2022年【质量管理精品文档】质量、成本及交期.doc

质量、本钱及交期质量、本钱及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间亲密地关联着。不管价格多么吸引人，花钱购置缺乏质量的产品或效劳是毫无意义的。反过来说，即便提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和效劳，假设未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或效劳的质量，广义而言，也是指产出这些产品与效劳的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。按照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动详细而言，涵盖了产品或效劳的开发、设计、消费、销售和效劳。图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读，图 3 - 1显示从确定顾客的需求开场，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、消费设计、消费预备、量产、售后效劳及稽查的活动流程。从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下， 4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关怀的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能接着进展到下一个阶段。右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。此图显示在现场开场制造产品之前，就要先进展一连串的质量保证行动。举例来说，第 8项至第1 2项的“标准”及“规则” (包括流程操纵手册、仪器及校正手册、检验手册、 Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册 )，列出现场中质量保证的典型过程。本图也显示在现场消费工作开场之前，第 1项至第7项必须先完成。在现场消费之前的有关活动 (标准1至8 )称为“源流治理”。传统上，当质量被视为主要的骄傲技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；但是，当以技艺骄傲被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开场认同所谓的质量，应是在设计、消费概念及理解顾客需求阶段，一定是在现场消费之前就必须考虑。尽管以现场根底的改善活动，是从治理阶层的方针展开开场，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与消费技艺有关的方面上，少有涉及到源流治理。最高治理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确正确地理解顾客的需求，将此理解转换为工程及设计上的需求，同时做好事前的预备，以便能顺利开场消费，尽其可能防止在消费过程的阶段以及售后效劳时，才发生咨询题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开场的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，能够不花本钱，用笔来修修正改即可。但是，在往后才觉察出功能错误，在消费阶段甚或更糟的在消费之后，产品送达顾客手中才发觉错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开( Q F D )的手法能协助治理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用 Q F D，作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证( Q A )表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流治理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流治理颇有成效，但假假设现场不够健全的话，也不能完全地享遭到这些利益。如此的情况，就类似做了一个非常周详的攀登圣母峰计划，但最后才觉察本人的体力太弱，而无法攀登一样。2、现场的质量治理现场要比源流治理面临更多不同角度的质量课题。尽管在源流治理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的 Q F D的手法；但是在现场的许多咨询题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：消费技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者忽略的错误。为了减少变异，治理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、恪守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量咨询题能够用现场现物的原则，以低本钱、常识性的方法来处理(在第2章已经说明过了)。治理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，由于员工的参与，是关键性的议题。统计质量操纵( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人特别是治理人员，都能充分理解变异操纵的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，治理人员以他 S Q C的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我觉察没有一个人理解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出毛病，产生了许多不合格品。然而，这位治理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量操纵，旨在“操纵”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改良” (改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的杰出成就的实例，能够作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从 4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 81 9 7 9年及1 9 8 01 9 8 2年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。举例来说，在第一个阶段时，Y H P采取诸如此类的行动：改良工作标准、搜集及分析不合格品的材料，导入夹具将流程操纵得更好，训练作业人员，鼓舞质量圈的活动，减少作业员的忽略的错误。为从事此事，Y H P将现场的督导员及消费工程师，组成一个专案小组以搜集材料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动 协助 了 将不 合 格率 从原 先 的 4 000ppm 降低 为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m的水准之后，假如要接着这些活动以进一步获取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改良印刷电路 ( P C )板的设计以及消费线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时消费的观念。Y H P的质量圈也不断维持他们的活动，以便对流程获取更多的理解。他们对流程的持续改善也有非常大的奉献。结果， Y H P在1 9 8 2年到达3 p p m的水准。图3-3 流程质量改善，第2阶段一般情况，假如质量的水准是停留在百分比的数字水准时，公司能够非常戏剧性地改善，只要通过以下活动即可：检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的材料，进展小集团活动以处理咨询题。首先要检查现有程序，询咨询如下咨询题：我们有标准吗？现场的环境维持(5S)做得怎么样？现场里有多少Muda存在？然后，开场采取行动，例如：推行现场的五项金科玉律。训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。鼓舞团队活动及提案建议制度以处理咨询题。搜集材料，以获取对咨询题的性质有更多的理解并处理之。开场制造简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。仅仅应用这些最有用的活动，应当就能够将不合格率降为原先的1/10。假如缺少了这些最根底的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最根本的变异咨询题之后，才用得上较富挑战性的 S Q C，以及其他高本钱的方法。质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完好的信息，送至下一流程开场。石川馨博士的语录“下一流程确实是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，如此的办法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。3、现场的本钱降低在本文，“本钱”一词不是指削减本钱，而是指本钱治理。本钱治理是指治理开发、消费及销售良好质量的产品和效劳的过程时，又能致力于降低本钱或维持在目的本钱的水准上。现场的本钱降低，是由治理阶层所施行的各式各样的活动所衍生的成果。不幸地，许多治理人员仅想借用抄捷径方法来削减本钱，典型的行动包含：辞退员工、组织重整以及剥削供给商。像如此的本钱削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，如今顾客需求是持续地增加的。顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。假如简单地以本钱削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发觉质量和及时交货也消失不见了。本钱治理包含了广泛的活动范围，包括：1.本钱企划以求本钱与收入之间的毛利的最大化2.现场总本钱的降低3.由最高治理阶层制定的投资计划在现场的本钱降低的时机，或许能够用“ M u d a”来表现。在现场，降低本钱的最正确方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低本钱，必须同时施行以下 7项活动，但以质量改善为最重要。其余的 6项本钱降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。1.改良质量2.改良消费力3.降低库存4.缩短消费线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低消费交期这些消除Muda的努力，将可降低营运的总本钱。3.1 改良质量改良质量，事实上会带动本钱降低。质量在此系指治理人员及员工的工作过程的质量。改良了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总本钱。质量改良也是提高合格率的同义词。过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或效劳的工作质量。在现场，此名词特指产品或效劳的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源治理。更详细而言，系指治理人员 (工人的活动 )、机器、材料、方法及测量，总称为5M。3.2 改良消费力以降低本钱 当以较少的 (资源)“投入”，消费出一样的产品“产出”，或以一样的“投入”，消费出较多的“产出”时，消费力就改良了。在此所称的“投入”系指像这些工程如人力资源、设备和材料。“产出”意指像这些工程如产品、效劳、收益及附加价值。降低消费线上的人数，尽力愈少愈好。这不仅降低本钱，更重要的也减少了质量的咨询题，由于更少的人手，表示更少的人为错误的时机。我们有许多方法能够运用流水线上的正式员工。治理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当消费力提高的时候，本钱就跟着下降了。33降低库存库存占用空间，延长了消费交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。34 缩短消费线在消费时，愈长的消费线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的消费交期。消费线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的咨询题。有一家公司的消费线，其长度为竞争对手的1 5倍，结果是以流水线上所需员工人数、质量水准(愈多人消费，愈多质量咨询题 )、存货水准(在制品和成品)，以及更长的交期时间而论其总营运本钱远高于其必须应有的本钱。有一次，我审查了一条消费线的布置，那是不久就要导入消费新产品的消费线。令我惊奇的是，除了一些原有的机器被最新型的机器取代之外，新的消费线仅是将原有的一条消费线复制过来而已。这家公司没以努力去缩短策略线。治理部门没有将缩短消费线作为他们的一个目的，消费线的设计人员也没有给予如此的思想。在日本，仅从事搜集各家设备制造商的目录，并将它们依序陈列放置，以设计一条新的消费线布置的工程师，是被戏称为“目录工程师”，这不是一个非常有名声的职衔。治理部门应当鼓舞这类工程师，去设计更好的消费线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位改善导向型治理人员不可或缺的工作。非制造业的情况也要与制造业完全一样，要有同样的办法。3.5 减少机器停机时间机器停时机中断消费活动。不可靠的机器就须以批量来消费，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些要素都增加了营运本钱。如此的咨询题在效劳业，也会造成类似的结果。电脑或通讯系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业本钱。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失本钱。3.6 减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，1 0倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带消费线，缩短消费线，把别离的工作站并入主体消费线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新消费线或保存为将来扩大之用。类似地改善也可导入非制造业的环境。3.7 缩短消费交期 交期是从公司支付购进材料及耗材开场，到公司收到售出物资的货款的时间为止。因而，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其意表较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运本钱。交期是衡量治理才能的真正实力，最高治理部门，要将缩短交期当做至高无上，最关怀的课题。隐藏在交期领域的 M u d a，是改善的黄金时机。缩短交期时间的工作，是包含了改良及加速顾客订单的回馈，以及与供给商更好地沟通。这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作业的弹性也能缩短消费交期时间。3.8 现场在总本钱降低的角色假如现场无法使其流程做得非常短、有弹性有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有盼望来降低物料和零件的库存水准，也没有盼望变得有足够的弹性，以符合今天苛刻的顾客对高质量、低本钱和及时交货的需求。现场改善能够作为这3项范围的改良起始点。不够可靠及健全的现场，是无法支撑这些部门的改善，诸如产品开发及流程设计、采购、行销及业务。改善应当从现场开场。换言之，借着施行现场、改善以及显现确定在现场的咨询题，能够确认出其他支援部门的缺点所在。诸如：研究和开发、设计、质量操纵、工业工程、采购、业务及营销。换句话说，现场改善有助于暴露出在源流治理阶层上的缺陷。现场变成一面镜子，能够反映出公司治理制度的质量；也是一个窗口，使我们能够看到治理的真正实力.3.4 交期交期是指及时送达所需求数量的产品或效劳。治理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或效劳，及时送达以符合顾客的需求。对治理部门的挑战，是实行对交期承诺的同时，也能达成质量及本钱的目的。为符合“质量第一”的信念，质量是本钱及交期奠定的根底。及时消费方式( J I T )是涉及本钱及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的情况下，才能导入。通过消除各种无附加价值的各类活动，及时消费方式有助于降低本钱，事实上，对以往从来没有施行及时消费方式的公司而言，JIT是一种非常有用的方式，能够戏剧化地降低本钱。同等重要的，及时消费方式也涉及到交期的议题。传统方式是要求顾客支付额外的本钱，再从成品存货仓库出货给顾客。而在及时消费方式里，是竭尽力量以及时消费并送达产品给顾客；详细而言，即是能以消除多余的库存方式，而又能尽其所能在需要的时候，消费顾客所需要的数量。通过各种改善活动与及时消费方式，能使得治理体系具有如此的弹性应变才能(及时消费方式终极的消费方式 )。通过应用这些已经开发多年的各种治理体系，使得质量、本钱及交期能同时达成。也因而，公司能比以往赚取更多的利润。 3.5 质量改善与本钱降低是相容的在本章中，一再提及改善质量及降低本钱，是相容并蓄的目的。事实上，质量不但是本钱，也是交期的根底。假设不去创立一个健全的质量保证体系，则有效的本钱治理及交期治理的建立，也没有盼望了。不仅是改善质量及降低本钱是可能的，我们必须如此做，才能投合今日的顾客需求。以在高级奢华汽车市场的国际性竞争为例。假想，有一家公司仍采纳老观念，认为较好的质量就必须付出较高的金钱，公司保证质量的主要方式，是用买更昂贵的机器和测试设备，以及雇用更多的人，去处理修补和检查之事。这家公司拥有世界级质量的声誉，但是它的售价却非常高。假想有另一家新公司冒出来成为竞争对手，这家公司认为更佳的质量及更低的本钱是能够双赢并存的，而且成功地制造出与第一家公司一样或更佳的质量，但本钱却是更低。第一家公司该如何去迎击这新的对手呢？这是今天许多公司所面对的真实、迫在眉睫的危机，这些公司仍然采纳过时的观念：质量是要花钱的。同时实现质量、本钱及交期，这是具有改善思想的治理者，在今日的竞争环境中所应掌握住的。当顾客要求更好的Q C D的时候，治理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此 3工程标。要抗拒削减质量以降低本钱的引诱！而且不要为了交期而牺牲了质量。