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管理学基础概论 经济管理学院工商管理系 第一章 管理与企业管理一、管理的概念科学管理之父泰罗(FrederickTaylor)认为：“管理就是确切的知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干”；现代管理理论的创始人之一，法国实业家亨利法约尔(HenriFayol)认为管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动包括五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制；诺贝尔经济学奖得主赫伯特西蒙(Herbert.Simon)提出：“管理就是决策”；斯蒂芬罗宾斯(Stephen.p.Robbins)说：“管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程；我国管理学界知名的学者芮明杰提出：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”第一节 管理的概念及其性质管理（管理（management）：是社会组织中，为了实现预期的目标，通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的活动过程。管理的目的是为了实现预期目标。管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新。管理的本质是协调。管理的主体是管理者。二、管理的性质管理的管理的两重性两重性管理的管理的科学性和艺术性科学性和艺术性 管理的两重性（1）管理的自然属性（必要性）（2）管理的社会属性（目的性）合理组织生产力 为一定生产关系服务 理解管理两重性的意义意义：自然属性是管理最根本的属性，它要求管理工作要按社会化大生产的客观规律来合理组织生产力，为我们学习、借鉴经济发达国家先进的管理方法和经验提供了理论依据管理的社会属性表明任何一种管理方法、管理技术和管理手段其有效性往往社会历史背景相适应，不存在一个适用于古今中外的普遍管理模式。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须要结合自己本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，才能取得预期的效果。管理的科学性与艺术性（1）管理科学性）管理科学性（2）管理的艺术性）管理的艺术性理论体系实践性第二节 管理理论的发展 企业文化理论企业文化理论 权变理论权变理论 管理丛林时代管理丛林时代 人际关系学说人际关系学说 行政组织理论行政组织理论 管理过程学派管理过程学派 科学管理理论科学管理理论传统管理阶段一、传统管理阶段（18世纪中、后期19世纪末）代表人物及理论亚当斯密：劳动分工 查尔斯巴贝奇：组织 罗伯特欧文：人事管理 特点：经验管理 二、科学管理阶段（19世纪末20世纪初）特点：符合客观规律的管理代表人物及理论：泰泰 罗罗 科学管理理论科学管理理论法约尔法约尔管理过程理论管理过程理论马克斯马克斯韦伯韦伯“理想行政组织理想行政组织”理理论论1、泰罗及其科学管理理论、泰罗及其科学管理理论 泰罗（FWTayIor 1856-1915)人称“科学管理之父”v他的代表作有：计什工资制（1895）、车间管理（1903）和科学管理原理（1911）等。泰罗制的主要观点v管理的根本目的提高工作效率v提高效率的手段运用科学方法v科学管理的实质劳资双方的一次完全的思想革命泰罗制的主要内容 v改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人 改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。作业环境与作业条件的标准化。根据工作的要求，挑选和培训工人。v改进分配方法，实行差别计件工资制 v改进生产组织，加强企业管理 在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。实行职能工长制。进行例外管理。评价 重要性：将科学引进了管理领域，为管理理论的系统形成奠定了基础。推动了生产的发展，使企业的生产率得到了提高。并被借鉴到其他非工业组织中。局限性：研究的范围比较小、内容比较窄。而且由于提高了劳动效率，使工人担心工作机会的减少和裁员，加剧了劳资双方的矛盾。泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视了企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响2、法约尔的一般管理理论v他的管理理论针对的主要是一般经营管理，他的理论被称为“一般管理理论”，他被尊称为“现代经营管理理论之父”；“管理过程之父”。v 著作：管理的一般原则(1908)；工业管理和一般管理(1916)；国家管理理论 (1923)；公共精神的觉醒(1927)v 第一个提出管理教育一般管理理论经营与管理的区别：v 经营比管理的内涵更广泛v 经营包括六种活动：技术、商业、财 务、安 全、会计、管理v 管理活动由五要素组成：计划、组织、指 挥、协调、控制管理的十四条原则v劳动分工v权力与责任v纪律v统一指挥v统一领导v个人利益服从集体利益v人员的报酬v集中v等级制度v秩序v 公平v人员的稳定v首创精神v人员的团队3、韦伯的行政组织理论 马克思韦伯（Max Weber）“组织理论之父”，主要著作：一般经济史 社会和经济组织的理论 社会学论文集新伦理教与资本主义精神 主要贡献：指出了“理想的行政组织体系”理论韦伯的行政组织理论的主要内容：行政组织：是一种通过“公职”或“职位”，而不是通过“世袭”或“个人魅力”来进行管理的思想的组织制度。理想的行政组织体系 1、按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的2、执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并由官员能加以控制的某种强制手段来严格的加以限制3、对于正常而继续的履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇佣。权力的三种类型 v个人魅力型 v传统型v法理型 韦伯认为，只有法理型的权力才是理想组织形式的基础。评价v韦伯认为这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是一种合理的、高效率的最有效形式，是优于其它形式，适用于各种行政管理工作。这一理论，是对泰罗、法约尔理论一种补充。对后人有很大影响。v但是，他的官僚行政组织走到了非人格化的极至 三、现代管理阶段（20世纪40年代）特点：各学派林立代表学派：行为科学学派梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈管理科学学派布莱克特、丹齐克、丘奇曼 决策理论学派西蒙（一）行为科学学派1、梅奥人际关系学说 乔治埃尔顿梅奥(EltonMayo，1880-1949年)，美国哈佛大学教授，著名的行为科学家 梅奥领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论 代表作：工业文明中人的问题（1933）霍桑试验的四个阶段 v工作场所照明试验（1924-1927）v继电器装配室试验（）v大规模访谈（1928-1931）v接线板接线工作试验（1931-1932）人际关系学说 的主要观点v职工是社会人v企业中存在着“非正式组织”v新型的领导能力在于提高职工的满足程度 2、需要层次论美国心理学家马斯洛1954年提出。主要理论要点：（1）人的需要是有层次的（2）需要的实现和满足具有顺序性（3）同一时期内可能同时存在几种需要，但每一时期内总有一种需要占支配地位（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样 (5)需要满足了就不再是一股激励力量 高高级级需需要要低级需要低级需要 自我自我实现需要实现需要尊重需要尊重需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 如如果果希希望望激激励励某某人人，就就需需要要了了解解此此人人目目前前所所处处的的需需要要层层次次，然然后后着着重重满满足足这这一一层层次次或或更更高高层层次次的需要的需要.需需要要层层次次理理论论简简单单明明了了，得得到到普普遍遍认认可可，但但缺缺乏实证基础。乏实证基础。3、双因素理论 20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出一个新观点，认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素，与之相对应的是保健因素。其理论简称双因素理论。赫茨伯格双因素理论保健因素 满足之后,即无不满。未能满足,则不满。.激励因素 未能满足,没有满足感,但不是不满 满足了,则有满足感.没有满意满意处理不好,意见并不大。处理好了,激励大。不满没有不满处理不好,意见大。处理好了,激励并不大。薪金管理方式地位安全工作环境人际关系政策与行政关系工作本身赏识进步成就责任成长的可能性不满没有不满、没有满意满意沟通中应该尽可能地选择这些因素双因素理论的内容。双因素理论认为，激发人的动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。（1）保健因素又没有激励人的作用，在工作中，起着防止人们对工作产生不满的作用。（2）激励因素是影响人们工作的内在因素（3）该理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代 4、X、Y理论美国麻省理工学院教授道格拉斯麦格雷戈(19061964)于1957年首先提出X理论和Y理论。他围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。X理论的观点（经济人假设）：a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力。c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。Y理论的观点（自我实现人假设）：a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只挥出一部分。结论：应该针对不同的情况，选择X理论或Y理论 （二）管理科学学派 管理科学学派是泰罗的“科学管理”理论的延续和发展，他以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术为手段，从操作方法、作业水平的研究向科学组织研究扩展，同时吸取了现代自然科学和技术科学的新成果，形成一种现代的组织管理科学。主要观点：利用数学、自然科学和社会科学知识，把管理问题建立起数学模型，并进行求解而进行系统研究。（三）决策理论学派 代表人物：美国管理学家和心理学家赫伯特西蒙 决策理论学派的主要观点有：（1）管理就是决策（2）决策分为程序性决策和非程序性决策（3）决策的过程应科学化（4）决策的准则“令人满意的”决策过程决策过程发现和发现和确定问题确定问题实施实施方案方案设计设计方案方案评价和评价和选择方案选择方案评价决策效果评价决策效果第三节 企业的概念与企业管理一、企业的概念 企业（企业（Enterprise）：企业是以满足社会需要和获得盈利为目的，依法从事商品生产、流通和服务等经济活动，实行自主经营、自负盈亏，独立享受权利和承担义务的法人实体和市场竞争主体。1、现代企业是以满足社会需要和获得盈利为目的的经济实体2、现代企业必须自主经营和自负盈亏3、现代企业作为法人实体，必须具有法人地位二、现代企业的类型（一）按照企业内部不同生产力要素进行分类 劳动密集型、技术密集型、知识密集型 （二）按企业的组织结构的不同进行分类 单厂企业、多厂企业、企业集团（三）按企业规模的不同进行分类 特大型企业、大型企业、中型企业和小型企业（四）按企业财产组织形式的不同进行分类 独资企业、合伙企业、公司制公司制 （五）按照生产资料所有制的性质和形式的不同进行分类 国有、集体所有制、私营、外资股份有限公司与有限责任公司 类型比较股份有限公司 有限责任公司相同法人企业 不 募股集资 股东人数同 财 务 注册资本 组建程序 公开发行股票、股份可自由转让封闭性、不发行股票无最高限（5）有最高限（250）公开不公开较高、分为等额股份复杂低、不分为等额股份简单三、企业管理的概念及其作用企业管理企业管理：是根据企业的特性及生产经营规律，按照市场需求，对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导、控制、创新，充分合理利用各种资源，实现企业的经营目标，满足社会的需要，不断谋求企业发展的一系列活动。1、企业管理是企业生产经营好坏的决定因素。2、企业管理是提高经济效益的重要手段。3、企业管理是建设两个文明的三大支柱之一。计计创新创新计划计划 组织组织领导领导 控制控制 管理的职能第二章 计划第一节 计划的含义及作用 一、计划的含义 计划（plan）是指决定组织目标、规定实现目标的途径和方法的管理活动。任务：5W1Hv二、计划的作用v 1、为组织成员指明方向，协调组织活动。v 2、为组织的未来预测变化，减少冲击。v 3、减少重叠和浪费性的活动。v 4、有利于进行控制。第二节 计划的编制与执行一、目标管理目标管理 二、滚动计划法 目标管理目标管理(management by objectives，MBO)指企业在一定时期内，通过围绕已确定的经营目标和实现目标开展一系列管理活动，并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。美国著名管理学家杜拉克在1954年首先提出 基本思想：将组织的目的和任务转化为目标，并想法设法使企业的目标与个人的目标协调一致，变员工的被动劳动为主动、自觉的劳动，以便充分发挥他们的才能和智慧，实现组织目标。基本程序：制定目标；目标展开；目标实施；目标考评。滚动计划法 保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。基本做法：制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改使计划期不断延伸，滚动向前 特点：计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改调整。避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。200820012年五年计划具体较粗粗略20082009201020112012实际完成差异计划修正因素差异分析条件变化分析调整20092013年五年计划具体较粗粗略20092010201120122013滚定计划方法 第三章 组织 第一节 组织的含义及组织原则 一、组织的含义与实质 人们为实现一定的目标、相互结合，通过对任务权力关系的设计与授予，形成任务明确、分工协作的人为系统及其运行过程。实质：进行协作的人的集合体 二、组织工作原理 1、劳动分工的原理 2、目标统一原理3、权责对等的原理4、统一指挥原理5、有效管理幅度与有效管理层次的原则 6、集权与分权管理相结合的原则 7、稳定性与适应性性结合原理8、精干高效原理有效管理幅度与有效管理层次的原则 管理幅度管理幅度（Span of Control）：何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称作管理跨度管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数 关系：管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比 两种基本的管理组织结构形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。锥形结构锥形结构 扁平结构扁平结构三、组织设计v（一）层次的划分v管理层次：上层、中层、基层v组织层次：上层、中层、基层、操作层（二）部门的划分v划分标准：人数、时间、职能、地域、产品、v 服务对象、工艺流程等。v划分原则：v （1）力求维持最少v （2）具有弹性v （3）确保目标实现v （4）工作量的分配应均衡v （5）监查部门与业务部门分设 第二节 组织结构的形式 1、直线制2、职能制3、直线-职能制 4、事业部制5、矩阵制6、新型结构 事业部制组织结构事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C矩阵制组织结构矩阵制组织结构一、集权与分权 v集权：指决策在组织系统中较高层次的 一定程度的集中v分权：指决策在组织系统中较低层次的 一定程度的分散。第三节 组织运行集权与分权的相对性 v集权与分权是一个相对的概念v我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。组织中的集权倾向产生原因 组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率集权的弊端 v降低决策的质量v降低组织的适应能力v降低组织成员的工作热情分权的标志v决策的频度。v决策的幅度v决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。v对决策的控制程度。分权的影响因素v组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要v不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径 v组织设计中的权力分配（制度分权）v主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别 v制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；v授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。制度分权与授权的区别 v制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。v制度分权仅考虑整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。v制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权不意味着放弃权力，随时可以收回权力。v制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种领导艺术、调动下属积极性的方法。制度分权与授权是相互补充的。二、正式组织与非正式组织v正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。v非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织正式组织与非正式组织的存续条件v 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。v非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织的影响v 非正式组织的积极作用 （1）可以满足职工的需要（2）会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用 (4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。v非正式组织可能造成的危害 （1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。有效利用非正式组织v首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。v通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。三、直线与参谋 组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。直线关系 v含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。v特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。v直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。参谋关系v含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。v特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。直线与参谋的关系v直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。v区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。直线与参谋的矛盾 v从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。v从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。引起直线与参谋矛盾的原因v直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。v参谋人员过高估计了自己的作用。正确发挥参谋的作用v明确职权关系v授予必要的职能权力v向参谋人员提供必要的条件四、委员会 委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。运用委员会的理由 综合各种意见，提高决策的正确性。协调各种职能，加强部门间的合作。代表各方面的利益，诱导成员的贡献。组织参与管理，调动执行者的积极性。委员会的局限性 v时间上的延误v决策的折衷性v权力和责任的分离提高委员会的工作效率v审慎使用委员会工作的形式 v选择合格的委员会成员 v确定适当的委员会规模v发挥委员会主席的作用v考核委员会的工作。案例分析 王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？试回答下面的问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？