2022年HR要怎样过冬.doc

HR要怎么样过冬?美国次贷危机所演化成的全球经济危机，恐慌的情绪仍然在蔓延。    关于新兴市场的中国，所有的言论都说明，最困难的时刻还没有到来。“今天比明天会更好！”这是明星经济学家郎咸平面对求解的声音时抛出的答案。    在企业面临利润锐减、人员恐慌以及环境愈加恶化的境况下，作为企业重要战略合作伙伴的人力资源部门，将怎么样协助企业渡过严冬，同时又如何前瞻性地协助企业快速地复苏呢？    本刊特别邀请了业内的人力资源专家及企业高管，一起讨论他们在经济危机下的应对之道。    危机的寒意    李毅光：我从我个人的工作来谈谈金融危机带给我的感受。目前，Fesco 的招聘主要分为三部分，第一部分是向客户推荐一些根底性人才；第二部分是中、高端的人才招聘；第三部分是结合人力资源公司派遣业务的开展，建立的规模性招聘，如工程招聘、全国招聘团队。2008年和2007年相比来看，需求呈负增长趋势，从-5%上升到-9%，最明显的时候上升到-10%以上。7月份遭到奥运会的短期妨碍，招聘的需求量和工作量有所减少，而到8月一下上升到-37%，9、10月份也持续走低，金融风暴对经济实体的妨碍迅速表达在招聘需求上。    从招聘需求的本身反映的情况来看，有三类企业遭到妨碍较为突出。一是劳动密集型企业，单纯依托廉价劳动力而加大在中国的用工的企业；二是依托出口退税生存的企业；三是资金链短，无现金积累或是资金链断裂的企业，如部分IT业公司。招聘量减少的行业像金融、保险、房地产、汽车和靠出口的一些行业，但是消费品行业并没有遭到太大的妨碍，如今国家倡导促进内需。    我认为中国面对这次金融危机，在感遭到危机的同时，也感遭到了中国的经济与世界经济的联络是如此严密。更为重要的是，反而充满更多的时机。作为治理者，我想应该以积极的心态面对。    倪楠：我个人认为，美国次贷危机对中国的妨碍依然较为深远的，经济低速增长还会持续23年的时间。而美国消费需求的萎缩，直截了当妨碍到中国的出口贸易。中央政府积极货币政策与积极财政政策“双管齐下”的主要目的在于扩大内需，同时鼓舞企业开拓新的国内外市场来对抗经济危机的严峻妨碍。将来23年，中国的经济增长会维持在7%左右，尽管如此，对有些行业来说反而是一个难得的时机，能够通过兼并收买的方式扩大市场份额，实现超凡规开展。    张纪元：此次美国金融危机源于次贷危机，华尔街出现征询题主要是由于债的征询题。中国金融业虽有感知，但没有遭到太大涉及，其主要缘故是金融市场衍生品业务并不多，尤其是债务衍生品业务不多，此外海外投资也不成规模。    金融业是一个典型靠天吃饭的行业，市场表现好的时候赚钱的时机多，市场不理想的时候就应该多做些功课。我感受，金融业中保险公司会遭到较大的妨碍，特别是侧重于股票或对外收买投资的。从证券公司的角度来看，今年遭到的妨碍还不算太大。去年有一些公司在风险投资，如自营投资买卖业务投资规模较大，也因而得到客观的收益。今年受金融危机的妨碍，证券公司的营收出现大幅度的下降，但稳定的经纪业务依然会带来一定收益的，整体看利润确信比2007年要少许多，有些公司可能会亏损。    赵小兵：我们无法预测这次金融风暴的程度，以及什么时候会接近尾声；明年将会是什么情况。依照某些经济学家的说法，中国GDP的80%依托进出口，而美国的GDP只有15%依托进出口。依照这一说法来推断，这次经济危机对中国的妨碍还应该在后面。    闫稳固：我本人也感遭到经济危机带来的妨碍。我想说的确实是，即便再坏的事情，会带来怎么样的结果都取决于你站在什么样的角度去对待、去寻找、去发觉。我认为一定要保持一个积极的心态去应对你所面临的事实。什么是积极的心态，确实是要认清现实。    企业如何“过冬”    倪楠：企业可能要通过一些紧急措施，比方裁员或降薪等方式来缩减本钱，以便顺利度过“寒冬”。但关于核心团队的成员，最关键的是要靠竞争对手无法复制的、优秀的企业文化吸引和稳定人才。企业在应对经济危机时，最不应该无视的确实是企业文化的建立和维护。    宋垦：中国有句古话，“巧妇难为无米之炊”，与许多正在“努力”过冬的企业一样，汉王科技近来也不断在考虑如何应对风暴。我们不算“巧”，但我们还有“米”。手里有粮，心中不慌。金融海啸对全球经济产生宏大妨碍，作为民族品牌企业如何应对，是特别多人关怀的征询题。我认为，加快自主创新和构造调整，是当前扩大内需、促进经济增长的一项重要措施，也是转变开展方式、加强企业和经济开展后劲的有效途径。    张纪元：对金融业来讲有些缩减本钱的方法，像增加预算的审批时间，严格费用治理等等。我个人的意见，裁员和降薪是不可防止的，用绩效考核方式削减一些员工效果会更好一些。假如不停地降薪的话，员工的决心预期会越来越差，可能会流失掉一些优秀的人才。我们行业还有一个特别的地点确实是佣金制，因而市场不景气的时候待遇就会自然下来，不用降薪大家的薪水自然也就下来了。    段冬：我在网络上看到有人建议在经济萧条时期应该坚持 “四不原则”：即不辞职，不转行，不跳槽和不创业。在危机降临的时候，每个人都会寻求平安和保障的组织气氛，因而，所谓“四不原则”也给我们带来了一些启示。    在这个时期，人力资源部门应该抓住时机，适当转变本人的角色，发挥市场部门的职能，一方面凝聚团队士气，引导员工提升专业技能，使大家共同面对挑战；另一方面，建立公司内部的持续改良和创新机制，鼓舞员工集思广益，及时搜集市场信息，注重环境的变化，积极地处理工作中出现的征询题。在企业面临危机的前提下，人力资源部门应规划好人才优化的政策和流程，提早预见公司可能遇到的人员治理风险，有效地理解员工面临危机时的心理预期，如此能够缓和企业一旦裁员面临的各种冲突。    裁员的艺术    张驰：我们今天讨论三个内容，一个是金融危机，一个是裁员，一个是降薪。显然，金融危机立即会涉及到中国的实体经济。能够说裁员和降薪是孪生的。我想通过下面几组数字来表达我的一些看法，第一组数字是这次的金融危机在3年之内一定有大幅度的振荡；第二组数字是“5”，劳动者一定是在5年以内对劳动法的知晓到达一定的认知程度；第三组数字，新的劳动法规定的年龄范围从16岁到61岁人最活泼的年龄确实是这一段，这部法律大概涉及到4个亿的人口，1.14亿的就业人口，5600万的灵敏就业人口，1亿3500万的流淌就业人口。     就中国的裁员征询题，大家都明白不是第一次了。1995年国有企业大裁员，2000年提下岗职工的概念，2007年6月29日新劳动合同法公布后，由于新法律的严谨使企业又裁掉部分员工（无劳动争议的裁员）。    裁员的目的，应该建立和谐劳动关系的根底上，应该适时建立劳动争议的预警线。裁员应用什么样的方法？首先我们不能触犯法律；第二也不能为了到达让员工离任的目的就多给经济补偿；第三，企业不能船没翻本人就跳到水里去了，即不能害怕劳动争议和劳动仲裁。有特别多企业把裁员和降薪一起做，我特别同意利用薪酬的方法简化职工队伍。万不得已必须裁员时，一定要按照法定程序办理，一定要和降薪绑在一起考虑，一定要考虑是不是非裁不可。    赵小兵：如今多数大型企业在遇到经济征询题或被兼并的时候，最常用的做法确实是削减本钱，而主要的方式是裁员。通过裁员来削减本钱，前提是要强调沟通，沟通越快、越及时，越能够稳定员工。    举一个特别好的例子，过去有些跨国公司在裁员时用过Volunteer Termination Program（自动裁减计划）。施行裁员计划时会通知所有员工，这个时候假如员工主动提出离任的话，经公司批准，能够享遭到一个比国家规定要好的补偿计划。如此做减少了特别多法律上的纠纷，也减少了员工和企业治理者之间的摩擦。    Volunteer Termination Program是正视企业裁员，强调透明沟通的一个方法，也是企业、员工共同面对运营征询题的一个有效手段。它的施行有特别严格的操作流程。我要说明一点，裁减的人员一定是经公司批准的，假如公司不批准，叫辞职。因而沟通特别重要。    张驰：事实上裁员是一个特别正常的事情。但新法律界定了裁员的人数20人以下，假如15天之内员工不回复即视为同意，这是新旧劳动法最大的差异。一定要让职工明确劳动合同没有终身制，要给职工灌输忧患认识，有内心预备，正确面对正常的裁员。    赵小兵：面对可能或已经出现的大规模裁员，回避或掩盖是没有用的。做HR治理的人员一定要明白怎么样做才能够协助员工理解企业的这一行为，合理引导员工，协助员工减轻心理上的压力和负担。    这里就提到了“员工协助计划（EAP）”。员工协助计划是企业通过专业公司的心理专家，以心理征询热线的方式对需要协助的员工施行协助。心理专家会运用专业知识协助员工正确面对和缓解压力，应对危机。我认为这是个特别好的做法。目前，国内有一些公司已经开场使用，但是普及到员工使用的并不多，也许是往常对心理学存在一些偏见。尽管如此，这方面的工作一定要做，如此，当遇到危机时，员工才不会慌乱，才能够特别好的调整本人的心态，尽快从窘境中解脱出来。    刘青：有一年我在一家企业，那一整年这家公司都在陆续裁员。它对员工的补偿金是按照上年度包括奖金在内等各种福利的平均工资计算一个月的补偿金，通过这种方式能够让员工在裁员时候的利益最大化。裁员后，人力资源部门要做的工作确实是看公司内部其他事业部门是否有时机提供应被裁的员工，另外，把被裁减的员工、受妨碍的员工组织起来，请一些相关的征询参谋公司的征询师或心理征询师对员工进展心理安抚，也会组织相应的培训，教他们怎么样去预备简历、怎么样面对面试，协助员工处理后续面临的出路征询题。所以我相信公司的根本原则是不到万不得已，不采取裁员的方案。    闫稳固：人力资源做事要人性化。什么是人性化？确实是最简单的人的行为。假如你要作一个决定，刚刚提到的例子，给员工一个选择并把选择权给到员工手里，如此做就叫人性化。即便给员工的选择不是特别好，但是员工会感到心理舒适。人力资源的工作是一个特别专业的工作，涉及劳动法、薪酬、甚至涉及到人工作以外的行为，应该做的事情要远远比如今要多。    面对危机时，不要去追根寻底，更不要去解释，由于已经发生了，治理者要做的确实是安静地去听。如此做表示治理者对员工的关注，即同情和理解，这是最根本的。    有些话是不能说的，比方“我能想象你有多痛苦。”你不在员工的位置上，员工经历的痛苦你如何会明白，而且每个人的痛苦程度都是不一样的。当大家面临裁员，第一个反映确实是震惊，超出了人们的预期，随后会做出反响，反响有两种：否认和抵抗。这是人的天性。要擅长观察人们的反响。当人们震惊时，要让他们理解事实的真相，而且这个事实不是像他们想象的那么怀。    心理学的规则还有一个确实是永远要抓典型，树立好员工的辐射效应，这种辐射效应是特别强的。最后还有一个简单的规则，我认为不单是HR的征询题。每一个好的治理者，首先都应该是一个好的HR.我认为这是一个好时机，是提升HR地位和作用的好时机，也是开展HR本身才能的时机。你会主动去想方法，遇到困难时才会去想方法，想特别多的方法。这也是人力资源部门作为企业战略合作伙伴的作用。    张驰：谈到裁员选择权的征询题。迫于如此的经济情势，用人单位会产生裁员的动议。在给员工选择权之前，裁员的依照一定要充分，否则的话就要被法定程序中工会的层面否认掉。事实上，有时多给经济补偿金并不能到达估计的效果，真刚要裁的人裁不掉，走掉的有可能是有才能的人。建议大家要以法为根底，多给补偿金是好事情，但是要多到什么限度以法律为界。感情里面有原则，原则里面有感情。    倪楠：要有效操纵人力本钱，首先就要分析人力本钱构成。人力本钱主要包括以下四个部分：一是招聘本钱，二是培训本钱，三是使用本钱（主要是薪酬福利），最后是解聘本钱（主要是补偿金和赔偿金）。后面两部分是大块。当遇到经济危机时，重点缩减前两部分能不使用猎头就尽量不使用猎头，能压缩培训就尽量压缩培训。所以有些时候必要培训依然不可少的，否则后两部分的本钱就会变得更高。裁员时要分析行业和员工特点，不同的行业、不同的员工群体要采取不同的裁员策略（比方说对蓝领员工和对白领员工采取的裁员方式绝对是不一样的）。应该精确计算各个部分的本钱，合理评估是否裁员就确实能够协助企业缩减本钱。“剩”者为王？     倪楠：事实上，我并不认为裁员是协助企业“过冬”的最好方式，企业能够在内部实行“多种薪酬策略与全员竞聘相结合”的方式化解危机。所谓多种薪酬策略，我们也称之为“一司三薪”，即在企业内部同时推行市场领先、市场同步和市场滞后的薪酬策略由于企业内部有的团队需要鼓舞，有的团队需要稳定，有的团队需要剥离如此才能实现薪酬治理效益最大化；同时，还要推行“绩效为王”的治理策略，即加大绩效工资在全员薪酬构成中的比例，鼓舞各级员工和企业共进退。此外，还应当加强治理人员的储藏。    在萧条期，大家经常说的一句话是“剩”者为王谁能坚持到最后，谁确实是最大的成功者。我们应该努力抓紧时间积蓄力量，作好预备，如此，在新的经济繁荣期到来的时侯才有可能获得双倍的收益。    赵小兵：有人提到能够利用如今的时机储藏一些人才，但在这个过程中我们会面临一个矛盾。试想，假设你是一个企业的骨干，可能在任何一家公司都会遭到注重。当经济不景气时，你被某家公司挖去仅仅是为了“储藏人才”，也确实是说工作无法具有挑战性，你将会有何感受？你会觉得公司对你注重吗？公司挖了人之后，如何接着培养这些人以及怎么样留住这些人使他们不会再次流失，同时又不会顾此失彼地丢掉本公司原有的核心、骨干人员？这是特别复杂的征询题，是不能够与企业在经济萧条时出手并购一些企业以扩大市场份额相提并论的。    段冬：经济危机妨碍的是企业的整体层面，不但会对公司的业务构造产生妨碍，而且会因而带来人员构造的变化。依照一项行业满意度调查的报告的分析，相关于企业的中层治理者对其薪酬的满意度来讲，一线员工对薪酬的满意度是最低的，其满意度只有20%-30%.中层治理人员对公司的战略治理、业务策略理解的较多，归属感相比照拟强，对薪酬的预期不如一线员工更直截了当。尽管，员工离任未必都和薪酬相关，但是一般求职者却是哪里给钱多就去哪里。    面对全球金融风暴导致的经济危机，企业首先要评估对所属产业的妨碍，从保持企业竞争力本身来看评估减低企业本钱所应采取的方式。从外表看，企业裁不裁员主要是出于减低运营本钱考量，而裁员确实是一个快速有效的方法，但从提升企业竞争力的角度来看，裁员会带给企业特别多负面的妨碍，不仅仅可能导致流失优秀人才，还会对公司的雇主品牌、以及团队凝聚力产生有深远的妨碍。因而，我的建议是企业应纳入绩效治理机制，以提升组织效率来替代裁员。    宋垦：秋去“冬”来，过多的忧虑于事无补，我们如今应该考虑的是在如此一个季节里做些什么。过冬要吃大白菜，但关于任何人，总有吃腻的时候。事实上关于企业也是一样，核心技术要拥有，要拥抱，但不能死抱。我们也要有打破，关于汉王，今冬第一要务，确实是要用一张“纸”，捅破另外一张“纸”确实是当基于电子纸技术的电子阅读渐成气候之时，汉王又同时找到了新的战略增长点。汉王不断推出合适市场需求的新产品，来弥补经济危机对原有产品带来的妨碍。    李毅光：面对危机不能盲从，盲从就会失去理智，失去理智的人是最容易被淹死的。危机的过程中确实给了我们一些时机，给未雨绸缪、预备充分的这些企业一定的时机，任何一次危机过后都是一个重新洗牌的过程，总有一些企业跳了出来，一些企业销声匿迹了。谁也无法预测危时机持续多久，我们也许有储藏能够对付两三年，但在这两三年里就有时机，这也确实是“剩”者为王。