2022年丰田式生产管理原则.doc

丰田式消费治理原则杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田消费方式最根本的概念。 随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益剧烈的竞争中接着保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，声称要到达全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环顾对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？我以为，丰田接着保持增长的关键，不仅是着重于降低消费本钱，而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依赖于折扣来维持销售，关于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR计划”(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发才能，提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使消费引擎设备小型化、作业工程简单化，同时贯彻消费一体化，在工厂透过中心看板就能够掌握所有汽车制程进度。由于丰田追求高效率的制造和汽车开发才能，其零件本钱只占汽车总本钱的1/20，而销售一台5000美元的汽车，本钱只需2000美元，无形中大大提升了利润。丰田保持增长的根底是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如声誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。因此，当我听到丰田关于今年(2003年3月止的会计年度)再次制造高利润的纪录表示非常有决心时，一点都不讶异！日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国商业周刊（2003/1/13期）世界15位最出色经理人之一，由于丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元，2001/42002/3)的企业。在日本经济被人描述为“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫如今能获选，具有相当典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离窘境，唯一的良方确实是打破传统产业藩篱，引进“丰田式的消费治理”。 那么，丰田消费治理的关键原则是什么呢？我特别归纳如下：建立看板体系 确实是重新改造流程，改变由运营者主导消费数量的传统，转而注重顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向操纵消费数量的供给链形式。这种方式不仅能节约库存本钱(到达零库存)，更重要是能提高流程的效率。强调实时存货 根据顾客的需求，消费必要的东西，在必要的时候，消费必要的量，这种丰田独创的消费治理概念，在20世纪80年代就已经为美国企业所用，并有非常多成功案例。标准作业完全化 丰田对消费的内容、顺序、时间操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的标准，比方装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是说标准是原封不动的，只要工作人员发觉了更好更有效率的方法，就能够变更标准作业。杜绝浪费和模糊 杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量、运输等资源，是丰田消费方式最根本的概念。丰田要求每个员工在每一项作业环节里，都要重复咨询为什么(Why)，然后想如何做(How)，即“5W1H”，并确认本人以严谨的态度打造完满的制造任务。 消费平准化 平准化指的是“取量均值性”。假设后一个工程消费作业的取量变化大，则前一个作业工程必须预备最高量，由此造成库存浪费。丰田要求各消费工程的取量尽可能到达平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供给达成平准，降低库存与消费浪费。活人、活空间 在对流程进展不断改善的过程中，丰田发觉，在消费量不变的情况下，消费空间却可精简许多，而这些剩余的空间能够做灵敏的运用。人员也是一样，假设一个消费线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原来那个人的工作被其他5人取代。如此灵敏的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓舞员工都成为“多能工”，以制造最高价值。 养成自动化适应 这里的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也确实是养成良好的工作适应，不断学习创新，这也是企业的责任。藉由消费现场教育训练的不断改良与鼓舞，成立丰田学院（Toyota Institute），让人员的素养越来越高，反响越来越快，动作越来越准确。 </P< p>