2022年HR700绩效管理制度.doc

Ä 沿海集团 作业规则 Ã 板块名称绩效治理制度编号HR700编制/修正张小卫审核奚维华审批页码第 5 页 共 5 页版本2005-1绩效治理制度第一章 总则第一条 为了正确评价职员的工作业绩、才能及习惯性，保证职员的晋升、调动、培训安排、绩效奖金发放等工作的公正合理，真正调动职员的积极性和制造性，培养治理者与职员的绩效治理习惯，建立集团高绩效的治理文化,特制定本政策。第二条 本政策适用沿海集团总部各职能部门、各地区公司、集团批准成立的小组或机构、全体职员。第二章 绩效治理的目的第三条 建立执行文化，确保战略施行。推进集团治理理念、治理方法的变革，并建立高绩效的企业文化，提升战略决策与执行的才能。第四条 使集团、公司、部门与职员个人目的到达高度统一，在确保目的层层分解的根底上，实在传导运营压力，以保证集团总体目的的实现。第五条 理顺总部各职能部门、地区公司各部门职责、明确各岗位以及职员的岗位目的，突出集团总部核心职能，提高工作效率。第六条 强化治理者的日常治理职能，促使其养成过程监视、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。第七条 促使职员养成“自我治理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目的的同时,到达提升职员工作才能的目的。第三章 绩效治理的原则第八条 既兼顾全面，又突出重点。即绩效治理必须兼顾工作的方方面面，同时要重点突出，使重点工作内容突显出来。第九条 既尊重客观，又结合主观。即绩效考核既要尊重客观事实，考之有据，又要把事实背后隐藏的咨询题找出来，因此也需要进展主观推断。第十条 既简化程序，又注重细节。即绩效考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者运用自如，又要对详细细节进展详细考核。第十一条 即标准化，又结合单位特点。即绩效考核既要有一定的标准化的指标和程序，便于规划治理和衡量业绩，又要依照不同公司不同工程进展详细情况详细分析，设计合理的考核指标和客观的评价。第四章 绩效治理周期第十二条 以年度作为绩效治理的一个完好周期。第十三条 总部以季度作为绩效考核的周期。以每年7月初、10月初、1月初作为出具上个季度绩效考核结果的时点。第十四条 各公司以半年作为绩效考核的周期。以每年10月初、4月初作为出具上个半年绩效考核结果的时点。每一年的4月初作为出具上年度绩效考核结果的时点。第十五条 绩效治理过程主要包括四个环节，即设定绩效目的、沟通和反应、绩效考核和考核结果应用。第五章 绩效目的的设定第十六条 总部各职能部门、各公司负责人依照集团的开展战略、年度工作目的与直属上级共同制定各单位年度/季度重点工作目的。填写年度（季度）重点工作目的指标表第十七条 总部各职能部门、各公司负责人依照本公司/部门年度工作目的的要求，组织召开本单位绩效目的计划会。全体职员都应与其直截了当主管进展充分沟通，共同设定当年的绩效目的、目的权重、衡量标准、指标说明等内容，并于每年3月20日前填写职员年度绩效目的计划书，经双方沟通无误后签字确认，作为本年度绩效治理的依照。第十八条 依照职员年度绩效目的计划书，各部门组织职员将年度计划任务分解到各季度，以设定季度绩效目的计划，职员每季度填写职员绩效考核评议书第一部分。第十九条 各公司、各部门在季度考核中，应留意年度绩效目的修正工作，以保证年初设定的目的能随着环境的变化而调整。第二十条 在设定目的的过程中，重点关注的目的必须是上下级一致认同的,所有的目的都获得上下一致认同时，目的体系就建立起来了，构成全员目的治理，企业的目的就一定能够实现。第二十一条 目的必须符合SMART原则:详细的(Specific),目的必须尽可能详细,缩小范围；可衡量的（Measurable），目的到达与否有可衡量的标准和尺度；可到达的（Achievable），目的设定必须是通过努力可到达的；相关的（Relevant），所有目的必须是有联络的、一致的；以时间为根底的（Time-based），计划目的的完成程度必须与时间相关联。第六章 绩效考核第二十二条 绩效考核与权限：(一) 总部职能部考核：总部各职能部的季度考核由集团绩效促进委员会完成； (二) 地区公司考核：地区公司的半年/年度考核由集团绩效促进委员会完成。(三) 职员：A. 总部各部门负责人每季度考核一次，绩效考核由分管执行总裁完成，并经双方确认后报总裁批阅；B. 地区公司负责人每半年考核一次，绩效考核由集团总裁完成；C. 其他职员的绩效考核由部门负责人完成。第二十三条 绩效考核内容：(一) 地区公司：半年重点评估主要工作绩效目的的完成情况,年度重点评估各项关键业绩指标的完成结果。(二) 总部各部门：重点评估季度各部门主要工作绩效目的的完成情况。(三) 职员：重点评估职员年(季)度主要工作绩效目的的完成情况，兼顾评价职员的工作才能习惯职位要求的程度、工作态度等。第二十四条 考核结果的应用考核结果将为薪金调整、奖金发放、职务晋升等人事决策提供重要依照。详细参照集团相关制度执行。第七章 反应与辅导第二十五条 绩效治理系统的一个关键特征是提供持续的反应与必要的辅导。反应与辅导是一种着眼于将来的，为提高绩效而进展的双向讨论。第二十六条 反应是协助职员理解他们的行为对公司绩效或别人产生的妨碍。反应应当及时进展，而且应关注行为。治理者应做到客观、老实，力求与事件严密相关，不应对职员个人进展攻击。反应应围绕职员有才能改变的事情进展讨论。第二十七条 辅导是基于反应根底上的一种双向式绩效讨论，重点在于培养才能和提高总体绩效水平。辅导能够协助职员获得用于工作实践的新技能或新知识。第二十八条 反应与辅导主要围绕年（季）初制定的目的展开，是双向沟通的过程。假如职员表现出色或获得了严重进展，应及时给予确信。同样，关于职员工作中出现的咨询题也应及时进展提示。第八章 绩效考核结果存档与申述第二十九条 总部各部门季度考核表由集团人力资本运营部统一保管；总部职员的职员绩效考核评议书一律由集团人力资本运营部存档统一保管,原则上不公开。除集团领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经集团人力资本运营部负责人批准。第三十条 地区公司年(半年)度绩效考核表由集团人力资本运营部统一保管；地区公司全体职员的职员绩效考核评议书一律由地区人力资源部存档统一保管，原则上不公开。除地区公司领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经地区总经理批准。第三十一条 各类考核完毕后，被考核人有权理解本人的考核结果，考核人有向被考核人通知和说明考核结果的义务。第三十二条 假如地区公司被考核人对本人的考核结果有意见，能够向直截了当上级的上一级领导申述；假如仍然存在异议，可向集团人力资本运营部申述。第三十三条 假如总部被考核人对本人的考核结果有意见，能够向直截了当上级的上一级领导申述；假如仍然存在异议，可向集团人力资本运营部负责人申述。第九章 附 则第三十四条 各公司、各部门应在本制度指导下开展绩效治理工作。第三十五条 被考核人如因人事变动而调离原部门的，其绩效考核视其在绩效治理周期的时段决定在原部门或新的部门进展，相关部门需做好衔接。第三十六条 本制度由集团人力资本运营部负责解释。第三十七条 本制度经总裁办公会议审议，集团总裁批准后于2005年10月1日起生效。相关表单：1、重点工作目的指标表2、职员年度绩效目的计划书