2022年人力资本投资回报率的评估措施.doc

人力资本不是一个新概念。早在18世纪，经济学家亚当。斯密（Adam Smith）已经使用了这个概念。1992年，研究人力资本理论的经济学家还获得了诺贝尔奖。人力资本理论研究的是个人与社会对人进展投资，并获得经济利益的途径。在经济学家看来，人力资本是指对人力进展投资，从而提高其工作才能与技能而构成的资本。 在治理界看来，人力资本的定义更广一些。比方，特雷西（William R. Tracey）在其撰写的The Human Resources Glossary一书中，将人力资本定义为组织从员工的忠诚、制造力、奉献、成就和消费率中得到的报答。它与机器的消费才能和研发投资同样重要，甚至有可能更重要。尽管人力资源治理专家与治理者关于人力资本的定义不同，但有一点认识是一致的，那确实是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系。想象一下如此一个场面：在一个年营收只有50亿美元的公司中，CEO向董事会建议公司下一年度做一个18亿美元的新投资。在描绘这项投资时，CEO对今后的报答特别乐观，尽管他并不清晰报答详细有多少，甚至没方法做出可靠的预测。但是，他确信这是一项特别有必要的投资，并会为公司带来报答。CEO解释说，公司必须做出这一相当于年营收40%的投资，由于依照行业对标数据，其他公司也在做类似的投资。因而，公司决定投资。但随着投资的逐步推进，CEO承认，它能产生多少报答依然不清晰。但是，他要求接着投资。这里所说的投资确实是对人力资本的投资。尽管这个例子看起来特别极端，不过当企业决定投资于员工时，上述这种场面便每年都会发生。企业批准这种投资预算往往基于一种信念，假定这些投资会有报答。对员工所做的投资和其后会产生的报答之间的关系太不确定了，这使企业在这方面的投资要么太多，要么太少两者都可能酿成灾难。幸运的是，企业能够通过施行几种策略到达人力资本投资的最正确规模：最小投资策略、最大投资策略、投资报答率策略。我们分析了每种策略可能导致的结果，如此有助于企业的治理者在选择之前细心比拟它们，最终做出决定。最小投资策略执行这种策略的企业只对人力开支的各方面做最低限度的投资：给员工设定的薪资接近政府规定的最低工资水平或者行业的最低工资水平；仅提供法规要求雇主必须提供的福利；只对员工进展从事当前工作所需技巧的培训，不考虑为员工提供今后职业开展所需的才能培训；几乎不提供任何对员工的支援效劳。在秉承这种理念的企业里，其文化往往能够反射出行业及竞争要素的影子。这种企业有特别高的员工流失率，因而必须经常调整流程与系统以习惯员工的不断变化。 出人预料的是，这种策略能够为企业带来特别多好处。第一个也是最突出的好处，是企业降低了直截了当本钱。采取这种策略的企业能够以低本钱提供产品和效劳。例如，美国西南航空公司确实是一个低本钱航空效劳运营者，采取这种策略使它的工资与福利构造比其他航空公司都低。不过，公司的治理者必须花特别多精力，通过选择适宜的人、营建互相支持的企业文化、建立积极向上的工作气氛，保持较低的员工流淌率。第二个好处是这个策略往往针对岗位、任务、流程。这些要素使招聘、培训与薪酬计划等施行起来相对容易一些。最后，这种策略可能是企业在遭遇窘境时能够生存下来的一个最好方法，尤其从一个短期的角度看。在商言商，有些企业必须在将对员工的投资设在最低限度的情况下才能生存。人力资本最低投资法所以也有缺乏之处。首先，这种策略必须建立在低级与简单的岗位分工根底上。一旦取消这些人为操作的岗位，自动化是理想的替代方案。否则，企业必须将现有的操作拆分成简单的步骤。其次，采取这种策略的企业必须能够习惯较高的员工流失率。由于企业只为员工提供特别低的工资和特别少的福利，只要其他企业提供的薪水条件优越一点点，员工就会跳槽。有一些企业对这种情况的习惯力特别强。由于它们的治理者能确保企业的招聘本钱、初期的培训费用都维持在一个极低的水平。比方，麦当劳将每个岗位的工作都设计得特别简单，也易于培训，这使公司培养员工岗位技能的本钱极低。麦当劳的治理层已经预料到员工的流失率会特别高，他们愿意接受这种情况并调整公司的做法来习惯。第三，这种策略从长远来说有负面作用，由于员工的高流失率会导致企业的效率和效劳质量的下降，并最终妨碍直截了当本钱。这关于一个快餐连锁企业来说可能不是一个大征询题，由于那儿的工作能够拆分成特别多简单的步骤，并进展高效的治理。不过，关于一个制造企业或者一个大型的客户效劳中心来说，长期需要处理这种高流失率所带来的妨碍，就不是一件容易的事情了。 这种策略的施行比拟简单，主要挑战在于招聘，由于提供的工资和福利条件都比拟低。因而，企业应该采取一些有创意的招聘方法，突出公司的一些有利要素。假如企业有一个正面的形象，比方星巴克，招聘工作就要充分利用公司的品牌来吸引应聘者。最大投资策略采取这个策略的公司对人力资本的投资，远远超过了实现公司目的和使命所需的那个程度。公司的治理层几乎对每一个拿给他们签署的计划或工程都放行了，为员工提供尽可能多的福利，只要一有新的理念就会传授给员工。关于大多数过度投资的公司来说，这种策略倒不是处心积虑，而是不经意而为之，由于公司希望倾其所能确保人力资本方面有充足的投资。有时，竞争迫使企业采取了这种过度投资的策略。有的治理者看到别的公司开场为员工提供福利或额外的效劳，就觉得他们的公司也应该这么做。一个企业施行了一项新的福利、计划或者效劳之后就会引起公众的留意，吸引其他公司也参加到这一潮流中来，为它们的员工提供这些计划，由于它们不想落伍。 从员工的角度来看，公司对人力资本进展过度投资是一件好事。由于如此能够为有需要的员工提供更多的钱和福利，从而拉高所有公司的工资和福利组合的平均水平。关于处于紧急关头的企业，这种策略能够获得立竿见影的效果。员工高流失率、罢工或者对企业越来越不满，都会逐步损害企业的利益。短期的过度投资策略关于处理这些征询题绝对必要。假如治理得当，同时充分考虑其带来的长期妨碍，过度投资能够是一个特别有效的做法。过度投资最主要的不利，在于可能无法到达最正确的财务绩效表现。从定义上看，过度投资意味着投资超过了企业的实际需要。有研究说明，随着投资的增加，财务收益也会增加。不过，也存在一个收益递减点，随着投资的增加，收益不断上升并到达这个顶点之后就逐步下降了。过度投资不仅会导致无法到达最正确财务绩效，还会导致员工流失率太低。由于过度投资是基于增加工作满意度的考虑而施行的（而这并不意味着提高员工或组织的奉献度），因而有可能得不到绩效上的报答。员工流失率是一个可高可低的变量。过度投资往往会导致员工流失率太低，由于员工太依赖企业了。关于员工流失率怎么样才算太低说法不一。不过，大多数的意见认为员工流失率低于一定水平关于企业来说是危险的。一旦流失率太低，就意味着员工变得懒散了，缺乏或者根本没有创意，限制了人才在企业中的发挥。我们以被纽柯钢铁公司（Nucor）收购的伯明翰钢铁公司（Birmingham Steel）为例。伯明翰公司的一个工厂给予员工的工资，是其所在社区其他工厂平均工资的两倍，能够说工资水平极具优势。但是，工厂的工作环境并不理想。员工尽管不喜爱，但由于工资高，他们选择留下。他们不思进取，只求保住工作。这些员工大部分是年轻的男性，买得起中意的高档汽车，这从停车场能够看得出来。他们士气特别低，缺乏动力，却又不想离开。他们人在公司，但是心思并没有放在工作上。过度投资可能会造成这种情况，并导致员工流失率过低。高科技公司有大量过度投资的例子。为了收购员工的忠诚度，鼓励他们做出更大的奉献并留住人才，公司接二连三地为员工提供大方的福利、津贴和时机等。一个有趣的例子是赛仕研究所（SAS Institute）。公司的合伙人之一以及现任CEO古德奈特（Jim Goodnight）由于给员工提供极好的福利而享誉业界。例如，赛仕员工每周的工作时间只有35小时，请病假能够不受限制而且能够用来照顾生病的家人。公司还有专人安排看护人员协助照料员工年迈的父母。总部的员工能够按一个月300美元的费用（包括餐费在内），将学龄前的子女送入四个看护中心中的一个。公司250英亩的大院子里有24栋大楼，每栋大楼的每一层都有一个休息室，里面放满了点心、饮料。员工能够选择在两个有全天候效劳的自助餐厅进餐，然后去一个面积到达54，000平方英尺的健身房里，在免费私人教练的指导下健身，或者在符合奥运会规格的游泳池、有氧运动班和舞蹈室中耗费吃下去的大餐。除此以外，公司还有足球场、网球场和高尔夫练习场。在不到30年的时间里，赛仕已经开展成为世界智能软件效劳业的佼佼者。公司拥有9，000名员工，每年收入超过10亿美元，在本世纪初的技术泡沫破灭之前，连续24年每年都有两位数的利润增长，特别成功。古德奈特将公司的成功归功于员工的奉献。通过多种多样的津贴和福利，他努力让员工生活得更惬意，并相信他们会倾其所有为公司做出奉献。作为一家私有公司，赛仕能够逃过华尔街分析员的监视，不然，它的员工所享受的福利可能就不同了投资报答率策略有的企业选择在能够证明人力资本的投资能产生效益时，才进展投资。它们常常把人力资本投资工程产生的经济效益与本钱进展比拟。随着企业对人力资本投资结果的关注度不断提高，尤其是业务评估工具投资报答率（ROI）的运用，这种策略越来越遭到欢迎。施行这种策略时，所有的人力资源工程都要通过评估，重要的工程则要使用投资报答率进展评估，也确实是像计算厂房与设备的投资那样，比拟人力资本投资工程的经济效益与本钱。这种方法聚焦于对在企业中发生的人力资本投资施行综合的考核与评估，包括搜集七种数据：员工对工程的反响与满意度；工程要获得成功，人力资源员工需改良哪些知识与技能；工程的应用与施行情况；与工程有直截了当关联的业务妨碍评估标准；工程经济利益与本钱比拟数据；工程的总本钱；其他不可转化为经济价值的无形数据。依照这种策略原则，只有少数工程才会被拿去计算投资报答率，但每一个工程都必须评估员工对它的反响和满意度。同时，当公司需要计算人力资源工程所带来的业务妨碍和报答时，都要利用技术将工程对业务指标所产生的妨碍别离出来。能源公司 Suncor Energy确实是用投资报答率来进展人力资本投资决策的。在采纳人力资源治理系统（HRMS）之前，公司的人力资源副总裁计罢了技术投资本钱和可能节约的资金。借助自动化降低人力资源治理本钱尽管也特别重要，但并不是公司采纳这个系统的最主要缘故。人力资源投资不仅仅是为了将人力资源治理工作做得更好，关键是要能为企业带来价值。Suncor Energy是一家集采矿、天然气开采与提炼业务于一身的公司，拥有3，200名员工，总部设在加拿大卡尔加里市（Calgary）。有少数公司清晰地认识到投资报答率的计算方法中考虑的要素是有局限性的，比方计算人力资源投资工程削减了多少治理本钱，降低了人力资源治理人员与员工的比例等等，最关键的要素应该是它能否提高整个公司的消费力。不过认识到这一点的公司越来越多了，Suncor Energy确实是其中一个。在购置人力资源治理系统之前，人力资源副总裁开场计算这个系统为公司业务带来的妨碍。她的结论印证了许多征询人员和有过实践的企业的一个共识事实上治理人员已经尽可能减少人力资源治理人手，从而将效率提高到极限了。因而，如今评价一个人力资源治理工程是否成功，就应该考虑工程是否提高了消费力，为企业增加了价值。 IBM在2001 年为员工花费了300亿美元，相当于其营收的35%，其中大约有10亿美元用于员工的学习。面对巨额开支，公司高层要求人力资源治理部门，评估这项投资是否符合公司的战略目的要求，是否有足够高的投资报答率。为了答复这些征询题，人力资源治理部门采取了评估措施，证明对员工的学习投资是特别有本钱效益的，并强调了人力资本作为IBM竞争优势的重要性，确保IBM吸引、鼓励并留住人才的战略重点得到施行。运用可靠的方法计算人力资本投资报答率需要综合考虑几个要素。其中五个重要要素包括：。建立一个评估体系，确定评估的不同程度、数据类型、获取数据的方法。建立一个流程模型，提供计算投资报答率的步骤，包括如何将人力资源工程为业务带来的经济妨碍从其他要素中别离出来。慎重设定一套操作标准。作为指导原则，这些标准能够确保评估过程的一致性，同时能够建立公司的关键利益相关者对评估的信任度。为评估的施行预备足够的资源，确保计算工程投资报答率方法的可操作性，并使评估成为企业的例行工作。施行工程涉及的工作包括确定工作职责、政策、目的和技能培养等。工程的成功应用，关于证明投资报答率能够衡量各种各样的人力资本投资工程与计划极为关键。这五个要素结合在一起，对建立一个评估措施全面平衡、各方利益相关者高度信任、便于屡次执行的综合评估体系必不可少。投资报答率法有几个好处。它能够以容易理解的方式，告诉人力资源治理人员和客户，投资工程详细能够带来多少收益。用投资报答率来衡量人力资源投资工程也是一个获得公司高层的尊重和支持的方法，关于投资工程如此，关于人力资源治理人员亦然。关于要求并受权施行人力资源工程或计划的客户来说，他们能够获得一套反映工程成功执行的完好数据。不过，投资报答率法的成功需要克服几个难关，因而它不是适用于所有组织。这个方法需要增加额外的人力资源本钱和时间预算，不过数额不大，约为人力资源直截了当总预算的3%至5%.这部分增加的投资能够通过施行的效果得到弥补。但是，这个障碍往往使投资报答率评估在施行初期就夭折了。另外，许多人力资源员工可能还尚未具备施行这种方法所需的根底技能。常见的人力资源工程并不注重结果，而是注重工程产生的定性反响数据。事实上，人力资源治理政策和实践应该从关注活动转移到关注结果本身上。