2022年人力资源培训开发程序.doc

第三节 人力资源培训开发程序 一、人力资源培训开发工作的组织治理 由于人力资源培训开发工作在组织的人力资源治理中承担着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发工作在目的上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的标准性等要求，必须由一定的专业人员负责和施行人力资源培训开发工作，设立人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是特别必要的。人力资源培训开发部门涉及以下职能、权力和责任： （一）人力资源培训开发部门的职能 人力资源培训开发部门的主要职能如下： 1.制定支持运营战略达成的人力资源培训开发战略； 2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需要； 3.构成如何满足这些需要的建议和计划； 4.制定年度的人力资源培训开发计划，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发计划的执行情况，定期向企业主管汇报。 5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的使用情况。 6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供应者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发施行能够满足企业的标准和要求。 7.施行各类人力资源培训开发计划，详细安排各种人力资源培训开发课程或活动。 8.在预备和施行个人开展计划中提供协助和指导； 9.与人力资源部门合作搞好员工人力资源培训开发的档案治理，为培养企业各级各类运营治理人员、为企业人力资源的持续开展奠定根底。 10.维护训练场地和设备，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务效劳。 （二）治理层人员的人力资源培训开发责任 尽管人力资源培训开发有不同类型的治理责任，但治理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对本人下属员工进展人力资源培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯开展，提供应他们开展才能的时机，也能够通过日常的工作任务，尤其是通过鼓舞使他们持续不断地进展学习。组织在致力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位治理人员都能接受并认可承担人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出是否成功履行该职责将与他们本身的职业生涯开展前景亲密相关。 治理人员对人力资源培训开发责任的无视有以下缘故： 第一，认为履行人力资源培训开发责任是困难的，因而回避。 第二，认为对治理人员的评价应该强调资历，而不是对其工作的严格评价。 第三，许多人力资源培训开发活动，特别是与明确人力资源培训开发需要有关的工作，要求治理人员花费大量的、持续不断的时间和精力。 第四，许多治理人员对源于他们早年所经历的对正式教育那样的学习方式有反感。如此的感受充当了强有力的反作用力，同时使得对治理人员进展的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。 1.高层治理人员的责任 （1）他们有责任以各种方式来创立和维护一种支持人力资源培训开发的气氛。 （2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。 （3）他们亲身参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以本身的人力资源培训开发实践为有抱负的下属员工提供一个典范。 （4）他们对人力资源培训开发的干涉为人力资源培训开发职能提供一种质量操纵。 2.中低层治理人员的责任 （1）他们必须本人沟通与工作计划有关的信息，例如，新的工作计划表或新的产量目的。 （2）他们必须保证劳动力的胜任水平，当面临原材料不同、机器毛病、工作时间冲突、员工突发性生病缺勤和产品规格说明书频繁变化等诸多难题时，能够有通过人力资源培训开发的、能够灵敏地承担不同责任的人员任用。 （3）他们必须兑现雇佣的条件，例如同意请假去参加外部的人力资源培训开发课程。 （4）他们必须鼓舞下属进展持续的人力资源培训开发。与高层治理人员一样，他们本身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干涉会给予下属一个持续学习的典范。 二、人力资源培训开发操作的程序和要素 任何组织的人力资源培训开发工作的计划施行都要牢记以下几点： 第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目的的必要元素； 第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和今后需要的详细分析（见图）： 第三，提供的人力资源培训开发假如不指向最重要的需要，会对消费力造成不利妨碍，提供不适宜的人力资源培训开发既浪费钱又浪费时间； 第四，明确人力资源培训开发的需要并说明假如不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高治理层支持和获得资源的一种有说服力的方式； 第五，没有通过人力资源培训开发的员工可能无法胜任工作，严峻的还会给组织带来有害结果，比方缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不好的印象等，这会对整个组织造成不利的妨碍； 第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。 （一）人力资源培训开发政策的发布 1.人力资源培训开发政策的来源和作用 组织对员工进展人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指导和妨碍组织人力资源培训开发活动的优先顺序、标准和范围。组织制定和发布人力资源培训开发政策有以下四个缘故： （1）定义组织目的与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。 （2）给治理层提供操作性的指导方针例如，促进治理层计划和施行人力资源培训开发的责任，特别要保证把人力资源培训开发资源分配给需要优先考虑的和法律规定所要求的人力资源培训开发工程和领域。 （3）为员工提供信息。例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；向员工通报人力资源培训开发的时机。 （4）加强公众关系例如，吸引具有高才能的人员；消除顾客和公众对产质量量和效劳的顾虑；或通过参加政府发起的社会人力资源培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好形象。 2.人力资源培训开发政策的内容 人力资源培训开发政策一般包括： （1）一般目的陈述。设立组织人力资源培训开发活动的参照框架，例如：“公司将给全部员工提供开展的时机。” （2）特别陈述。确定组织当前优先考虑的人力资源培训开发活动，例如：“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会。” （3）责任分工。政策应该明晰说明谁负责或共同负责人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需要、分配资源、确定战略、提供和施行人力资源培训开发工程等。没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于特别困难的地位，不明白本人的责任是什么。 （4）部门水平的人力资源培训开发政策。详细说明给哪些员工提供什么类型的人力资源培训开发，什么时候进展和由谁负责保证施行等；例如：如何塑造一线经理的行动计划。这一水平的政策对保证组织中不同部门员工的同等培训时机有重要的作用。 3.人力资源培训开发政策的构成 组织的人力资源培训开发政策受以下要素的妨碍： （1）组织的目的和战略目的； （2）组织的规模、所处行业和主流文化； （3）产品和效劳的特点与性质； （4）经济目的和社会目的； （5）招聘政策； （6）劳动力市场情况以及获得纯熟、合格员工的可选择方式的多少； （7）提供最新的、连续的专业人力资源培训开发的义务； （8）最高治理层对人力资源培训开发价值的看法； （9）组织内部人力资源培训开发需要的信息的可用性； （10）过去和当前的人力资源培训开发政策与实践； （11）人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验； （12）人力资源培训开发专家的素养与才能； （13）可分配给人力资源培训开发职能的资源； （14）员工及其代表的期望； （15）立法，例如法定的有关健康和平安的培训。 不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因而每个组织的人力资源培训开发政策都是独特的。人力资源培训开发政策可能更多地由占主流的兴趣来决定，而不是依照原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进展及时、敏感的调整。 政策的构成要求最高治理层明确他们希望人力资源培训开发职能为组织目的的达成做出多大奉献。他们的决策提供了一个框架，这个框架决定了人力资源培训开发的政策和计划。为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要通过在各个水平上的征询之后才能做出。 有些组织的政策构成基于无计划的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是来自决策规则和用于处理特定征询题的经历。这些决策一般是基于零散的信息做出的，随着时间的推移从个别先例变为政策。如此构成的政策可能会不适当地过分强调某一方面，也可能在同一组织内不同部门之间存在政策应用不一致的征询题。 （二）定义人力资源培训开发需求 1.人力资源培训开发需求分析的层次 首先是对组织整体的人力资源培训开发需求进展分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进展人力资源培训开发需求分析，第三，对员工个体的人力资源培训开发需求进展分析。这三个领域是互相联络的。组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。这个过程能够反过来操作。由于员工个人的人力资源培训开发需求是独立进展分析的，共同人力资源培训开发需求的出现就可能是涉及群体根底的人力资源培训开发需求。群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。 2.分析方法 （1）运营战略规划和人力资源规划分析 组织的人力资源培训开发战略大部分应由其运营战略规划和人力资源规划的战略和规则来决定。战略规划应该从相当普遍的角度来说明今后需要什么类型的技术和才能，和需要具有什么样的才能的人及其数量。 （2）工作分析 以人力资源培训开发为目的的工作分析意味着对工作内容做细心检验，明确工作绩效标准。这些标准规定了称职地完成工作所必需的人力资源培训开发质量、产出水平和应具备的技能和才能。为了更好地进展人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息： 员工在学习根本技能和成功应用这些技能上所面对的全部征询题； 员工由于知识和技能的欠缺或动机水平低，需要由人力资源培训开发来调整的绩效上的所有弱点； 才能水平显然没有到达标准要求的所有方面； 将导致人力资源培训开发需求的，在工作程序、方法或工作责任上可能发生的所有变化； 当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何； 通过工作分析做出人力资源培训开发说明书（详见后）。 （3）绩效回忆分析 绩效治理过程应该是员工人力资源培训开发需求信息的首要来源。员工与经理的每一次绩效回忆面谈都是一次学习的时机。通过绩效回忆面谈能够为员工个人设计绩效提高方案以及个人人力资源培训开发的持续开展计划。 （4）人力资源培训开发调查 人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的构成和施行所搜集的最全面的信息。人力资源培训开发调查能够通过与治理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，通过与正在接受人力资源培训开发的员工的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发工程的员工讨论有关人力资源培训开发工程的有效性。态度调查能够获得员工对当前提供的人力资源培训开发的质量和水平的看法。人力资源培训开发调查特别留意现有人力资源培训开发计划满足人力资源培训开发需求的程度。 进一步的信息应从人力资源培训开发评价中得来，有必要认真详细地评价通过人力资源培训开发的员工所到达的绩效水平。 3.人力资源培训开发说明书 人力资源培训开发说明书包括在工作描绘中将那些广泛的职责描绘展开成为详细的任务描绘。它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的才能或特性。这些特性是： （1）知识个人通过人力资源培训开发需要明白什么。知识能够是专业的、技术的和运营的，或者能够是关于商业、经济或市场环境的；例如操作的、机械的知识，使用材料或设备的知识，关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的知识及妨碍其行为的要素等。 （2）技能个人人力资源培训开发假如获得了结果、能够有效利用知识，就应该明白要做什么、如何做。技能是通过特别多人力资源培训开发和其他学习经历逐步掌握的。技能能够是智力的或心理的、情感的或社会的。 （3）才能到达要求的绩效水平所必需的工作行为和才能。 （4）态度行为的倾向性或一种与工作要求相符合的行为表现方式。 （5）绩效标准完全胜任的员工能够到达的绩效水平。 （三）定义人力资源培训开发内容 这一阶段有必要详细说明必需学习的知识、技能和态度。 （四）定义人力资源培训开发目的 设定学习目的，不仅定义必须学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发工程完毕之后必须能够做到什么。这个目的能够定义为标尺行为，即假如人力资源培训开发被认为是成功的话，工作中行为应该发生的变化和到达的标准。 （五）确定人力资源培训开发计划 这一阶段必须通过将人力资源培训开发的技术、地点和时间正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和到达人力资源培训开发目的。 1.明确内容 在一定时期内，组织的人力资源培训开发计划应该是对施行人力资源培训开发的一个详实权威的表述。人力资源培训开发计划源于对人力资源培训开发需求的优先考虑和协调，以及人力资源培训开发政策与可用资源，特别是人力资源培训开发预算之间的协调。人力资源培训开发计划的内容应该完全依照人力资源培训开发的需求分析来决定，并确定要到达人力资源培训开发目的必须做什么。 2.确定长度 人力资源培训开发计划的长度依赖于内容，但也应该考虑到借助诸如基于计算机的人力资源培训开发技术能够在一定程度上加快学习进度。为保证正在接受人力资源培训开发的员工都能有时机去充分理解和掌握他们接触到的新知识、新观点或新技术，人力资源培训开发计划需要留出充分的时间。 3.人力资源培训开发的地点 人力资源培训开发在三种地点发生：组织内在岗（在职）、组织内脱岗（职外）以及组织外部脱岗。每一种地点都各有其用途。比方人力资源培训开发组织的高层治理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依托在职培训进展。外部脱岗人力资源培训开发能够提供高水准的理论指导和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受人力资源培训开发人员的眼界的好处。必须依照人力资源培训开发目的的要求，选择与人力资源培训开发内容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的方式。 4.人力资源培训开发的时间 不同人力资源培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。那些与组织战略目的最严密相关的人力资源培训开发方案最可能成功地获得资源支持。例如，组织假如正在导人下一年的重要产品，则更可能把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发工程，而不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发工程。 5.人力资源培训开发技术 人力资源培训开发技术能够分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。应该结合各种技术本身的特点，考虑人力资源培训开发的目的要求，参考人力资源培训开发的内容与教材、受训员工的层次与水平、训练的时间、场地与人数等要素加以选择使用。 6.例外的情况 不是全部组织都有书面的人力资源培训开发计划，有些组织只有一些非正式的计划。关于一些小型和中型企业来说，由于没有任何确信的信息，做今后的计划是不太可能的。这种情况能够区分以下两种情形： （1）企业处于创业早期。这时市场正在开展，产品或效劳正在完善，顾客根底在扩大，人力资源培训开发的需求快速增长。人力资源培训开发的灵敏性和适用性要比基于工作描绘和工作说明的系统全面的人力资源培训开发需求分析更为重要。 （2）企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。更大型的组织不再有先前的稳定性，施行长期计划会造成对本身的约束。在这种情况下计划应该得到治理人员的充分讨论，同时经常加以检查来保证最紧急的征询题得到最快速有效的处理。 在如此的情形下，可采纳的方式是制定阶段性的人力资源培训开发计划。每个阶段的精确方式和内容取决于该阶段之前特定的人力资源培训开发需求。不管采纳什么方式，短期的决策应该做书面记录以便于校订，同时应该给所有有关人员传阅。这种文件能够作为监控进程和评价人力资源培训开发计划所到达的目的的蓝本。 （六）人力资源培训开发资源的利用 人力资源培训开发资源能够认为是使人力资源培训开发计划得以施行而要求的投入。这些资源包括人员（例如培训师本人）和设备、资金（例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算）。 能够特别好地履行这种人力资源培训开发资源治理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得成功的关键。在组织中，他们被认为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和经历的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同负责人和监控者；而且他们同时被认为是有才能的培训师，是人力资源培训开发部门的成功的一线经理。他们通过与高层治理者保持良好的关系，受益于高层治理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资源，必须对人力资源培训开发资源有最新的知识。下面是主要的三类资源：人员、内部和外部设备。 1.作为人力资源培训开发资源的人员 （1）一线经理 对员工进展人力资源培训开发的责任最终落实在一线经理身上，实际上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的工作情境中。治理人员能够充当下属的教练、督导、评委和典范，协助下属去识别和利用日常工作中的所有学习时机。一线经理施行人力资源培训开发活动，不仅是使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键要素，而且是在组织中创立和构成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。在操作层水平上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的主要讲师。 （2）人力资源培训开发专家和培训师 富有经历的人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实践的潜在奉献者。他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同要素，特别是他们的可信度、技术才能以及他们与其他治理人员的合作程度。培训师是学习者、人力资源培训开发计划及其涉及的治理人员的必要联络环节。 （3）过去接受过人力资源培训开发的人员 满意的人力资源培训开发“用户”是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。他们同时也是协助使一种新的人力资源培训开发方式得到普遍接受的核心力量。 2.内部设备 能够是治理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同方式。一些组织能够向其他缺乏充分人力资源培训开发设备装备的组织出租设备而获得收入。个人计算机、声像会议系统、组织内部网络和INTERNET等人力资源培训开发设备能够扩大人力资源培训开发方法的选择范围，使人力资源培训开发的传递变得更容易。 3.外部人力资源培训开发设备 包括专业结合会、行业结合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育计划等。 （七）施行人力资源培训开发 人力资源培训开发的详细施行方法特别多，应确保使用最恰当的方法来使接受人力资源培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、才能水平和态度。这里唯一普遍适用的原则是：人力资源培训开发的施行应该得到连续的监控以保证人力资源培训开发计划在认可的预算内进展。此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培训开发工程施行完毕后进展评价以便检查人力资源培训开兴旺成预期结果的程度。 （八）评价人力资源培训开发 评价人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评价人力资源培训开发的妨碍力，以便明确人力资源培训开发目的达成的程度。评价人力资源培训开发应该确定两个征询题：一是评价的方法设计；二是要衡量人力资源培训开发哪方面的效果。 操纵实验法是评价人力资源培训开发效果最好、最正规的方法。在操纵实验中用一个人力资源培训开发组和一个操纵组（非人力资源培训开发组），采集人力资源培训开发组和操纵组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据（如产量、产质量量等）。用这种方法能够确定员工绩效的改善是由人力资源培训开发，而不是由组织的某些其他变化引起的。但该方法不适用于评价那些难于找到量化绩效指标的人力资源培训开发，例如治理技能的开发等。 常用的人力资源培训开发评价方法是以征询卷方式进展的人力资源培训开发评价调查，调查搜集的信息能够是：（1）受训人员对人力资源培训开发工程的看法；（2）受训人员所学材料的范围；（3）受训人员应用所学新知识的才能；（4）人力资源培训开发目的是否达成。 （九）改良人力资源培训开发计划 依照人力资源培训开发评价的结果，分析各种要素变化对新的人力资源培训开发需求的妨碍，必要时对现有人力资源培训开发计划进展修正，并确定需要进展改良的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。 三、职业生涯治理治理继任和职业生涯规划 （一）职业生涯治理的内涵 组织从事的人力资源治理活动要能够保障和维护员工的长期利益，特别是鼓舞员工不断成长，最大限度地实现本身潜能。从员工个人角度来看，职业是他/她在整个工作生涯中选择本人所从事行业的一个总的行为过程。职业生涯规划是一个人制定职业目的、确定目的实现手段的不断开展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目的与现实可行的时机的配合上。员工能够在组织的协助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯开展。假如一个人的职业生涯计划在组织内部无法实行，那么这个人迟早会离开组织。因而组织应该在职业生涯规划方面协助员工，使双方的需要都得到满足。 职业生涯治理是组织为确保在需要时能够得到具备适宜资历和经历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和治理继任两个过程。职业生涯规划和开展对个人和组织双方都是有利的。 为理解和开展职业生涯治理，需要理解以下概念： 1.职业生涯：是一系列与工作相关的职位（有薪或无薪的），能协助员工个人加强工作技能和工作满足感，有助于个人事业的成功。 2.职业生涯开展：是贯穿员工个人一生的系列活动，有助于自我探究和职业生涯确立，并最终协助个人获得成功。 3.职业生涯规划：是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够认识到本身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯开展的各种目的，同时确定行动计划来实现这些目的。职业生涯规划是依照组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。 4.治理继任规划：用于保证组织能够有满足今后运营业务需求的治理者。 5.职业生涯的动态分析：主要描绘职业生涯开展如何发生。 （二）职业生涯治理程序 职业生涯治理有一套复杂的程序（见图）。 职业生涯治理要达成以下三个目的： （1）保证继任者满足公司治理层职位的要求； （2）承诺为员工提供一系列的人力资源培训开发和经历积累的时机，使他们有条件承担他们有才能到达的工作职责水平； （3）假如员工希望发挥他们的潜力，并希望在组织中获得成功，就对他们的潜能开展予以指导和鼓舞。 主要的概念和技术如下： 1.职业生涯的动态分析 职业生涯的动态分析主要描绘职业生涯开展是如何发生的可能是通过提拔而向上升，也可能是通过扩大、丰富工作职责使员工承担更大的责任、更充分地利用员工的技巧和才能，不断推进职业生涯开展。 职业生涯的动态分析是制定职业生涯治理政策和预备治理职位继任计划的必要前提和步骤。职业生涯的动态分析主要是对工作梯队和工作族的特征进展分析；员工个人在组织中职业开展的分析沿着每一个职务展开，与绩效评价相联络。 （1）职业生涯开展阶段 展开阶段。是职业生涯的起点。这时员工不断获得新技术、新知识，才能开展迅速，职业意向和偏好都得到明显的分化。 确立阶段。是职业生涯的开展途径。这时员工在展开阶段获得的技能和知识得到应用、检验和修正，经历得到强化，已具备了全方位的胜任才能，职业意向更为坚决并进展了必要的修正。 成熟阶段。这时个体已经完全确立好职业生涯开展道路，依照他们的动机、才能和时机向前推进。 每个阶段开展和推进的速度并不一样，这意味着在成熟期他们可能接着成长、上升，到达稳定水平，也可能停滞甚至衰退。 （2）工作梯队和工作族 工作梯队，是由个体在工作族中推进他们的职业生涯所能采取的步骤来构成。工作族，是由那些详细任务不同、责任承担水平也明显不同，但是在工作的本质上却根本一样的工作组成，例如科学家、工程师、会计和人事专员等可归为不同的工作族。 工作族分析的步骤如下： 把工作总体中根本类似的全部工作分成工作族，同时明确需要个别特别处理的工作。 分析每个工作族，明确在不同层次上开展该项工作的程度。 分析每个工作族中的不同层次，同时能用术语明晰地做出区分。如此建立一个工作梯队，通过使用才能术语进展说明会特别有协助。 一些工作族互相间的区别比其他工作族之间大，这时划分大的工作族更有利，例如把专业工程师与设计工程师、开发工程师和工程工程师归为同一族。如此可开发一套并行的梯队排名。当职业生涯开展不是简单地沿着一系列的并行的梯队上升，而是包括了由于获得不同职位的职责经历而需要按对角线或水平挪动时，划分大工作族的方式更为合适。 从分析中所获得的信息能够用于职业生涯规划的目的以及确立各个层次工作所要求的态度和才能，这些信息也能用于工作评价和薪酬构造的设计与开发。 2.职业生涯治理政策 （1）培养政策与引进政策 组织在考虑其治理人才的装备时有两种选择：培养和开展本人的经理人（组织内提拔）；招聘或有意从外部引进治理人才（给组织带来“新鲜血液”）。 权衡这两种政策主要依照供需预测的结果，如结果指出今后可用的经理人才短缺，就必须从外部引进人才。确立的培养政策或引进政策能够如此表达： “我们计划从组织内部的人才中填补约80的治理职位空缺，余下的20从外部招聘获得。” （2）短期政策与长期政策 短期绩效政策 组织经常有意或无意地采纳着眼于“当前和当时”的政策。组织的招聘和人力资源培训开发主要指向那些在当前工作上表现良好的高绩效者，并相应予以奖励。假如他们的表现已足够好，他们就会得到提升，同时组织的人才需求也得到满足。在这种政策指导下，组织会以为用心良苦地对治理职位的今后人选进展人力资源培训开发，完全是一种时间上的浪费，更况且这种在今后发生职位空缺时得以继任的情况有可能不会发生。 长期规划政策 信任长期职业生涯规划政策的组织往往开发高度构造化的职业生涯治理方法。他们赞成对员工的绩效和潜能进展精细的评价和考核，由评价中心鉴别、确认人才，或实行证明“有抱负者”的计划，检验按照计划的工作进展与预定的方案是否一致。 长期灵敏性政策 这种方式防止了短期绩效政策可能有的短视行为和过于死板的缺点，也防止了长期规划政策过于构造化、缺乏现实性的缺点。在快速开展变化的条件下，长期职业生涯规划实际能够规划的时间段是相当受限制的。 普遍而言，在小规模、快速增长和具有流淌性和灵敏性的组织中，短期政策系统是更为通用的方式。长期政策系统在更大型、多层级、机械型的组织中更流行。如此的组织需要对今后有精确的预测，而对技术要求上的变化不特别明显，同时有一个稳定的人员流量，员工依照特别容易评价的绩效数据能够向上提升。 （3）专家政策与通才政策 组织在确立职业生涯治理政策时应当考虑需要在多大程度上开展特定领域的专家（专业人才）或能够从事全面治理的通才。所有组织的政策都是采纳这两种人才培养的混合方式，这就需要考虑这两类人才数量上的适当比例，考虑是否对通才与专业人才给予同等的重要性。关于专业人才的开展，可能涉及的政策征询题是沿独立的职业生涯开展道路进展培养，依然创立双职业生涯构造；组织应该依照专业人员的技术奉献而不是依照他们在治理级别中的位置来给予酬劳。 应当明确的是，政策确实定依赖于组织的类型，特别是组织的技术性程度、现有的治理等级制度、兼职专家对人才的支持和补充程度、或是由科学家和研发工程师所把持的高技术性的、研究取向的运作程度。 （4）应付处于“停滞”中的治理人员 治理人员中最大的一部分将不可防止的最终在组织中处于职业生涯的停滞状态，这种情况更可能发生在扁平型的、阶层少的组织中。如此的组织中，往往通过组织构造重组和业务流程再造将中层的治理工作剥离出来，可能造成人浮于事，相当于用其他的征询题替代了人员无法向上提升而将走向死胡同的征询题。可能的不良后果是，留下的一些员工会感到厌烦和沮丧，士气大挫，工作效率再也不能提高，绩效遭到干扰。这时必须采取相应措施：重塑他们的职业生涯道路。这些重塑不一定是提拔，但能使他们在同一水平上做具有挑战性的工作；对其别人加以鼓舞，使他们能在新的地点开场新的职业生涯。在这种情况下国外的组织会提供必要的职业生涯征询建议，能够通过外部的征询参谋来提供征询效劳。 3.需求和供应预测 需求和供应预测通过用人力资源规划和模型技术来完成。在较大的组织中模型技术是最有效的方法，由于它能够用不同假设对今后的妨碍力做敏感性分析。在供应和需求关系中有特别多妨碍要素和不可预测的变化。假如要分析预测今后4至5年内的人员供需情况时，可能只能做一个年度的回忆调查来可能。假如如此的比拟结果已经指出存在严峻的供需不平衡，那么需要采取措施来缩短或排除供需差距，或对那些不太可能向上晋升的人员考虑其他类型的工作安置。 专家系统用于组织对大批量数据的处理，如人员流淌量、绩效和潜力评价数据、复杂的人员特性和资历要求等。专家系统能够建立在职业时机和职位所要求的人员特性之间的匹配上，以保证提供的职业生涯征询建议能把握员工个人的一系列特点，确认最合适于员工的可行的时机。在职业生涯规划期间，专家系统也将寻找和选择出对特定工作来说具有最合适的才能和技术的个人，提供关于职业生涯治理方案的信息以保证个人特性与工作相匹配，同时保证以适当速度推进职业生涯。 4.治理层继任规划 治理层继任规划的目的是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离任或调离而造成的职位空缺的适宜的治理人才。其目的也指向保证候选人员能够有效地承担今后可能的新任命。 组织评价和供需预测为制定治理层继任规划提供信息。治理层继任规划将受组织的职业生涯动态分析的妨碍，也受绩效和潜力评价的妨碍。这些评价提供了关于谁如今已经预备好，同时将在今后去填补空缺的目的职位的信息，但是这些信息的效度常常是有限的。需要记录这些信息以便做出晋升和安置的决定，以及安排人力资源培训开发或为那些有潜力或已经被计划用于提升的人安排额外的积累经历的工作时机。在实践中，信息只需要以简单的方式进展记录，如表所示。 计算机化的人事信息档案系统，在才能模型技术的辅助下，能够存储个体的绩效记录、潜力评价数据、技术征询卷、个人才能和经历评价；同时也存储关键工作任务所要求的特性。这些信息能够与以上提到的其他数据相联络来提供指导，例如用于识别能够填补当前或今后的职位空缺的适宜人选、指导职业生涯规划和保证人员潜力得以实现等。治理职位继任进程表治理者继任表部门主任/经理现任经理和主管人员可能的继任者姓名职位年龄任职日期评价如提升指出：何职位，何时姓名职位何时预备就绪绩效潜力 5.绩效和潜力评价 绩效和潜力评价的目的是明确人力资源培训开发的需要，对个体职业生涯开展的方向提供指导，并指出谁有晋升的可能性。这些信息能够通过绩效治理部分的工作而获得。 潜力评价能够由治理人员在进展绩效考核之后正式展开。潜力评价要求治理人员识别出有特别高潜力、有一些潜力和没有潜力的三类人员。甚至要求他们指出：什么时候这些人能够做好晋升的预备和他们可能升到多高的位置。组织确实需要理解关于有潜力人才的信息，同时鼓舞评价者在他们的评价中至少要指出那些不仅在现任工作中能做出好绩效，而且可能在更高层次的工作中做出好绩效的人员。依照这一信息能够协助识别那些可能进入评价中心或开发中心的人员，用于确立他们的潜力规划和职业生涯规划。 绩效和潜力评价存在的征询题是：评价者特别难预测人员在考核以后的绩效。在当前工作上做出好的绩效并不保证个体能够应付更多、更大的责任，特别是当这些人被提升到全面治理层时，经理们可能没有认识到较大跨度的提升所要求的质量。 6.招募 组织将不可防止地需要招募新的治理人员。新进人员将在人力资源培训开发以及当前的工作中，获得最初知识经历，并证明本人的才能、不断地成熟。假如有足够的时间，他们能够展示出他们能做什么和能够走到何处，组织能够对他们的业绩和潜力进展评价，吸收进入整个职业生涯治理系统。 7.职业生涯规划 （1）职业生涯规划的过程 职业生涯规划是职业生涯治理中的关键过程。它运用组织的人力资源培训开发需求评价、员工绩效与潜力评价以及治理继任规划所提供的全部信息，将信息转化为个人职业生涯开展方案，安排治理开发、职业生涯征询、导师指导和治理培训。 （2）职业生涯开展才能组合方法 职业生涯的进步能够依照个人在更高的工作责任或职业奉献水平上开展工作所必需的才能来定义。这些责任与奉献水平要求新的才能组合。才能能够定义为：在一个工作族中的不连续的层面上有效完成工作所需要的个人特性和行为特征。工作族的层次数量依照在特定工作族中需要的才能范围的差异而变化。针对每一个才能组合，到达所要求的才能水平所需要的经历和人力资源培训开发必须同时加以界定。 如此的界定结合个人的目的点就构成职业生涯图（见图）。 个人要认识到为获得职业生涯的进步他们必须到达的才能水平。假如个别员工希望在组织中得到晋升的话，通过职业生涯图他们将明白需要做怎么样的知识和经历预备，这将协助他们规划本人的职业生涯开展。部门经理、人力资源专家、治理开发参谋或导师都会提供支持和指导，在适当时候能够安排提供获得新的工作经历和人力资