2022年一个有效管理者的11面镜子(doc10).doc

一个有效治理者的11面镜子般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，它应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们英勇地面对它，从错误中学到珍贵的教训与经历，使本人成为一位成功而有效的主管。许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。在今天看来，治理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去依然如今都应该防止。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。咨询题是我们要如何防止犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失、易犯的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们英勇地面对它，从错误中学到珍贵的教训与经历，使本人成为一位成功而有效的主管。回绝承担个人责任有一次一件事情出了过失，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚刚我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下如此子的错误。假如我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，假如今天都是他们的错，你在干什么？我要是被他如此子说，我就没脸再呆下去。因而在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错确实是错嘛，干嘛要把责任推脱给别人呢？大胆地承认错误，然后想方法处理咨询题，吸起经历教训，这才是最重要的。有效的治理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把烦恼传给别人。美国总统杜鲁门曾在本人的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是咨询题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作本人的座右铭。世界上有两种人，一种人在努力的辩白，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩白，要敢于负起责任。当出现咨询题时，看看是不是本人的缘故？当预备去请教你的上司时，先自咨询一下，有没有负担起本人的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名治理参谋史蒂文·布朗的一句话：治理者假如想发挥治理效能，必须得勇于承担责任。不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都能够启发，连门卫都能够启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封，写错了，就立即把其别人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好似人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是尊敬地打开，人家凭什么要尊敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，如此才有礼貌。这叫时机教育，我在公司花特别多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。千万别不记得，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，如此的办法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管根底性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何时机去启发你的下属。只强调结果，不强调思想人首先要有思想，然后才有办法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是特别难的。文学家陈之藩在剑桥倒影一书中有句话：许多许多的历史才能够培养一点点传统，许多许多的传统才能够培养一点点文化。可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比方准时观念是一种思想，一种行为，假如把它变成一个习惯，就会构成文化。世界强国的时间观念都是特别强的。特别多老总都喜爱讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来特别帅，特别有个性，有风度。假如你是军长、师长，你能够命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，特别多老总就喜爱有这种气派。但是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不改变他的思想，讲100遍也没有用。假如你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有仇恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育本人的小孩一样去教育他们。假如你没有教给他思想，他就没有办法，就不可能产生触动，没有触动就开展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。一视同仁的治理方式每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母如何教育的，我们已经管不着了；他的教师当初告诉他什么，我们也来不及追查了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育他们。咨询题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该如何教育呢？那确实是回绝一视同仁的治理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比方批判人时，对脸皮厚的人，能够当众批判；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去理解，去推断。假如他特别喜爱钱，就让他去做销售；他做事特别细心，能够让他干设计工作；看东西只看地上的人，合适守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞客户效劳；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的人，每个地点有不同的文化、亚文化。作为主管，应该关注这些咨询题。我手下有个治理人员，他把权看得特别重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他特别快乐。对思想比拟单纯、服从性比拟高的人，我们能够给他工作指示，给他效率要求，给他预算操纵，能够实行从上到下的直线治理；关于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向治理，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的注重人性治理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。因而，治理要习惯对象，不能一视同仁。忘了公司的命脉：利润有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，觉察是手下的几位高级主管在得意地谈起本人的部门。总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，奉献最大的部门确实是消费部门。假如你们没有像样的产品，那等于什么也没有”销售经理抢着说：“错了世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“假如公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品”“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都明白公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立即陷于停顿”。4位雄心勃勃的年轻人接着讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未完毕，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，特别快乐你们能为本人的部门感到骄傲，不过我不能不说，经历告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。假如你追查到咨询题的核心，你会发觉治理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，不管发生什么事，绝不能让红球掉到地上，由于红球上写着两个字：利润”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即便有最完满的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务根底，它依然特别快就会堕入窘境。做主管的有四大责任，为股东制造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求质量。最重要的是第一个，制造利润，让公司有开展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只咨询一件事：有利润吗？所以，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目的，同时一直牢记心中。只见咨询题，不看目的作一个主管，要留意目的，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才明白到了。不要花太多时间在小咨询题上，要多花时间在目的上，假如一个主管把精力放在小咨询题上，就会不记得本人的目的，会丧失制造力，或者至少会逐步干涸。特别多主管好似特别忙，事实上常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的奉献，这种缺乏效率的一个主要缘故是他们只留意小处。做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。我们强调要看目的，并不是说不要看咨询题，咨询题一定要看，而且要看得细心，由于咨询题确实是时机。但只有站在目的的高度上看咨询题，咨询题才可能变成时机。因而，主管不要说我遇到了一个咨询题，要说我面对一个时机，如此的意义就不一样。假如专注于琐事，就难以看到真正的咨询题，也看不到时机。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，由于行销学上有一句名言：但凡你想不到的，你的对手会帮你想到。不当主管，只做哥们做主管的要有本人的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来确实是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不能够，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管假如纵容下属最后会特别难治理，他第一次破坏规矩就要开场处分假如没有处分，他就会成为一个“典范”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。不少主管特别难做到这一点，缘故是他常常希望在公司获得大家的支持，本人不够稳时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但如此他讲话就会没有威严。缘故何在？由于他没有把公司的要求和纪律看得特别重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是如此子的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人能够特别的随意。在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员假如讲黄色笑话也是不同意的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职员听，那女职员笑了笑。我立即走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，假如你觉得不能讲，那么我们的职员也不能够，这叫公司伦理”我这话一说，他们显得特别困惑和为难。我的意思是，公司也要有伦理，假如这个时候我跟着他们一起笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给治理带来烦恼。因而我的下属和我在一起，没有人能够随意和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，特别的凶恶。敢于如此做，确实是由于平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时能够不流下一滴眼泪。我今天特别轻松，由于实际上我十分恩爱下属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就得恪守公司的规矩。没有设定标准英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的本钱。就如此还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。一个公司设定行为标准确实是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。假如你进了一家公司，人家咨询你是如何进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，假如你说，进来特别容易啊，随意就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有通过挑选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。所谓标准，事实上是一种誓约、一种尊严、一种质量。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜爱买奔驰，假如制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，能够让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种质量的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，治理也就变得愈来愈轻松。因而，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有治理标准，才会有高的治理绩效。纵容才能缺乏的人有的主管喜爱在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。事实上错了，治理不是竞赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥如此的人）就不要做事，做事就不要做人。假如你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。古代的法家韩非子在这个咨询题上有个精辟的阐述，用今天的话来说确实是：一个主管只会压制本人，那叫怕；一个主管只会纠正本人，那叫乱；一个主管只会节约本人，那叫贱。主管没有必要告诉本人不要做这个不要做那个，纠正这里那儿，总是为本人节约。有本领，本人乱七八糟，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫厉害。假如你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤单的背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱。为什么？治理层就像金字塔，假如只是顶上有点烂，下面稳定，不会有什么大事；假如底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。因而，你要严格治理你的部属，纠正你的下手，叫你的组织去节约。假如主管只要求本人，等因而纵容才能缺乏的人。还有的老总喜爱找一个才能比本人差的人作副手，副手也找一个才能比他差的人作部下，如此下去，才能越来越差，因而主管就总是说本人的部下不行，事实上都是他当初本人造成的。中国人用人有一种地点观念，喜爱用与本人地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的才能差些。这都是纵容才能缺乏的人。过度纵容才能缺乏的人，让那些没有才能、不求上进的人留在组织里，对其别人来说不公平，因而大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。眼中只有超级明星不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，假如只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功绩。假如你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年完毕，依然只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？由于这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是特别少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只注重超级明星，唯一的结果是降低治理绩效、减少公司业绩。即便公司有超级巨星，也要淡化他的奉献，假如本人是超级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。但凡为公司作出奉献的人都应看成公司的英雄，如此公司就成了一个TEAM。特别多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到不大会儿确实是他们分道扬镳的结局。为什么？由于一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是本人努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为本人在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿意委屈本人；他们除了要求高薪以外，对公司没什么奉献。因而，做老总的不要眼中只有超级明星，要注重栽培部下，让部下变成明星。在公司内部构成对立有一次，我咨询董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他如此子咨询我，我没有反响过来。又有一次，我咨询：他们那个工程，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话咨询。这时我想起了上次同样的经历，立即认识到了是什么咨询题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，这里只有我们，没有他们”这件事情给我特别深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。作为主管，千万别小看这一字之差。举个例子，我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次通过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我通过那儿，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。坏的？有没有带来？那个小姐咨询。我说，那又不值什么钱，我把它扔了，没关系，不要误解，我不是来要钱的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑到楼上，不大会儿，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出如此子的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了，供给商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，假如下个礼拜一您还通过这里，您有兴趣的话，能够来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后，我通过那儿时都会去买东西。为什么？我相信它，我这辈子在那儿买的任何东西，他们都会负起责任。事实上，当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供给商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你本人的错。而他们只说，这是“我们”的错主管要常常强调“我们”的观念。假如有谁做错了什么，确实是我们的错，然后去检讨是哪里出了咨询题。这个观念，应该从你的职业生涯开场就建立起来，久而久之就会构成一种习惯，最后在公司才不会构成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。