管理学原理第五章组织.ppt

酒店管理专业教程酒店管理专业教程管理学原理与实务管理学原理与实务授课班级授课班级1212级酒店管理专业级酒店管理专业主讲教师主讲教师第五章第五章 组组 织织第一节第一节 组织概述组织概述（P P124124）第二节第二节 组织结构设计组织结构设计（P P126126）第三节第三节 管理组织形式的选择管理组织形式的选择（P130P130）第四节第四节 管理学中的几组关系管理学中的几组关系（P134P134）第五节第五节 组织文化（组织文化（P138P138，略），略）第四节第四节 管理学中的几组关系管理学中的几组关系（P134P134）l一、管理幅度与管理层次的关系（一、管理幅度与管理层次的关系（P134P134）F1.1.管理幅度管理幅度（P134P134）F2.2.管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系（P135P135）l二、直线职权和参谋职权关系二、直线职权和参谋职权关系（P136P136）l三、授权、集权与分权的关系三、授权、集权与分权的关系（P137P137）练一练：案例练一练：案例分析分析案例：案例：王厂长的等级链王厂长的等级链l王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。l他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。导的命令都要求下边执行就吃不消了。l一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，案例：案例：王厂长的等级链王厂长的等级链l l他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。能怨厂级领导。能怨厂级领导。能怨厂级领导。l l后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。而且规定开会迟到不允许超过五分钟。而且规定开会迟到不允许超过五分钟。而且规定开会迟到不允许超过五分钟。l l所以会议很紧凑，每人发言不许超过所以会议很紧凑，每人发言不许超过所以会议很紧凑，每人发言不许超过所以会议很紧凑，每人发言不许超过15151515分钟，超过分钟，超过分钟，超过分钟，超过15151515分钟就停止。分钟就停止。分钟就停止。分钟就停止。案例：案例：王厂长的等级链王厂长的等级链l l上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。l l厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。决算弄好后，经批准就按此执行。决算弄好后，经批准就按此执行。决算弄好后，经批准就按此执行。l l所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。无问题各忙各的事。无问题各忙各的事。无问题各忙各的事。案例：案例：王厂长的等级链王厂长的等级链l l王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有直接下级只有直接下级只有直接下级只有 5 5 5 56 6 6 6个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有个人。我现在多了一点，有9 9 9 9个人（个人（个人（个人（4 4 4 4个副个副个副个副厂长，两个顾问，厂长，两个顾问，厂长，两个顾问，厂长，两个顾问，3 3 3 3个科长）。这个科长）。这个科长）。这个科长）。这9 9 9 9个人我可以直接布置工作，个人我可以直接布置工作，个人我可以直接布置工作，个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。接待。接待。接待。l l请同学们思考：请同学们思考：请同学们思考：请同学们思考：FF1.1.1.1.王厂长主张王厂长主张王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什。在理论上的依据是什。在理论上的依据是什。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？么？在实践上是否可行？么？在实践上是否可行？么？在实践上是否可行？FF2.2.2.2.你怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的“报忧不报喜报忧不报喜报忧不报喜报忧不报喜”？你赞成吗？你赞成吗？你赞成吗？你赞成吗？FF3.3.3.3.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律任何人不准找我，找我也一律任何人不准找我，找我也一律任何人不准找我，找我也一律不接待。不接待。不接待。不接待。”请说出赞成或反对的理由。请说出赞成或反对的理由。请说出赞成或反对的理由。请说出赞成或反对的理由。l点评：点评：F1.1.统一领导原则。可行。统一领导原则。可行。F2.2.高层领导重在解决问题，高层领导重在解决问题，原则上同意，即原则上同意，即“多报忧少报多报忧少报喜喜”。F3.3.赞成，每一个管理者应有赞成，每一个管理者应有相应的管理幅度。相应的管理幅度。三、授权、集权与分权的关系（三、授权、集权与分权的关系（P137P137）l（一）集权、分权和授权（一）集权、分权和授权的概念的概念l（二）影响集权和分权的要素（二）影响集权和分权的要素（P137P137）F1.1.组织规模组织规模F2.2.管理专业工作性质：人权、财权和规划权管理专业工作性质：人权、财权和规划权F3.3.各单位管理水平和管理人员素质各单位管理水平和管理人员素质练一练：案例练一练：案例思考思考l教师点评：教师点评：领导者可以把职权授领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导力的下级要对授予自己权力领导者负责。者负责。（一）集权、分权和授权的概念（一）集权、分权和授权的概念l集权集权组织中的权力较多地集中在组织的高层组织中的权力较多地集中在组织的高层。l分权分权权力较多地下放给权力较多地下放给较低管理层次的职位上。较低管理层次的职位上。F集权与分权反映组织的集权与分权反映组织的纵向职权纵向职权关系，其意思是指组关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。织中决策权限的集中与分散程度。l l授权授权就是上级把手中的权力部分委让给下级的这就是上级把手中的权力部分委让给下级的这就是上级把手中的权力部分委让给下级的这就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样样样样一个过程一个过程一个过程一个过程。授权的过程授权的过程 ：l l授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。的专长，弥补授权者自身的才能不足。的专长，弥补授权者自身的才能不足。的专长，弥补授权者自身的才能不足。l l案例分析：案例分析：子贱子贱放权放权 任务的分派任务的分派任务的分派任务的分派权力的授予权力的授予权力的授予权力的授予责任的明确责任的明确责任的明确责任的明确监控考核的确立监控考核的确立监控考核的确立监控考核的确立 子子 贱贱 放放 权权l l孔孔孔孔子子子子的的的的学学学学生生生生子子子子贱贱贱贱有有有有一一一一次次次次奉奉奉奉命命命命担担担担任任任任某某某某地地地地方方方方的的的的官官官官吏吏吏吏。当当当当他他他他到到到到任任任任以以以以后后后后，却却却却时时时时常常常常弹弹弹弹琴琴琴琴自自自自娱娱娱娱，不不不不管管管管政政政政事事事事，可可可可是是是是他他他他所所所所管管管管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。l l这这这这使使使使那那那那位位位位已已已已经经经经卸卸卸卸任任任任的的的的前前前前官官官官吏吏吏吏百百百百思思思思不不不不得得得得其其其其解解解解，因因因因为为为为他他他他每每每每天天天天即即即即使使使使起起起起早早早早摸摸摸摸黑黑黑黑，从从从从早早早早忙忙忙忙到到到到晚晚晚晚，也也也也没没没没有有有有把把把把地地地地方方方方治治治治好好好好。于是他请教子贱：于是他请教子贱：于是他请教子贱：于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？”l l子子子子贱贱贱贱回回回回答答答答说说说说：“你你你你只只只只靠靠靠靠自自自自己己己己的的的的力力力力量量量量去去去去进进进进行行行行，所所所所以以以以十十十十分分分分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”F 请问：请问：请问：请问：这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？故事案例分析故事案例分析案例分析案例分析l一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。者的负担。l当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教教 师师 评评 论论二、直线职权和参谋职权关系（二、直线职权和参谋职权关系（P136P136）l1.1.职权的种类职权的种类（P136P136）l2.2.正确处理直线人员与职能部门的关系正确处理直线人员与职能部门的关系（P136P136）l3.3.正确处理参谋机构与直线部门的关系正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137P137）3.3.3.3.正确处理参谋机构与直线部门的关系（正确处理参谋机构与直线部门的关系（正确处理参谋机构与直线部门的关系（正确处理参谋机构与直线部门的关系（P137P137P137P137）l直线主管应当尊重参谋人员的意见，注重发挥直线主管应当尊重参谋人员的意见，注重发挥他们的积极性。他们的积极性。l对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责，对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责，不能不能越俎代庖越俎代庖。l案例：案例：谁拥有谁拥有权力权力案例：谁拥有权力？案例：谁拥有权力？l l王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。管理职员。管理职员。管理职员。l l由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。l l考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。l l然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。l l他向办公室高主任抱怨道：他向办公室高主任抱怨道：他向办公室高主任抱怨道：他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我在我执行厂管理改革方案时，我在我执行厂管理改革方案时，我在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”案例：谁拥有权力？案例：谁拥有权力？案例：谁拥有权力？案例：谁拥有权力？l【问题问题】F1.1.王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于何处？F2.2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工作为顾问应该行使什么样的职权？F3.3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权王华明和严高工的权力各来源于直线职位力各来源于直线职位和参谋职位。和参谋职位。l严高工在实际工作中行使严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。严高工应该行使参谋职权。l这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。说要用足自己的直线职权。l在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无在管理工作中，应处理好二者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。2.2.2.2.正确处理直线人员与职能部门的关系正确处理直线人员与职能部门的关系正确处理直线人员与职能部门的关系正确处理直线人员与职能部门的关系（P136P136P136P136）l l上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只上一层次的职能部门对下一层次的职能部门只有有业务指导的权力业务指导的权力，没有，没有直接领导的权力直接领导的权力。l l上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策员的决策有建议参考权有建议参考权，没有命令指挥权没有命令指挥权。l l职能部门职能部门不能直接干预不能直接干预直线指挥权的行使。直线指挥权的行使。财务部财务部财务部财务部主主主主 管管管管质检组质检组质检组质检组客房部经理客房部经理客房部经理客房部经理行政办行政办行政办行政办人事部人事部人事部人事部营销部营销部营销部营销部康乐部经理康乐部经理康乐部经理康乐部经理餐饮部经理餐饮部经理餐饮部经理餐饮部经理技术组技术组技术组技术组主主主主 管管管管主主主主 管管管管总经理总经理总经理总经理 横横、纵纵向向职职权权关关系系 总经理总经理客房部客房部前厅部前厅部 营销部营销部 人事部人事部餐饮部餐饮部洗衣房洗衣房 布草房布草房客服客服中心中心行政办行政办 财务部财务部人事人事总监总监康乐部康乐部客房客房总监总监业务（一线）部门业务（一线）部门业务（一线）部门业务（一线）部门职能（二线）部门职能（二线）部门职能（二线）部门职能（二线）部门酒店直线酒店直线职能制组织结构图职能制组织结构图总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经副总经（主（主管生产）管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经副总经（主（主管营销）管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能职能 典型组织结构典型组织结构直线直线顾问顾问参谋参谋营销副总营销副总营销副总营销副总生产副总生产副总生产副总生产副总销售部经理销售部经理销售部经理销售部经理 广告部经理广告部经理广告部经理广告部经理 研发部经理研发部经理研发部经理研发部经理制造部经理制造部经理制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理质检部经理质检部经理仪器分销仪器分销仪器分销仪器分销经理经理经理经理运输主管运输主管运输主管运输主管制造主管制造主管制造主管制造主管采购主管采购主管采购主管采购主管客户研究客户研究客户研究客户研究主管主管主管主管产品研究产品研究产品研究产品研究主管主管主管主管电器分销电器分销电器分销电器分销经理经理经理经理 直线职权直线职权 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权总经理总经理顾问顾问总经理总经理总经理总经理营销副总营销副总营销副总营销副总生产副总生产副总生产副总生产副总销售部经理销售部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理广告部经理广告部经理研发部就理研发部就理研发部就理研发部就理制造部经理制造部经理制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理质检部经理质检部经理仪器分销仪器分销仪器分销仪器分销经理经理经理经理运输主管运输主管运输主管运输主管制造主管制造主管制造主管制造主管采购主管采购主管采购主管采购主管客户研究客户研究客户研究客户研究主管主管主管主管产品研究产品研究产品研究产品研究主管主管主管主管电器分销电器分销电器分销电器分销经理经理经理经理 直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权1.1.职权的种类（职权的种类（P136P136）l l1 1）直线职权）直线职权是指组织内的直线管理系统的管是指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令及理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令及执行决策执行决策的权力的权力）l l2 2）参谋权）参谋权是指作为主管人员的参谋或幕僚是指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力l l3 3）职能权力）职能权力是指参谋人员或职能部门的主是指参谋人员或职能部门的主管人员拥有管人员拥有的权力的权力财务部财务部财务部财务部主主主主 管管管管质检组质检组质检组质检组客房部经理客房部经理客房部经理客房部经理行政办行政办行政办行政办人事部人事部人事部人事部营销部营销部营销部营销部康乐部经理康乐部经理康乐部经理康乐部经理餐饮部经理餐饮部经理餐饮部经理餐饮部经理技术组技术组技术组技术组主主主主 管管管管主主主主 管管管管总经理总经理总经理总经理 横横、纵纵向向职职权权关关系系 2.2.管理幅度与管理层次的关系（管理幅度与管理层次的关系（P135P135）l（1 1）管理层次的概念）管理层次的概念（P135P135）F管理层次：管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织内部纵向管理系统所划分的等级数。l（2 2）管理幅度和管理层次的关系）管理幅度和管理层次的关系（P135P135136136）F管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。管管理理层层次次管理幅度管理幅度 总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 管理幅度和管理幅度和管理层次管理层次l一个主管能够直接一个主管能够直接有效地指挥下属成有效地指挥下属成员的数目。员的数目。l一个组织设立的一个组织设立的行政等级的数目。行政等级的数目。四级管理层次：四级管理层次：总经理总经理副总经理副总经理部门经部门经理理服务员服务员五级管理层次：五级管理层次：总经理总经理副总经理副总经理部门经部门经理理领班领班服务员服务员六级管理层次：六级管理层次：总经理总经理副总经理副总经理部门经部门经理理主管主管领班领班服务员服务员饭店管理层次主要有三种：饭店管理层次主要有三种：图图 管理幅度与管理层级比较图管理幅度与管理层级比较图 14166425610244096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度4 4 4 4人人人人管理层次管理层次管理层次管理层次7 7 7 7层层层层一线人员总数一线人员总数一线人员总数一线人员总数4096409640964096人人人人管理人员总数管理人员总数管理人员总数管理人员总数1365136513651365人人人人管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度8 8 8 8人人人人管理层次管理层次管理层次管理层次5 5 5 5层层层层一线人员总数一线人员总数一线人员总数一线人员总数4096409640964096人人人人管理人员总数管理人员总数管理人员总数管理人员总数585585585585人人人人管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度16161616人人人人管理层次管理层次管理层次管理层次4 4 4 4层层层层一线人员总数一线人员总数一线人员总数一线人员总数4096409640964096人人人人管理人员总数管理人员总数管理人员总数管理人员总数273273273273人人人人l管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为组织为高耸型组织高耸型组织（如图（如图a a）；）；反之，管理幅度越宽，组织层反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平型组织（如图（如图c c）。）。1 4 16 256 1024 4096（a）18645124096（b）1162564096（c）1.1.管理幅度（管理幅度（P134P134）（1 1）管理幅度的概念（）管理幅度的概念（P134P134）F管理幅度管理幅度是指一个行政主管所能直接领导的下属人是指一个行政主管所能直接领导的下属人员员的数量的数量。（2 2）影响管理幅度的几个因素（）影响管理幅度的几个因素（P135P135）F1 1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；）处理问题的复杂程度和工作量的大小；F2 2）管理者及其下属的）管理者及其下属的素质水平素质水平；F3 3）标准化和授权程度；）标准化和授权程度；F4 4）信息沟通技术。）信息沟通技术。l高层管理幅高层管理幅度度4 48 8人；基人；基层层8 81515人。人。故事案例：韩信点兵，多多益故事案例：韩信点兵，多多益善善l l刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。l l刘问：刘问：刘问：刘问：“你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？”l l韩答：韩答：韩答：韩答：“陛下可领兵十万。陛下可领兵十万。陛下可领兵十万。陛下可领兵十万。”l l刘问：刘问：刘问：刘问：“你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？你可领兵多少？”l l韩答：韩答：韩答：韩答：“多多益善。多多益善。多多益善。多多益善。”l l刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？既如此，为何你始终为我下属？既如此，为何你始终为我下属？既如此，为何你始终为我下属？”l l韩答：韩答：韩答：韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。而我则善于将兵。而我则善于将兵。而我则善于将兵。”l l请问：请问：请问：请问：这个故事说明了管理的什么道理？这个故事说明了管理的什么道理？这个故事说明了管理的什么道理？这个故事说明了管理的什么道理？管理幅度管理幅度 总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 管理幅度管理幅度l一个主管能够直接一个主管能够直接有效地指挥下属成有效地指挥下属成员的数目。员的数目。管理幅度管理幅度第三节第三节 管理组织形式的选择管理组织形式的选择（P130P130）l l一、直线制一、直线制（P130P130）l l二、职能制二、职能制（P130P130）l l三、直线三、直线职能制职能制（P131P131）l l四、事业部制四、事业部制（P132P132）l l五、超事业部制五、超事业部制（P133P133）事业部制组织结构图事业部制组织结构图事业部事业部甲经理甲经理总经理总经理计划部计划部技术部技术部财务部财务部供应部供应部人事部人事部设备部设备部事业部事业部乙经理乙经理事业部事业部丙经理丙经理董事会董事会工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理 超事业部制组织结构图超事业部制组织结构图事业总部事业总部经理经理总经理总经理计划部计划部技术部技术部财务部财务部供应部供应部人事部人事部设备部设备部事业总部事业总部经理经理董事会董事会工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理超事业部制组织结构图超事业部制组织结构图l超事业部有助于把集权和分权超事业部有助于把集权和分权更好的结合起来，协调各事业部更好的结合起来，协调各事业部之间的活动，之间的活动，客服本位主义和分客服本位主义和分散主义倾向等缺点散主义倾向等缺点，进一步减少，进一步减少企业最高领导的日常事务性工作，企业最高领导的日常事务性工作，从而加强最高层的领导。从而加强最高层的领导。四、事业部制四、事业部制（P132P132）l（一）事业部制组织结构（一）事业部制组织结构概述概述l（二）事业部组织结构图（二）事业部组织结构图（P133P133）l（三）事业部组织结构优缺点（三）事业部组织结构优缺点F1.1.事业部制事业部制优点优点（P133P133）F2.2.事业部制缺点事业部制缺点（P133P133）l（四）酒店事业部（四）酒店事业部组织结构组织结构l是指饭店对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的是指饭店对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门部门实行分权管理实行分权管理的一种组织结构。的一种组织结构。l这种组织结构是适用于这种组织结构是适用于酒店公司（集团）酒店公司（集团）的组织结构形式，的组织结构形式，其特点是突出分权管理。其特点是突出分权管理。l酒店公司按地区、产品等因素，成立若干个事业部门，酒店公司按地区、产品等因素，成立若干个事业部门，每个每个事业部门事业部门就是一个酒店或酒店拥有的就是一个酒店或酒店拥有的企业企业（旅行社、写字楼、（旅行社、写字楼、饭店设施用品工厂）。饭店设施用品工厂）。l酒店公司控制事业部门的酒店公司控制事业部门的盈利指标盈利指标，负责负责筹集资金筹集资金和事业部和事业部门门主要负责人的任免主要负责人的任免等。等。l优点是：优点是：把统一性和灵活性结合起来，可以减轻高层管理人把统一性和灵活性结合起来，可以减轻高层管理人员的负担。员的负担。l缺点是：缺点是：由于事业总部职能部门重复设置，管理费用较高。由于事业总部职能部门重复设置，管理费用较高。（四）酒店事业部（四）酒店事业部组织结构组织结构2.2.事业部制缺点（事业部制缺点（P133P133）l（1 1）由于各事业部独立经营，单独核算，自）由于各事业部独立经营，单独核算，自成系统，各事业部之间工作不易协调，容易滋成系统，各事业部之间工作不易协调，容易滋长不顾整体利益的长不顾整体利益的本位主义本位主义和和分散主义倾向分散主义倾向。l（2 2）管理层次较多，管理人员和管理费用也）管理层次较多，管理人员和管理费用也随之增加。随之增加。F专为自己所在的单位、专为自己所在的单位、部门打算而不顾整体利部门打算而不顾整体利益的思想作风益的思想作风F违反下级服从上级、违反下级服从上级、局部服从整体的原则局部服从整体的原则1.1.事业部制优点（事业部制优点（P133P133）l（1 1）可以使企业最高管理部门摆脱日常的行政事务工）可以使企业最高管理部门摆脱日常的行政事务工作，集中精力做好企业大政方针。作，集中精力做好企业大政方针。l（2 2）各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利）各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事业部的积极性和主动性。于调动各事业部的积极性和主动性。l（3 3）便于事业部之间开展竞争，促进企业发展。）便于事业部之间开展竞争，促进企业发展。l（4 4）每个事业部独立经营，单独核算，自成系统，有）每个事业部独立经营，单独核算，自成系统，有利于培养和训练高级人才。便于组织专业化生产。利于培养和训练高级人才。便于组织专业化生产。（一）事业部制组织结构概述（一）事业部制组织结构概述