管理学课程第十八章组织.ppt

第八章组织第八章组织 8.1 组织设计组织设计 8.2 人人员员配配备备 8.3 8.3 组织组织力量的整合力量的整合 1v导入案例:vv王厂长的等级链28.1 组织设计组织设计组织与与组织工作工作:1.组织(Organization)：正式的有意形成的正式的有意形成的职务结构或职位结构职务结构或职位结构2.组织工作工作(Organizing):v 明确所需要的活动并加以分类明确所需要的活动并加以分类;v 对为实现目标必要的活动进行分组对为实现目标必要的活动进行分组;v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组个组(授权授权);v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。协调的规定。33.3.确定管理幅度，划分管理确定管理幅度，划分管理层次次vv所所所所谓谓管理幅度，是指一个管理者能管理幅度，是指一个管理者能管理幅度，是指一个管理者能管理幅度，是指一个管理者能够够直接地、有效直接地、有效直接地、有效直接地、有效地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。vv影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素主管、部属能力的高低。主管、部属能力的高低。主管、部属能力的高低。主管、部属能力的高低。工作的性工作的性工作的性工作的性质质。对业务对业务部部部部门门、参、参、参、参谋谋人人人人员员的重的重的重的重视视和利用程度。和利用程度。和利用程度。和利用程度。信息、交通信息、交通信息、交通信息、交通传递传递方式的便捷程度。方式的便捷程度。方式的便捷程度。方式的便捷程度。组织组织内部制度完善状况。内部制度完善状况。内部制度完善状况。内部制度完善状况。4vv所所谓管理管理层次，是指一个次，是指一个组织内部从最低内部从最低层次的工作人次的工作人员至最高至最高组织主管之主管之间的隶属关的隶属关系数目。系数目。vv管理幅度与管理管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理幅度，可减少管理层次；次；缩小管理幅度，会小管理幅度，会增加管理增加管理层次。次。5Insert Figure 15.7 here扁平式扁平式组织结构构 高高长式式组织结构构 6锥型型结构与扁平式构与扁平式组织结构构 1 14 41616646425625610241024409640961 1161625625640964096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度 4 16 4 16 管理管理管理管理层层次次次次 7 4 7 4管理人管理人管理人管理人员员数数数数 1365 273 1365 273管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管理理理理层层次成反比。次成反比。次成反比。次成反比。管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理管理管理管理层层次次次次则则越越越越多。多。多。多。7锥型型结构与扁平式构与扁平式结构之比构之比较1 1 1 1锥锥型型型型结结构的特点构的特点构的特点构的特点优优点：有利于控制；使上下点：有利于控制；使上下点：有利于控制；使上下点：有利于控制；使上下级级之之之之间联络间联络迅速；有迅速；有迅速；有迅速；有利于增利于增利于增利于增强强管理者管理者管理者管理者权权威；威；威；威；为为下下下下级级提供晋升机会。提供晋升机会。提供晋升机会。提供晋升机会。缺点：增加管理缺点：增加管理缺点：增加管理缺点：增加管理费费用；影响信息用；影响信息用；影响信息用；影响信息传输传输；不利于；不利于；不利于；不利于调调动动下下下下级积级积极性。极性。极性。极性。2 2 2 2扁平式扁平式扁平式扁平式结结构的特点构的特点构的特点构的特点优优点：有利于点：有利于点：有利于点：有利于发挥发挥下下下下级积级积极性和自主性；有利于极性和自主性；有利于极性和自主性；有利于极性和自主性；有利于培养下培养下培养下培养下级级管理能力；有利于信息管理能力；有利于信息管理能力；有利于信息管理能力；有利于信息传输传输；节节省管理省管理省管理省管理费费用、用、用、用、组织组织机构精机构精机构精机构精简简、工作效率、工作效率、工作效率、工作效率较较高高高高 。缺点：不利于控制；缺点：不利于控制；缺点：不利于控制；缺点：不利于控制；对对管理者和下属的素管理者和下属的素管理者和下属的素管理者和下属的素质质要求要求要求要求高；横向沟通与高；横向沟通与高；横向沟通与高；横向沟通与协调难协调难度大。度大。度大。度大。84.组织设计的任务组织设计的任务v组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供结构系统图结构系统图和编制和编制职务说明书职务说明书。v职职务务说说明明书书要要求求能能简简单单而而明明确确地指出地指出:该该管管理理职职务务的的工工作作内内容容、职职责责与与权权力力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担担任任该该项项职职务务者者所所必必须须拥拥有有的的基基本本条件。条件。98.1.2 组织设计的原的原则（P393）因事因事设职与因人与因人设职相相结合的原合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正正胜胜任任的工作的工作”。权责对等的原等的原则命令命令统一原一原则10组织设计的影响因素分析v1、经营环境对企业组织设计的影响v2、经营战略对企业组织设计的影响v3、技术及其变化对企业组织设计的影响v4、企业发展阶段对企业组织设计的影响v5、规模对企业组织设计的影响118.1.4.组织结构的常构的常见形式形式1.直线制直线制2.职能制职能制3.直线职能制直线职能制4.事业部制事业部制5.矩阵制矩阵制6.动态网络型结构动态网络型结构12厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构131.直线制直线制v 特特点点:企企业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业的的厂厂长(公公司司经理理)直直接接指指挥和和管管理理,不不设专门的的职能机构能机构v 优点点:管管理理机机构构简单;管管理理费用用低低;命命令令统一一;决策迅速决策迅速;责权明确明确v 缺陷缺陷:领导要求高要求高14厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构152.职能制职能制v 特特点点:采采用用专业分分工工的的管管理理者者代代替替直直线制制的的全全能能管管理理者者;在在组织内内部部设立立职能能部部门,各各职能能机机构构在在自自己己的的业务范范围内内有有权向向下下级下下达达命命令令和和指指示示;各各级负责人人除除服服从从上上级行行政政领导的的指指挥外外,还要要服服从从上上级职能部能部门在其在其专业领域的指域的指挥v 优点点:分工分工细;弥弥补行政行政领导的不足的不足v 缺陷缺陷:多多头领导,削弱削弱统一指一指挥16厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构173.直直线职能制能制v 特特点点:以以直直线制制为基基础,在在各各级行行政政领导下下,设置置相相应的的职能能部部门。只只有有直直线人人员才才具具有有对下下级指指挥和和命命令令的的权力力,而而参参谋角色是建角色是建议、思考和、思考和协助。助。v 优点点:既既保保证了了集集中中统一一指指挥,又又发挥各各种种专家家业务管理的作用。管理的作用。v 缺陷缺陷:直直线与参与参谋间的矛盾的矛盾18总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构194.事事业部制部制(斯隆模型斯隆模型;联邦分邦分权化化)v 特特点点:在在一一个个企企业内内对具具有有独独立立产品品市市场、独独立立责任任和和利利益益的的部部门实行行分分权管管理理(独独立立核核算算、自自负盈盈亏的的利利润中中心心);总公公司司只只保保留留预算算、重重要要人人事事、方方针战略略等重大等重大权力力v 优点点:统一管理一管理;多种多种经营;专业化分工化分工v 缺缺陷陷:人人员要要求求高高;机机构构设置置问题;各各事事业协调问题20职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组A项目小组项目小组A项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构215.5.矩矩阵组织结构构(非非长期固定性期固定性组织)v 特特点点:在在直直线职能能制制垂垂直直形形态组织系系统的基的基础上上,再加上一种横向的再加上一种横向的领导系系统v 优点点:灵灵活活性性;弹性性;加加强协作作;富富于于创造性造性v缺陷缺陷:短短暂性性;多多头领导226.6.动态网网络型型结构构 a.基本内容和模式：基本内容和模式：是一种以是一种以项目目为中心，通中心，通过与其他与其他组织建建 立研立研发、生、生产制造、制造、营销等等业务合同网，有效合同网，有效 发挥业务专长的的协作性作性组织形式。其是基于信形式。其是基于信 息技息技术的高度的高度发达和市达和市场竞争的日益激烈而争的日益激烈而发 展起来的一种展起来的一种临时性性组织。有。有时也被称也被称为“虚虚 拟组织”，即，即组织中的中的许多部多部门是虚是虚拟存在的，存在的，管理者最主要的任管理者最主要的任务是集中精力是集中精力协调和控制和控制组 织 的外部关系。的外部关系。238.1.5 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化 1.组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称刚性组织、机械（亦称刚性组织、机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织24（2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强素养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织252.刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的领有正式组织和明确的领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务和分工细，明确的任务和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度和有规范化的规章制度和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层 4.决策权限下授决策权限下授 5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通26v刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。27集权与分权集权与分权一、一、权力的性力的性质与特征与特征 职权与与职责 职权,是指由于占据是指由于占据组织中的中的职位而位而拥有的有的权力力.与与职权相相对应的是的是职责,是指担当是指担当组织职位而必位而必须履行的履行的责任任.28权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关292.分权的评价标准分权的评价标准(下级人员或部门下级人员或部门)决策的决策的频度度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制决策的控制程度程度303.组织中促进分权的因素组织中促进分权的因素组织的的规模模活活动的分散性的分散性培培训管理人管理人员的需要的需要4.组织中不利于分权的因素组织中不利于分权的因素政策的政策的统一性一性缺乏受缺乏受过良好良好训练的管理人的管理人员315.组织中集权倾向组织中集权倾向组织的的历史史领导的个性的个性行政效率和政策行政效率和政策统一一6.过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策降低决策质量量降低适降低适应能力能力降低工作降低工作热情情327.分权的途径分权的途径制度分制度分权，是在，是在组织设计时，考，考虑到到组织规模和活模和活动的特征，在工作分析、从而的特征，在工作分析、从而职务和部和部门设计的基的基础上，根据各管理上，根据各管理岗位工作位工作任任务的要求，的要求，规定必要的定必要的职责和和权限。限。v授授权，是担任一定管理，是担任一定管理职务的的领导者，者，在在实际工作中，工作中，为充分利用充分利用专门人才的人才的知知识技能，或出技能，或出现新增新增业务的情况下，的情况下，将部分解决将部分解决问题、处理新增理新增业务的的权委委任任给某个或某些下属。某个或某些下属。338.制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别必然性与随机性。必然性与随机性。正式与非正式。正式与非正式。相相对稳定性和不定性。定性和不定性。管理原管理原则和管理和管理艺术。34案例:巴恩斯医院v10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。v戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。35v昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。36v你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？vv分析：1、这家医院的组织结构是怎样的？v2、有人越权行事了吗？v3、这个案例中，发现了什么问题？378.2 8.2 人员配备人员配备 员工的招聘员工的招聘 人员的培训人员的培训 绩效评估绩效评估38v员工的招聘员工的招聘编制人力编制人力资源计划资源计划职前引导职前引导培训员工培训员工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人才人才招聘员工招聘员工选用员工选用员工确认有能确认有能力的人才力的人才39人力资源计划的过程人力资源计划的过程 a.a.评估现有的人力资源状况；评估现有的人力资源状况；b.b.评估未来的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；c.c.制定一套相适应的人力资源计划；制定一套相适应的人力资源计划；对计划进行跟踪、监督和调整，以对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求；正确引导当前和未来的人才需求；与其它计划相衔接。与其它计划相衔接。40人员配备原则人员配备原则1.1.因事因事择人原人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的人员配备的首要原则首要原则。2.2.因材器用原因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。安排不同要求的工作。3.3.用人所用人所长原原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。应注重发挥人的长处。4.4.人事人事动态平衡原平衡原则 人、工作、能力的平衡人、工作、能力的平衡41管理者的招聘标准管理者的招聘标准1.1.管理的欲望管理的欲望2.2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守）3.3.勇于勇于创新的精神新的精神4.4.较高的决策的能力高的决策的能力5.5.沟通的技能沟通的技能42管理者招聘的来源与方法管理者招聘的来源与方法1.1.管理者招聘的来源管理者招聘的来源 a.外部招聘：外部招聘：根据根据组织制定的制定的标准和程序从准和程序从组织外部外部选拔符合空缺拔符合空缺职位要求的位要求的员工。工。优势：优势：具有具有“外来外来优势”；有利于平息并有利于平息并缓和内部和内部竞争者之争者之间的的紧张关系；关系；能能够为组织输送新送新鲜血液，血液，带来来新新鲜空气。空气。局限性：局限性：外聘者外聘者对组织缺乏深入了解；缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘者缺乏深入了解；外聘行外聘行为对组织已有已有员工工积极性极性造成打造成打击。43b.内部提升：内部提升：是指是指组织内部成内部成员的能力和素的能力和素质得到充分得到充分 确确认之后，被委以比原来之后，被委以比原来责任更大、任更大、职位更高位更高 的的职务，以填，以填补组织中由于中由于发展或其他原因而展或其他原因而 空缺了的管理空缺了的管理职务。优点：优点：有利于有利于调动员工的工作工的工作积极性；极性；有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才；有利于保有利于保证选聘工作的正确性；聘工作的正确性；有利于被有利于被选聘者迅速开展工作。聘者迅速开展工作。弊端：弊端：可能会可能会导致致组织内部内部“近近亲繁殖繁殖”现象象的的发生；生；可能会引起同事之可能会引起同事之间的矛盾。的矛盾。442.2.员工招聘的程序与方法工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选（对应聘者进行初选（粗选：智力与知识测粗选：智力与知识测 试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力 考核）考核）c.对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 d.任前公示任前公示 e.选定录用员工选定录用员工 f.评价和反馈招聘的效果评价和反馈招聘的效果453.3.选聘工作的有效性分析聘工作的有效性分析 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。规范性、客观性和可靠性。选用凭证包括：选用凭证包括：v 招聘表招聘表v 书面测试书面测试v 绩效模拟测试绩效模拟测试v 面谈记录面谈记录v 背景调查背景调查v 体检体检46【角色扮演】面试v这是一家美商独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？要求你在规定的时间内完成。478.2.2 8.2.2 人员的培训人员的培训人员培训的目标人员培训的目标 1.补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作交流信息，加强协作48 人员培训的方法人员培训的方法 依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：新来新来员工的培工的培训：职前引前引导；在在职培培训：工作工作轮换和和实习；各种培各种培训班班；离离职培培训：项目培目培训；非学非学历进修、出国修、出国进修；修；攻攻读学位；学位；岗位位实践培践培训；参参观学学习、调研等。研等。49海尔的员工培训海尔的员工培训v培训是传递文化的不二法门，岗前培训也是企业文化教育的重要形式，新员工进厂后第一课就是讲企业文化，大学毕业生分配到厂，听的第一个报告也是企业文化。员工学习与培训中有了收获、体会，提倡以漫画形式诠释理念，员工称之为海尔员工画与话，这个活动大大加深了海尔理念。日本神户大学已将这个画与话收进学校教材508.2.3 8.2.3 绩效评估绩效评估绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用1.1.定定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.2.作用作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子”d.为确定员工的工作报酬提高依据为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据51绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法1.1.评估步估步骤：a.确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标；b.确定考评责任者；确定考评责任者；c.评价业绩；评价业绩；d.公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见；e.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。根据考评结论，将绩效评估的结论备案。522.2.评估方法：估方法：传统的评价方法：传统的评价方法：个人自我个人自我评价法、价法、小小组评议法、法、工作工作标准法、准法、业绩表表评估法、估法、平行平行对比比评估法估法 现代绩效评价方法：现代绩效评价方法：目目标管理法管理法538.3组织力量的整合v一、正式组织与非正式组织v1、正式组织的活动与非正式组织的产生v组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成正式组织。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。其成员产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而形成了固定的非正式组织。维系正式组织的主要是理性原则，而非正式组织主要是以感情和融洽的关系为标准。54v2、非正式组织的影响v积极作用：（1）可以满足职工的需要（2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。（3）对其成员在正式组织中的工作非常重视。（4）非正式组织也是在某些环境中生存的。55v消极作用：(1)非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力往往会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。56v3、积极发挥非正式组织的作用（1）首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。57二、直线与参谋v1.直线、参谋及其相互关系v直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间环节，一直延伸到最基层，形成一种等级链。参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担，随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化。58v2.直线与参谋的矛盾v从直线经历这方面来说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责；从参谋人员的角度看，会因为直线主管的轻视而产生不满。参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。59v3.正确发挥参谋的作用v（1）明确职权关系v（2）授予必要的职能权力v（3）向参谋人员提供必要的条件60