的多种手段方式权力命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动人力资源治理制度规划的原则、根本步骤：n 人力资源治理制度规划的原则：P46 共同开展 合适企业特点 学习创新并重符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性n 制定人力资源治理制度的根本要求：P49从企业详细情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德标准注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 n 人力资源治理制度规划的根本步骤：P49 提出草案 征求意见、组织讨论 修正调整、充实完善制定详细人力资源治理制度的程序（简答题）P50：概括说明建立制度缘故、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源治理的重要性和必要性；对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出详细的规定；明确规定治理的目的、程序和步骤，以及根本原则；说明设计依照和根本原理，采纳数据使用方式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出详细的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻施行作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、详细程序和治理方法作出规定；对治理制度的解释、施行和修正等其他有关咨询题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出操纵：n 审核人力资源费用预算的根本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的精确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。n 工资指导线：P53 基准线、预警线、操纵下线。n 人力资源费用支出操纵的作用、原则与程序： 作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目的的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径； （3）为防止滥用治理费用提供了保证。 原则P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、习惯性原则； 4、权责利相结合原则。 程序P56：1、制定操纵标准；2、人力资源费用支出操纵的施行；3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置内外部招聘优缺点P5860内部招聘优点精确性高习惯性快鼓舞性强费用较低 缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新外部招聘优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点选择难度大时间长 进入角色慢 招募本钱大决策风险大 妨碍内部员工的积极性招聘渠道的选择和人员招募的方法：n 参加招聘会的主要程序：P61 预备展位 预备材料和设备 招聘人员的预备与协作方沟通联络 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作n 内部招募的主要方法： P62 推荐法 布告法 档案法1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比拟理解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；优势：比拟主观，容易受个人要素妨碍。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别合适于一般职员的招聘：优势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，妨碍企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案理解员工根本情况，对员工晋升、培训、开展有着重要的作用。n 外部招募的主要方法：P63-65发布广告 借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2)借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的抢手人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到适宜的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但推荐的人才素养高(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：本钱低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；材料处理便捷和标准化。(5)熟人推荐：优点：情况理解、本钱低、信度高，但咨询题在于可能再组织中构成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和治理制度的落实。网络招聘的优点：P65本钱较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要材料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和标准化。校园招聘的考前须知P65-66 1、理解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想预备，预留名额，以便交换；3、留意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的咨询题做好预备，并保证口径一致。采纳招聘洽谈会方式时应关注的咨询题P661、理解招聘会的档次； 2、理解招聘会面对的对象； 3、留意招聘会的组织者； 4、留意招聘会的信息宣传。对应聘者进展初步选择n 笔试： P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，依照应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。n 对应聘者进展初步选择的方法： （1）选择简历的方法：P67-68分析简历构造；审察简历的客观内容；推断是否符合岗位技术和经历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）选择申请表的方法P68：推断应聘者的态度；关注与职业相关的咨询题；注明可疑之处。（3）提高笔试的有效性应留意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与施行n 面试考官和应聘者的目的P70面试考官的目的应聘者的目的制造一个融洽的会谈气氛展现本人的实际水平让应聘者更清晰地理解应聘单位的现实情况说明本人具备的条件理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素养希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的理解本人关怀的咨询题决定是否愿意来该单位工作面试n 面试的根本程序P71：面试前的预备阶段 面试开场阶段 正式面试阶段完毕面试阶段 面试评价阶段n 面试的方法：P73从面试所到达的效果来看，分为初步面试和诊断面试依照面试的机构化程度，分为构造化面试和非构造化面试n 面试提咨询的技巧P75： 开放式提咨询 封闭式提咨询 清单式提咨询 假设式提咨询重复式提咨询 确认式提咨询 举例式提咨询n 面试提咨询时应关注的咨询题：P76尽量防止提出引导性的咨询题 有意提咨询一些互相矛盾的咨询题理解应聘者的求职动机 所提咨询题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为其他选拔方法n 心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、才能测试、情境模仿测试法n 人格测试包括P77：体魄与生理特质、气质、才能、动机、价值观与社会态度等。n 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 n 情景模仿测试的分类：P79(测试内容不同)语言表达才能测试侧重于调查语言表达才能，如演讲、介绍、说服、沟通组织才能测试侧重于调查协调才能，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理才能测试侧重于调查事务处理才能，如公文处理、冲突处理、行政工作处理n 情景模仿测试的方法P79：公文处理模仿法、无领导小组讨论法、决策模仿法、访谈法、角色扮演应用心理测试法的根本要求：P81要留意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依照。员工录用决策n 员录用的主要策略P81：多重淘汰式 补偿式 结合式n 做出最终录用决策应留意P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。员工招聘活动的评估P83-84招聘总本钱=直截了当本钱+间接本钱人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位本钱=招聘总本钱/实际录用人数招聘收益本钱比=所有新员工为组织制造的总价值/招聘总本钱总本钱效用=录用人数/招聘总本钱录用比=录用人数/应聘人数*100%招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费用应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%如何进展员工招聘的评估：P83-85（1）本钱效益评估：招聘本钱、本钱效用评估、招聘收益本钱比P83。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。人力资源的有效配置n 人员配置的原理P86：要素有用 能位对应 互补增值 动态习惯 弹性冗余n 劳动分工P88是在科学分解消费过程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又互相联络的工作。n 劳动分工的原则P89：1、把直截了当消费工作和治理工作、效劳工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把预备性工作和执行性工作分开； 4、把根本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极妨碍。n 劳动协作P89 是采纳适当的方式，把从事各种部分性工作的劳动者结合起来，共同完成某种整体性的工作。n 劳动协作的方式：P90简单协作、复杂协作。工作地组织n 工作地组织的根本内容：P92合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供给和效劳工作n 工作地组织的要求：P92有利于工人进展消费劳动，减少或消除多余、笨重的操作 有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康 为企业所有人员制造良好的劳动环境n 员工配置的根本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。n 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养n 劳动环境优化包括P103：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化P95-101案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置n 工作轮班组织应留意的咨询题：P105应从消费的详细情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的装备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人穿插上班；留意工作轮班制对人的心理、生理的妨碍，特别是夜班员工。n 工作轮班的组织方式： P107两班制、三班制、四班制n 四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮番消费，保持设备连续消费不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番消费，保持设备连续消费不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作任务 劳务外派与引进n 概念：P109指作为消费要素的劳动力的国际流淌，通过提供劳动和效劳，收取酬劳的一种商业行为。n 外派劳务工作的根本程序：P110个人填写劳务人员申请表，进展预定登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同 录用人员递交办理手续所需的有关材料劳务人员接受出境培训 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 离境前缴纳有关费用n 外派劳务的治理：P111（1）外派劳务工程的审查；（2）外派劳务人员的选择；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）n 劳务引进的治理：P112-113（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的根本条件；（3）入境后的工作n 聘用外国人提供的有效文件：P112拟聘用的外国人履历证明 聘意图向书 拟聘用外国人缘故的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资历证明 拟聘用的外国人健康情况证明 法律、法规规定的其他文件。第三章 培训与开发n 培训需求分析的作用P115：有利于找出差距确立培训目的 有利于找出处理咨询题的方法 有利于进展前瞻性预测分析有利于进展培训本钱的预算 有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的施行程序P118-121（一）做好培训前期的预备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持亲密联络；向主管领导反映情况；预备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目的；选择适宜的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）施行培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进展归类、整理；对培训需求进展分析、总结；撰写培训需求分析报告。n 培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析n 重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有12名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录n 设计调查咨询卷应留意咨询题：P124咨询题去除明了，不会产生歧义 语言简约 咨询卷尽量采纳匿名方式多采纳客观咨询题方式，易于填写 主观咨询题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进展培训需求分析P126发觉咨询题阶段。咨询题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在咨询题的地点，也确实是需要培训来加以改善的地点。预先分析阶段。通常情况下，对咨询题进展预先分析和直觉推断是特别重要的。要决定一般方法的咨询题及应用何种工具搜集材料的咨询题。 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析将来组织需求和工作说明。因而，工作设计和培训就高度地结合在一起了 n 施行培训需求信息调查工作应留意的咨询题：P126-127理解受训员工的现状 寻找受训员工存在的咨询题 在调查中，应确定受训员工期望能够到达的效果调查材料搜集到以后，我们要细心分析这些调查材料，从中找出培训需求 培训规划的制定n 培训规划的主要内容P127-1281、培训工程确实定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲务有用，考虑长远，提升素养”的根本原则。P127）；3、施行过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训本钱的预算 制定培训规划的步骤和方法P129-133（可能出案例分析或方案设计）1、培训需求分析。 需求分析能够运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。方法确实定依赖于关于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的推断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地搜集和分析数据，并在此根底上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直截了当观察纯熟工的实际工作，搜集纯熟工本人的介绍等间接材料，等等。有些方法留意纯熟工的外显行为，有些方法则留意纯熟工进展工作时的精神活动。当工作说明依照实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因而要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进展分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进展分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。终究采纳哪种方式，要由费用、时间等因从来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联络，这些是排序的根本依照。基于这些联络，再考虑到其他一些要素，排序就能完成。5、陈述目的。设计者依托工作说明的结果进展转换，就成了目的。目的越精确、细致，设计者就越易于进展下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比拟成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相领先进并广为人知，这些都可在设计测验时进展应用。7、制定培训策略。设计者回忆前面几个步骤的结果，分析必须习惯的咨询题环境。任务说明、目的陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目的；受训者分析的结果明确那些可能妨碍受训者到达培训目的的要素；排序的结果明确了实现所有目的的最优次序陈列。培训策略就要习惯这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进展最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是依照工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进展分析，将其分解成一个个细节，并依照受训者的心理开展规律、内容之间的联络来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容方式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的搜集要全面、真实、精确。也能够在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比拟分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和咨询题、培训方法、培训环境、老师，以及改良方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改良中去 培训组织与施行n 培训前对培训师的根本要求P134：做好预备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进展检查，依照学员的情况进展取舍 n 培训课程的施行与治理工作的阶段P135-1371、前期预备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤预备；确认培训时间；相关材料的预备；确认理想的培训师。2、培训施行阶段：课前工作；培训开场的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：留意观察讲师的表现、学员的课堂反响，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的操纵； 做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进展回忆和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作咨询卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 n 企业外部培训的施行需做好：P137本人提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按治理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 最好不妨碍工作，不宜倡导全脱产学习n 如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用 培训效果的评估n 培训效果信息的品种P139： 简答培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息 老师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训方式选择方面的信息培训组织与治理方面的信息 n 培训效果评估的指标P141：认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资报答率n 培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144（一）培训前对培训效果的跟踪与反响。对受训者进展训前的情况摸底，理解受训者在与本人的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反响。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训工程的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、能够以考卷方式或实际操作方式来测试评估受训人员终究学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训到达了改良受训者工作行为的目的，那么这种改良能否提高企业的运营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法确实是提供一份详细的培训工程评估报告，让高层领导明白投资后的报答。 培训方法的选择如何依照培训的目的和培训课程的施行与治理预备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单项选择、多项选择)一、直截了当传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最根本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统理解专题讲座合适于治理人员或技术人员理解专业技术开展方向或当前热点咨询题等。研讨法 是在老师引导下，学员围绕某一个或几个主题进展交流，互相启发的培训方法。研讨法的优点：P146多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合才能加深学员对知识的理解方式多样，习惯性强n 研讨法的难点：P147对研讨标题、内容的预备要求较高对指导老师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149通常采纳工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层消费工人培训，也可用于各级治理人员培 训，让受训者与现任治理人员一起工作，后者负责对受训者进展指导，一旦出现治理人员因退休、提升、调动等缘故离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。n 工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经历的工人或直截了当主管人员在工作岗位上对受训者进展培训的方法。工作轮换法鼓舞“通才化”，合适于一般直线治理人员的培训，不适用于职能治理人员。n 工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经历的培训方法。 特别任务法通常用于治理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开辟思维，转变观念。其主要方式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、治理者训练。（每种方式的方式大概看一下，理解终究是如何回事）n 案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和才能提高两者交融到一起，是一种特别有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。四、态度型培训法。P152-155详细包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层治理人员、基层治理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于治理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方咨询等。 n 处理咨询题的7个环节找咨询题-分主次-查缘故-提方案-细比拟-做决策-试运转n 5W2H原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。n 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 ：不要私下交谈，以免分散留意力不阻碍及评论别人发言，每人只谈本人的办法发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解n 企业培训制度的构成包括P161：培训效劳制度、入职培训制度、培训鼓舞制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险治理制度 n 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依照；2、施行企业员工培训的目的或主旨；3、企业员工培训制度施行方法；4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 各项培训治理制度的起草P163-166（可能出方案设计题） （一）培训效劳制度。1、培训效劳制度条款。员工正式参加培训前，依照个人和组织需要向培训治理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训效劳协议签订手续；培训效劳协议签订后可参加培训。2、培训效劳协议条款。参加培训的申请人；参加培训的工程和目的；参加培训的时间、地点、费用和方式等；参加培训后要到达的技术或才能水平；参加培训后要在企业效劳的时间和岗位；参加培训后假如出现违约的补偿；部门经理人员意见；参加人培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特别情况不能参参加职培训的处理措施；入职培训的主要责任区（部门经理依然培训组织者）；入职培训的根本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。（三）培训鼓舞制度：完善的岗位任职资历要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定； 以才能和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训治理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： 制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险治理制度：企业依照劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；依照详细的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的本钱、受训者的效劳期限、保密协议和违约补偿等相关事项；依照“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训本钱的分摊与补偿 起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：1、依照；2、目的或主旨；3、施行方法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修正（本制度由本公司XX批准后则行，修正时亦然，解释权归人力资源部）第四章 绩效治理绩效治理系统的设计包括P168：绩效治理制度的设计、绩效治理程序的设计成功的绩效治理组成P169：指导、鼓舞、操纵、奖励 绩效治理总流程的设计P170：预备阶段、施行阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩效治理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员 确定详细绩效考评方法的重要要素P173：治理本钱 工作有用性 工作适用性 企业绩效治理包含哪五个详细阶段，每个阶段的工作内容和施行要点P1701841、预备阶段明确绩效治理对象，以及各个治理层级的关系。依照绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.治理本钱；b.工作有用性；c.工作适用性。依照考评的详细方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效治理的运转程序、施行步骤提出详细要求。2、施行阶段：通过提高员工的工作绩效加强核心竞争力 搜集信息并留意材料的积累。3、考评阶段（是绩效治理的重心）考评的精确性。考评的公正性。考评结果的反响方式。考评使用表格的再检验。考评方法的再审核。4、总结阶段对企业绩效治理系统的全面诊断。各个单位主管应承担的责任。各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5、应用开发阶段注重考评者绩效治理才能的开发。被考评者的绩效开发。绩效治理的系统开发。企业组织的绩效开发 绩效治理程序的设计n 为了实在保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性，必须采