2022年中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法.doc

中国结合网络通讯集团高级治理人员综合考评方法（试行）一、原则1.绩效考核与领导力考评相结合。2.量化考核与民主测评相结合。3.考评结果注重才能提升,推进针对性培养。4.考评结果断定绩效薪酬、职位等级及薪档升降，促进高级治理人员“职位能上能下、薪酬能高能低”。二、适用范围、考评内容本方法适用于省级分（子）公司正副职、集团公司总部部门正副职。考评内容包括：KPI考核、奉献度、胜任度、公信度。三、KPI考核KPI考核重点调查被评价人岗位职责及关键绩效指标的完成情况，其中副职KPI考核分为量化指标和履职情况测评两部分，评价及分级方法详见附件1。四、奉献度测评奉献度重点调查被评价人对本单位整体业绩的奉献程度，评价及分级方法详见附件2。五、胜任度测评胜任度重点调查被评价人的履职才能与岗位职责匹配的程度及才能发挥的实际效能，评价及分级方法详见附件3。六、公信度测评公信度重点调查被评价人在德高服众、才高率众、廉洁自律、正直公正和诚信等方面的群众认可程度，评价及分级方法详见附件四。七、综合考评结果及其应用1.综合考评结果依照KPI考核、奉献度、胜任度、公信度等级，参照下表综合确定。 KPI考核奉献度胜任度公信度优良待改良亟待改良均为优优优称职根本称职均为良以上优称职根本称职根本称职任一项为待改良称职根本称职根本称职不称职其中两项及以上为待改良根本称职根本称职不称职不称职其中一项为不胜任、不信任或亟待改良根本称职不称职不称职不称职其中两项及以上为不胜任、不信任或亟待改良不称职不称职不称职不称职2.综合考评结果应用（1）依照综合考评结果，完善高级治理人员培养计划，关于特别优秀、有开展潜力的治理人员，施行重点培养。（2）KPI考核结果与绩效工资挂钩。（3）综合考评结果为“根本称职”及以下者，不具备职务及职级晋升资历。（4）综合考评结果连续两年为“优”，或连续三年为“称职”以上者，岗位工资晋升一档。（5）综合考评结果未到达“称职”且非“不称职”者，岗位工资调低一档。（6）综合考评结果为“不称职”，或连续两年为“根本称职”者，予以解聘职务或降职使用。八、其他高级治理人员均按照实际任职岗位进展综合考评。如被考评人在考核年度内岗位发生变动，到新岗位不满六个月的，个人业绩考核成绩取原单位综合绩效考核成绩计算；到新岗位超过六个月至一年的，新原单位各占50，满一年以后，取新单位综合绩效考核成绩计算；其他各项测评内容均在新单位内开展。附件：1.KPI考核2.奉献度测评3.胜任度测评4.公信度测评附件1：KPI考核 表1.1 个人KPI考核表（正职）被评价人姓名： 评价时间： 年 月 日工程结果单位综合绩效考核得分个人KPI考核得分个人KPI考核等级评价及分级方法：1.正职KPI考核分三组进展：省级分公司正职组、集团总部部门正职组、子公司正职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.正职个人KPI考核得分本单位综合绩效考核得分；4.个人KPI考核等级参考以下要素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）“优”：KPI得分90，并明显高于本组均值（如M1.05），且公司绩效排名至少在前三分之一； （2）“待改良”：KPI得清楚显低于本组均值（如M0.85），且公司绩效排名在后三分之一； （3）“亟待改良”：KPI得分远低于本组均值（如M0.80），且公司绩效排名在后五分之一；（4）“良”：其他情况。5.本文目前例如的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模仿值。在实际划分等级时，将依照详细评分结果的分布情况，按照有利于正向鼓励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。表1.2 个人KPI考核（副职）被评价人姓名： 评价时间： 年 月 日工程结果单位综合绩效考核得分个人履职情况测评得分个人KPI考核得分个人KPI考核等级评价及分级方法：1.副职KPI考核分组进展，均以本单位为一组，即：各省级分公司副职组、各集团总部部门副职组、各子公司副职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.计分权重：副职个人KPI考核得分本单位年度综合绩效考核得分×60%个人履职情况测评得分×40；4.个人履职情况测评见表1.3。5.个人KPI考核等级参考以下要素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）组内人数3人（含）以上:（a）“优”：KPI得分90，并明显高于本组均值（如M1.05），且组内排名至少在前三分之一； （b）“待改良”：KPI得清楚显低于本组均值（如M0.85），且组内排名在后三分之一； （c）“亟待改良”：KPI得分远低于本组均值（如M0.80），且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。（2）组内人数2人：（a）“优”：KPI得分90，并明显高于本组均值（如M1.05）；（b）“待改良”：KPI得清楚显低于本组均值（如M0.85）；（c）“亟待改良”：KPI得分远低于本组均值（如M0.80）；（d）“良”：其他情况。（3）组内人数1人：“优”：KPI得分95；“良”：85KPI得分<95；“待改良”：75KPI得分<85；“亟待改良”：KPI得分<75。6.本文目前例如的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模仿值。在实际划分等级时，将依照详细评分结果分布情况，按照有利于正向鼓励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。表1.3 履职情况测评表（副职）评价人：正职 中层 评价时间： 年 月 日序号姓名与其岗位职责相比，您认为表中所列各被评价人实际发挥的有益作用得分为多少（每人总分值为100分）：1234评价方法：1.评价人及计分权重副职履职情况测评得分=本单位正职评价×20%本单位中层评价×80%。其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。2.被评价人履职情况测评得分填写至表1.2中，用于计算副职个人KPI得分。附件2：奉献度测评表2. 奉献度评价表评价人： 正职 中层 评价时间： 年 月 日序号姓名设定表中所列各被评价人对本单位的奉献度之和为100%，那么，每名被评价人对本单位业绩的奉献度分别为百分之多少？ 1234合计100%评价及分级方法：1.评价对象：省级分（子）公司副职、集团公司总部部门副职。2.评价人及计分权重：副职奉献度得分=本单位正职评价×30%本单位中层评价×70%。其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职；集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。3.奉献度等级参考以下要素确定：（其中M=个人奉献度得分/本组各成员奉献度得分均值）（1）组内人数为3人（含）以上:（a）“优”：得清楚显高于本组均值（如M1.20），且组内排名至少在前三分之一； （b）“待改良”：得清楚显低于本组均值（如M0.70），且组内排名在后三分之一； （c）“亟待改良”：得分远低于本组均值（如M0.50），且组内排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。（2）组内人数为2人:（a）“优”：得清楚显高于组内均值（如M1.20）；（b）“待改良”：得清楚显低于组内均值（如M0.70）； （c）“亟待改良”：得分远低于组内均值（如M0.50）；（d）“良”：其他情况。（3）组内人数为1人的不进展此项评价。4.本文目前例如的1.20、0.70、0.50等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模仿值。在实际划分等级时，将依照详细评分结果分布情况，按照有利于正向鼓励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值。附件3：胜任度测评 表3. 胜任度评价表评价人： 评价时间： 年 月 日 评价工程ABCDE胜任度得分各项均值专业知识与运用责任感与创新效率与效果合作与效劳引领将来具备分管领域的专业知识，并能有效运用在实际工作中对公司效益和开展有强烈的责任感，领导员工在市场、网络、治理等方面，为公司制造竞争新优势。带着团队克服困难，分管工作明显进步，获得良好业绩，为公司的收入、利润增长做出积极奉献。在公司内部价值链中，对上下游单位的合作与效劳才能强，上下游单位的满意度高。构建和谐气氛，积极有效培养和鼓励下属，引领将来，充满希望。被评价人姓名5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1说明：1、在认为被评价人所到达的等级上打“”；2、优秀=5；良=4；待改良=3；不胜任=2或1；3、评价表中所有被评价人的各项评分全部一样的为无效票。评价及分级方法： 1.评价人及计分权重：（1）省级分公司正职胜任度得分集团董事长评价×20%集团总经理评价×20%集团其他领导评价×20%本单位副职评价×20本单位中层评价×20；（2）子公司正职胜任度得分=集团董事长评价×20%集团总经理评价×20%集团分管领导评价×15%集团其他领导评价×15%本单位副职评价×15本单位中层评价×15；（3）集团总部部门正职胜任度得分集团董事长评价×20%集团总经理评价×20%集团分管领导评价×15%集团其他领导评价×15%省级分公司正职评价×10%集团总部其他部门正职评价×10本单位副职/中层评价×10（无对下支撑职责的部门不进展省级分公司正职评价，集团总部其他部门评价占20）；（4）各单位副职胜任度得分本单位正职评价×40%本单位其他副职评价×30%本单位中层评价×30%。2.胜任度等级参考以下要素确定：（1）“优”：得分4.5；（2）“待改良”：2.5得分3.5，或符合以下条件之一：a）评价工程中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改良”及以下或集团主要领导评价为“待改良”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改良”及以下；c）有超过1/3评价人评价结果为“待改良”及以下；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“待改良”；（3）“不胜任”：得分2.5分，或符合以下条件之一：a）评价工程中任何1项有超过1/2评价人评价为“不胜任”或集团主要领导评价为“不胜任”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“不胜任”；c）有超过1/3评价人评价结果为“不胜任”；d）各类评价人中有任何一组评价结果为“不胜任”。（4）“良”：其他情况。附件4：公信度测评 表4. 公信度评价表评价工程ABC公信度得分各项均值廉洁自律正直公正诚信不以职权或职权妨碍力，谋取不当私利，损害公司利益。在分管工作中，制定有效的政策和流程，预防别人以职权谋取不当私利或损害公司利益；分管部门负责人和员工在廉政方面形象好；处事客观公正。诚信于公司、客户、同事、合作伙伴和社会，值得信任。被评价人姓名5，4，3，2，1 5，4，3，2，1 5，4，3，2，1 5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1 5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1 说明：1、在认为被评价人所到达的等级上打“”；2、优秀=5；良=4；待改良=3；不胜任=2或1；3、评价表中所有被评价人的各项评分全部一样的为无效票。评价及分级方法：1.评价人及计分权重：均由本单位中层进展评价。其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司内设机构正职、集团总部部门内设处室正职及主持工作副职。2.公信度等级参考以下要素确定：（1）“优”：得分4.5；（2）“待改良”：2.5得分3.5，或符合以下条件之一：a）评价工程中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改良”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改良”及以下；c）有超过1/3评价人评价结果为“待改良”及以下；（3）“不信任”：得分2.5分，或符合以下条件之一：a）评价工程中任何1项有超过1/2评价人评价为“不信任”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“不信任”；c）有超过1/3评价人评价结果为“不信任”；（4）“良”：其他情况。