销售管理培训课程系列-经销商管理课件.pptx

经销商管理课程时长：6小时Copyright2010 ABInBev,PepsiCo and Accenture.All Rights Reserved.销售管理培训课程系列课程表2单元时长(分)课程介绍5单元一：经销商策略40单元二：规划经销商40休息15单元三：开发经销商20小组讨论30单元四：管理经销商（上）30午休单元四：管理经销商（下）30休息15小组讨论30单元五&六：评估与发展经销商30休息15百事中国区（饮料）批发商系统的应用60总计时长360(6小时)课程概述3本课程主要介绍市场通路中经销商管理环节，包括经销商管理工作的涵盖内容，经销商策略与开发、经销商覆盖管理、经销商库存管理、经销商流货处理、经销商能力发展以及经销商的业务回顾方法。在完成本课程的学习之后，你将能够：基本了解市场通路概念理解经销商的日常业务运作掌握经销商管理的基本流程与技巧经销商管理流程4经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商1.当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒2.自己经销商网络状况1.经销商运营手册2.经销商运营模拟表1.经销商覆盖管理2.经销商流货管理3.经销商库存管理4.经销商的盈利管理1.经销商学院2.经销商发展团队3.经销商业务回顾1.经销商卓越项目2.经销商平衡积分卡PADC1.中国通路模型2.经销商策略3.经销商推算模拟表5单元一：经销商策略市场通路Route-To-Market/Go-To-Market6将产品传递到最终消费者的途径现付自运大卖场商店批发商www7-11分销商市场通路渠道厂商购物者紧急购买特殊场合主要购物快速购物大批量礼品娱乐招待额外购物附加值加满关联购买经销商与批发商是一回事么？7怎样才算是经销商？先来回顾下经销商在供应链中所处的位置8经销商百威英博零售商终端用户经销商承担什么样的角色？9如何创造需求经销商百威英博零售商终端用户如何优化供应什么是经销商管理？目标：通过与经销商的紧密合作，提高公司的销量销量、市场份市场份额额与利润利润内容：根据与公司销售战略相匹配公司销售战略相匹配的经销商策略经销商策略，从生意经营的关键要素关键要素着手，在日常执行中提升经销商提升经销商的能力的能力，从而最终实现上述目标。关键：公司高层管理层的重视公司高层管理层的重视公司资源投入的确保（人力、物力）公司资源投入的确保（人力、物力）销售团队和经销商团队的理解和配合销售团队和经销商团队的理解和配合持之以恒的执行力持之以恒的执行力1011CommonInterests共同目标POCs售点公司产品Wholesalers经销商Volume销量Profitability利润ABInBevBusinessPlatform公司商业平台100%100%经销商管理介绍-共同目标以百威英博的中国市场战略为例：12DoingMore,DoingBetter做大做强LeadtheCore+Segment引领中高档产品线BuildaStrongNationalBrand打造强势全国品牌ImprovePerfor.inCoreMarkets提升核心市场业绩Allsegments,wholeChina多管齐下，放眼全国Innovateaheadofcompetition面对竞争，勇于创新新！新！LeadthegrowthofKA引领大客户渠道增张Strongpricing,keeppremium强势定价，保持高档ABIStrategy百威英博市场战略Volume销量Profitability利润我们怎么帮助经销商来实现目标呢？-经销商管理的作用13WSM经销商管理QUALITY质量SERVICELEVEL服务水平EFFICIENCY效率PRODUCTIVITY产出率Volume销量Profitability利润RTMRoutetoMarket-WSStrategy通路管理-经销商策略经销商发展项目14通过帮助提升经销商基础技能和前线执行能力，增强经销商运营效率WEP经销商卓越项目WOM经销商操作手册WSMailbox经销商信箱NSC年度销售会议WPM经销商委员会议WSTrainingAcademy经销商培训分院经销商管理流程15经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商1.当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒2.自己经销商网络状况1.经销商运营手册2.经销商运营模拟表1.经销商覆盖管理2.经销商流货管理3.经销商库存管理1.经销商学院2.经销商发展团队3.经销商业务回顾1.经销商卓越项目2.经销商平衡积分卡PADC1.中国通路模型2.经销商策略3.经销商推算模拟表中国通路模型16夜场中餐中餐 传统重点客户市场渠道ABTop COther CD子渠道Top TTOthers TT一级分销ABI Sales Team(M1)ABI Sales Team(M1)ABI Sales Team(M1)ABI Sales Team(M1)ABI Sales Team(M1)销量衡量工具ABI Sales Team(W1)ABI Sales Team(W1)ABI经销商策略可以根据如下情形变动:处于阶段1,2或3原有市场容量经销商能力二级经销商二级经销商注:ABI售点分类可参照渠道管理课或本课程第54页经销商策略/经销商发展决策树17城市中档市场份额?中高档市场份额?阶段2晚期高档市场份额?20%30%5%阶段2早期阶段1晚期阶段1早期经销商策略区域划分渠道划分城市类别经销商能力弱强弱三四线城市原有市场强弱强弱三四线城市一二线城市阶段3强弱夜场&重点客户(结合)夜场/重点客户(独立)强弱一二线城市强弱三四线城市夜场&AB(结合)夜场&AB(结合)所有城市夜场/AB/重点客户(独立)夜场/AB/TopC/Top传统/重点客户(独立)夜场&AB/TopC/传统&重点客户(结合）所有类型(结合)强一二线城市夜场&AB/CD&传统&重点客户(结合)夜场/AB/CD/传统/重点客户(独立)所有类型(结合)50%50%5%350cases/month175cases/monthB175cases/month87.5cases/monthC90-175cases/month45-87.5cases/monthD90cases/month45cases/month明确拜访分工n不同类型/大小的售点对应不同的拜访频率n业务代表拜访时间根据售点类型/大小的不同而不同56拜访频率/销售员拜访能力售点类型/渠道中餐(A/B)中餐(C)中餐(D)夜店(A/B)夜店(C)夜店(D)月拜访频率432842业务员每日拜访店数13183591012明确拜访分工57渠道客户拜访主要工作4.促销活动10.信息收集2.产品分销9.客户关系3.产品陈列5.价格维护6.店员影响7.订货和送货1.覆盖拜访8.回款和残损处理明确拜访分工58渠道客户拜访分工与合作百威英博与经销商渠道管理的核心工作渠道管理的核心工作渠道渠道1渠道渠道2渠道渠道3渠道渠道4百威英百威英博博经销商经销商百威英百威英博博经销商经销商百威英百威英博博经销商经销商百威英百威英博博经销商经销商覆盖拜访覆盖拜访产品分销产品分销产品陈列产品陈列促销活动促销活动价格维护价格维护店员影响店员影响订货与送货订货与送货回款和残损处理回款和残损处理客户关系客户关系信息收集信息收集销售代表配置59所需销售代表人数平均每月拜访总售点次数预期新售点拜访次数每月拜访售点次数平均每个销售代表拜访售点最大数量平均每月工作天数销售代表平均每天拜访时间平均每个售点拜访时间计划拜访售点数量每月拜访频率实地时间路程时间工作总时间行政工作时间每年至少更新一次预期新售点开发数量每月拜访频率销售代表配置表60渠道目前拜访售点数A预计新售点数B拜访频率C拜访总数量D=(A+B)xCSR工作天数ESR拜访时间F平均每个拜访时间G平均每个SR可拜访售点数H=(ExF)G所需要SR数I=DH销售代表配置一览表61客户类型覆盖目标客户数目拜访频率销售代表类型需要人员中餐100%302/week百威销售代表/经销商销售代表2夜场80%401/week百威销售代表/经销商销售代表2KA80%1202/month百威销售代表/经销商销售代表2其它50%4401/month百威销售代表/经销商销售代表3区域划分与拜访路线设计62针对每个区域创建每日拜访客户群每日制定拜访顺序以完成路线计划根据地理位置将拜访客户在区域中归类设计拜访路线的要点63n在地图上标识区域内所有的客户，并划分好类别n按照就近原则和实际的交通情况来安排每天的拜访顺序，形成路线n在试拜访后再根据实际情况来调整及时更新拜访路线64n确保覆盖和路线计划得到执行和管理：更新频率：每月一次提交：销售代表向销售主管提交 当月第2个工作日前销售主管向地区经理提交 当月第3个工作日前n各个层次的路线计划应一致65午餐经销商管理流程66经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商1.当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒2.自己经销商网络状况1.经销商运营手册2.经销商运营模拟表1.经销商覆盖管理2.经销商流货管理3.经销商库存管理4.经销商的盈利管理1.经销商学院2.经销商发展团队3.经销商业务回顾1.经销商卓越项目2.经销商平衡记分卡PADC1.中国通路模型2.经销商策略3.经销商推算模拟表什么是流货？n产品的越区销售，也成为倒货、冲货、串货67流货类型同一市场的流货不同市场间的流货流货的危害性n影响整个市场的经营秩序n影响客户长期经营的信心n影响公司和产品的形象n影响销售团队的积极性n68流货产生的原因n供应商的原因贸易条款政策的不统一生意目标过于挑战市场推广活动的设计和安排不恰当对销售团队的管理不善等n客户的原因客户的经营目标和策略的需要客户为了获得返利和解决资金问题客户为了反击竞争对手等69流货管理的原则n设立SMART的生意发展目标n设立公平、合理的贸易条款政策n明确流货规则和奖罚标准n设计和实施合适和频率适中的促销活动n建立对客户产品流量和流向的监控机制n坚决执行奖罚措施70流货监控组成员和职责（简称TMT）71123Keeptrackingandmonitoringtimelineandconsolidateinformation遵照跟踪和监控的时间表，整合所有信息。Conductinvestigationsproceduresandanalysis执行调查程序和分析。EstablishtheTSMonitoringProcessagenda,conductinvestigationsanalysisandprovideinformationofallTScomplaintsmonitored建立流货监控程序日程，进行调查分析，提供所监控的所有流货投诉的信息。经销商管理总监LuJunjie财务部门代表Tassilo价格部门代表LukeZhou法律部门代表TomYu经销商信息系统123储运部门代表AngelaWangPPM部门代表EchoChen事业部经销商发展经理销售支持总监FredFreire流货常委会成员和职责（简称TPC）72ChinaPresident中国区总裁Michel财务副总裁JoaoGuerraBUPresidents事业部总裁SalesSupportDirector销售支持总监Fred123123ProvideinformationofallTScomplaintsmonitoredduringthemonth向常委会成员提供所有流货信息DefinetheTPCrules,establishtheTPCagendaanddeliberatealldecisionswiththeTPCmembers制定和建立常委会规则，内容，同常委会成员做决定。Deliberateonanalysisfromtheinvestigations,definethepunishmenttotheinvolvedwholesalers,discussrulesandopportunitiesontheprocess分析调查内容，决定相关经销商的处罚，讨论规则和流程完善机会供应副总裁YJCheng法务副总裁FrankWang流货监控流程73第1步第2步第3步第4步ACTIVITY行为描述TSComplaintFormSubmission提交流货投诉表VictimWSwillcommunicatetheComplainttoABICityManager受流货经销商应向百威英的销售城市经理报告沟通流货事件CityManagerwill博collectTSinfoandfillinTScomplaintform城市经理收集流货信息并填写流货投诉表BURegionWDMwillvalidateTScomplaint&senttoHQbytpccn.ab-事业部经销商发展经理确认投诉是否属实，然后发送到流货投诉专用邮箱Internalcross-functionalanalysis,validationsandinvestigation内部各部门交叉分析，验证，调查Logisticsanalysis物流分析Pricinganalysis价格分析WSVolumeanalysis经销商销量分析IdentifytheTSSourceWSorSuspiciousWSlist找出流货经销商或嫌疑经销商名单DefineTSinvestigationoutcomeregardingTSpolicy根据流货处罚政策确定调查结果ExecuteTSinvestigationoutcome&followtheresult执行处罚结论并跟踪结果步骤流货监控流程图74城市事业部总部销售支持物流价格销售分析0天第3天第12天第14天投诉经销商投诉经销商&城市经理城市经理核对回收价，回收流物，收集基本信息，填写投诉表投诉事业部投诉事业部WDM:WDM:核对流货投诉表的真实性，发送到TPC邮箱总部总部WIS:WIS:确认流货回收价确认流货回收价，发送投诉信息到物流，并抄送给投诉事业部WDM工厂和本地仓库：工厂和本地仓库：提供发货经销商信息到总部WIS总部价格：总部价格：分析发货城市价格&返回建议到总部WIS总部总部 PPM:PPM:分析发货经销商的每周的STW/STR销量&给出建议到总部WIS总部总部WIS:WIS:判断可疑流货区域或本地仓库，反馈给可疑货源区域的WDM货源事业部货源事业部WDMWDM：将结果通知流货货源的城市经理，区域销售总监总部总部 WMD:WMD:将总部的处罚及付款结果反馈给BUP审批，并在3 3天内达成共识天内达成共识流货源头经销商流货源头经销商&城市经理城市经理在接到通知后的1 1周内周内回复并支付货款和罚款第25天总部总部WISWIS：汇总调查信息，跟进货物的处理，并将结果及问题反馈给总部WMD第17天货源事业部货源事业部WDMWDM：3 3天内天内反馈意见，并提供流货解决方法财务总部总部WIS:WIS:将处罚和付款结果通知两方WDMs，总部以及事业部财务总监HQ/BU Finance:HQ/BU Finance:总部总部/事业部财务事业部财务在1 1周后周后实施流货经销商的流货款和罚款第21天步骤1步骤2步骤3步骤4流货源头经销商流货源头经销商&城市经理城市经理在在3 3天内天内确认答复并将货物收回规则1.1流货回收价的标准流货投诉的城市经理在回收流货前应与总部TMT小组（路俊杰）确认回收价格，并负责监督经销商按确认的回收价实施（主要针对非正常情况）正常情况下，流货回收价不能高于当地受害城市的售点净进货价的10%售点净进货价=城市标准的售点进货价ABI对售点的投入经销商对售点的投入总部价格部门（Luke）提供每个城市的售点进货价，ABI对售点的投入，以及经销商对售点的投入标准对于一些特殊情况（例如：本地没有同类产品销售，本地无法用规定的价格回收.），将由总部价格部门（Luke）和销售支持总监（Fred）确定一个最终的回收价，并在3个工作日内反馈给流货投诉方事先未经过总部TMT小组批准的高于10%售点净进货价回收的流货，其回收费用的偿还将只按投诉城市的售点净进货价的10%计算75规则1.2有效的流货投诉申请流货投诉方（经销商或本地城市经理）必须提供流货产品的批次号，回收价，回收数量，受害城市的一批进价和售点进价，货物是否有特别标记（例如：唛头颜色，UTC，双排孔，SH，世博会.），并填写在投诉申请表（如下）中，同时附上带有批次号或特殊标记的产品照片交给本区域的经销商发展经理流货投诉区域的经销商发展经理负责检查投诉申请表信息的真实性，然后发送到TPC邮箱TPC邮箱接受到的所有邮件将自动转发给百威英博中国区总裁和总部监控小组（TMT）的所有成员76规则1.3流货投诉申请表投诉方基本信息（第一页）77n流货批次号及数量（第二页）规则2.1各部门交叉调查物流部门物流部门负责提供发货城市，发货经销商名字，MFGID，以及发货总数（包括工厂直发以及DC发货）武汉及佛山产品的发货信息将在3个工作日内提供，其它工厂产品以及DC的发货信息将在5个工作日内提供价格部门总部价格部门负责提供投诉城市的一批进价/售点进价，所有发货城市的一批进价/售点进价，可疑发货城市的一批净进价/售点净进价，并建议解决方法全国产品的价格分析将在2个工作日内完成，其它本地产品将在4个工作日内完成销售分析部门总部PPM部门将负责提供所有发货经销商Bud/HaiIce品牌每周的STW和STR销量(HL)，以及其它本地品牌每周STW销量，时间从今年1月1日开始到最近一周为止百威以及哈啤产品（除东北）的销量分析将在2个工作日内完成，其它产品将在4个工作日内完成78规则2.2调查过程中货物的处理根据流货投诉方提供的产品批次号的发货记录，可证明全部或部分流货是来自本地DC的，经该区域物流总监同意后，总部TMT小组可以通知本地DC收回所有流货并进一步核查流货返回本地DC后，本地DC应通过唛头，暗记等核查流货的经销商，并协助将分配流货数量，并将结果反馈给总部TMT小组对于批次号已损坏无法判断货源的货物，将由总部TMT小组共同讨论确定解决方法在总部TMT小组给出可疑货源区域或经销商后的3天内，该区域的经销商发展经理应给予反馈，并共同商定货物的处理方法未经总部TMT小组的同意，流货投诉方不得擅自处理回收的流货，例如：本地消化，运回可疑流货源DC，等等79规则3.1货源的判断规则以及数量分配我们将根据如下信息判断流货的货源：根据工厂以及DC的出入库记录，流货产品批次号对应的发货经销商或DC刷唛记录，唛头，颜色，刷唛方式在发货记录中，发货数量大、不同批次号中出现的频率高的经销商将列为可疑的流货经销商，并结合发货/投诉城市的价格分析，发货经销商的周销量（STW/STR）分析，最终确认流货货源无法确认货源的流货TMT小组将根据已确认的流货经销商流货数量占该次流货总数的比例，将无法确认的流货来分摊给涉及流货的经销商，以此来进一步起到处罚和警示流货行为的作用如果没有已确认的流货经销商，那么将由流货源事业部支付流货的回收及运费如果涉及多个事业部，将按各事业部发货总数的比例，将回收及运费分摊给相关事业部80规则3.2流货决策流程和处罚-经销商81有结论投诉被动流货主动流货第一次第二次支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除流货数量对应的奖励加入流货经销商名单支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除流货数量对应的奖励流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把经销商加入黑名单第三次支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除折扣上交总部流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把该经销商名单交流货处理常委会第一次第二次支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除折扣上交总部流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把经销商加入黑名单支付流货回收费用以及运费从折扣池中扣除折扣上交总部流货经销商商付10倍于流货发票价的罚金把该经销商名单交流货处理常委会规则3.3流货决策流程和处罚销售团队82有结论投诉被动流货主动流货第一次第二次城市经理：发出一般警告信城市经理：严重警告信并处罚一季度奖金的50%区域总监：一般警告信把城市经理和销售总监加入流货销售黑名单第三次城市经理：记过并处罚一季度的奖金区域总监：严重警告信并处罚25%的年奖金将销售人员名单提交给流货处理常委会第一次第二次城市经理：严重警告信并处罚一季度奖金的50%区域总监：一般警告信把城市经理和销售总监加入流货销售黑名单城市经理：记过并处罚一季度的奖金区域总监：严重警告信并处罚25%的年奖金将销售人员名单提交给流货处理常委会规则3.4流货处罚政策说明主动/被动流货定义：除非有明显证据证明是主动流货，其它情况下都被视为被动流货流货次数的认定：同一批次的生产编号的产品，包括该编号临近的生产编号的产品，将被视作同一批流货，而不仅仅根据流货投诉时间来判断流货次数流货严重地区：对于流货严重地区，总部流货监控小组（TMT）将到实地进行调查流货原因，并反馈给TPC委员会商讨解决办法83规则4.1流货经销商处罚的执行总部流货监控小组（TMT）将根据TPC决策树和处罚政策给出流货经销商以及销售团队的处罚决定，并发给投诉及货源事业部总裁审批投诉及货源事业部总裁应在收到总部流货处罚决定后的3个工作日内给出反馈经投诉及货源事业部总裁确认后，总部流货监控小组（TMT）将发出的通知书给流货经销商，受害经销商以及销售团队流货经销商应在收到通知书的5个工作日内确认回复，并支付流货款以及罚金。若流货经销商没有提出书面异议，我们将认为经销商没有异议，并通知总部和事业部财务监督货款和罚款的执行结果受害经销商应在收到货款及运费后的5个工作日内，发出书面确认给百威英博公司84规则4.2未按时支付的货款及罚金若经销商未按时支付货款及罚金，总部流货监控小组（TMT）将在通知单发出的第二周通知总部及事业部财务执行如下操作：流货的回收及运费：将从流货经销商的保证金中扣除，当保证金不足时，将从该经销商最近的订单预付款中扣除，并直接支付给投诉经销商，同时流货经销商需要立即补足被扣除的保证金或货款（否则流货经销商的新订单将无法生效）经销商奖励扣除：取消流货经销商相应流货数量的奖励经销商的罚金：将从流货经销商的保证金中扣除，当保证金不足时，将从该经销商最近的订单预付款中扣除，然后记入到流货事业部的OOI帐户中，同时流货经销商需要立即补足被扣除的保证金或货款（否则流货经销商的新订单将无法生效）每月，总部TMT小组将汇总各事业部流货费用，并提供给TPC常委会作为参考85规则4.3经销商货款及罚金的计算方法流货回收费用=流货回收价（TMT确认）回收数量流货运费:根据投诉方实际发货的货运单价计算（投诉方需在发货前与总部TMT物流负责人（Angela）确认发货价格）经销商奖励扣除=经销商应得奖励+通过经销商支付给售点的奖励经销商罚金=10流货数量货源城市一批进货价86备注上述经销商相关的流货处理流程以及政策将作为附加页添加到所有新一轮的经销商合同中上述销售团队相关的流货处理流程以及政策将添加到新的百威英博员工手册中对于接收到的流货投诉，如确认为事业部内部的流货，TMT小组会将该投诉转交给事业部总裁以及经销商发展经理处理87经销商管理流程88经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商1.当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒2.自己经销商网络状况1.经销商运营手册2.经销商运营模拟表1.经销商覆盖管理2.经销商流货管理3.经销商库存管理4.经销商的盈利管理1.经销商学院2.经销商发展团队3.经销商业务回顾1.经销商卓越项目2.经销商平衡记分卡PADC1.中国通路模型2.经销商策略3.经销商推算模拟表为什么会有库存？n因为时间:销售代表拜访客户拿订单的时间供应系统的信息反馈时间厂家的调货时间厂家的生产时间原材料的准备时间n同时每天销售在不断的进行促销活动，和竞争对手进行斗争的活动也如火如荼89如何衡量库存管理的效益？n库存天数n库存周转nGMROII90XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX库存天数n库存天数（产品供应天数）是指客户存有的产品可供销售的天数9110740乘以除以销量/周7天/周平均库存x28等于供货天数=库存天数是一种未来观库存天数库存周转n库存周转是指在一年中库存产品被售出的次数n周转次数越多,在库存上占用的资金越少n影响库存周转的因素运作效率订货需要提前的时间产品的类型、规格的数量促销活动924013520等于除以平均库存量周转次数/年销售量/年=库存周转是一种历史观库存周转GMROIInGrossMarginReturnonInventoryInvestmentnGMROII衡量库存的每1块钱所产生的毛利润是多少93什么是GMROIIGMROII=毛利率%X库存周转次数(100%毛利率%)GMORIIn定义：每年客户用每块钱的库存投资所获得的毛利润回报nGMROII所以下因素影响低的平均库存高毛利率高的销售量高的库存周转次数94GMROIIGMROII帮助我们衡量库存的运作效率1.50 x=GMROII等于4.33成本/单位平均库存量乘以40毛利润/年除以260库存的平衡点在哪里？95满足最低订货量要求不出现断货(送货延迟，意外订单)减少库存资金的占用增加库存投资回报率脱销的出现-客户满意度下降积压资金-库存成本上升库存过少库存过多库存的组成n库存由三部分组成:安全库存循环库存投资库存96XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX库存的组成n安全库存部分是为了满足:需求（预测）变化供应变化（稳定性）带来的波动,以保证商店达到一定的服务水平97安全库存库存的组成n循环库存是到货量的平均值n影响因素：订单、库存回顾的间隔时间订单循环全过程时间到货时间间隔订单规格需求或最小订单量（车型及品种）98循环库存库存的组成n投资库存是库存“投资”的结果，往往是受将到来的“已知”活动的影响而进行的提前购买n“已知”活动可以包括：促销变价关系99投资库存库存的组成100补货时间减少减少安全库存循环库存投资库存平均循环库存平均循环库存库存控制目标ICOn库存控制目标ICO是为满足持续的需求而在供应链上设定的库存总数量n目的：保持足够的库存以满足商店的需求变化，但不必过多地超需求n作用：制订产品的最高库存点，保障从本次送货到下次送货之间的销售所需101库存控制目标公式n库存控制目标=(订货周期天数+订单到货天数+安全库存天数)X日销售预测量n日销量预测=以往日平均销售量/(1-平均缺断货水平%)X调整系数102小练习103工作天数=6天有货天数=45天调整值=1.2订单间隔=3天到货时间=1天库存控制目标=?星期数12345678出仓数2119182018222022库存控制目标与建议订单公式n库存控制目标=(订货周期天数+订单到货天数+安全库存天数)日销售预测量安全库存天数的经验值=10%50%的(订货周期天数+订单到货天数)日销量预测=以往日平均销售量(1-平均缺断货水平%)调整系数(或+/-调整)日销量预测的经验值=以往日平均销售量/(1-总体的脱销率)调整系数n建议订单量(每个品种)=库存控制目标-现有库存量(仓库实有的库存+在途库存-销售承诺)104简单的方法使用经验值脱销率=没货的品种数总品种数如何利用库存控制目标理论管理客户订单量？105建议订单=库存控制目标-现有库存量(包括已下订单但未到货的库存量)运用库存控制目标进行补货管理的前提n数据准确n要有规律的订货周期106如何做到数据准确？107规范的仓库管理如何做到数据准确？108规范的仓库管理n科学的标准的仓库管理运作流程进仓、出仓责任到人的衡量指标n经培训具有任职资格的运作人员培训和资格认定定期考核先进先出如何做到数据准确？109定期盘点仓库n定期对仓库（按逻辑仓库）进行盘点，并和帐本对照，得出库存的记录准度。对不准的货品，通过对原始单据的对帐，发现原因，解决问题，最终更新帐本数据。n建立规范的盘点制度，制定相应的负责人n库存记录准确度=合乎标准的总货品数100%实际盘点的货品总数如何做到规律的订货周期？n有规律的销售代表拜访路线。对现有商店和客户的拜访重新进行规划，使得销售代表对他们的拜访有规律，如：每周一次n经销商有规律地向厂家下货，每周一次或每周两次110111休息15minutes经销商管理流程112经销商策略规划经销商开发经销商管理经销商评估经销商发展经销商1.当地经销商整体状况调查-啤酒、非啤酒2.自己经销商网络状况1.经销商运营手册2.经销商运营模拟表1.经销商覆盖管理2.经销商流货管理3.经销商库存管理4.经销商的盈利管理1.经销商学院2.经销商发展团队3.经销商业务回顾1.经销商卓越项目2.经销商平衡记分卡PADC1.中国通路模型2.经销商策略3.经销商推算模拟表损益表销售额销售额-产品成本产品成本=毛利毛利+/-其他收入其他收入=总毛利总毛利-营运支出营运支出=税前利润税前利润-税税=净利润净利润毛利率毛利率 =?顺加率顺加率 =?净利率净利率 =?经销商损益表项目介绍销售额进货额毛利润返利总毛利仓储成本运输成本人员成本办公费用市场推广坏帐其它税前利润所得税净利润一个中小经销商的成本分析综合毛利率是所有销售产品的毛利率部分产品很可能是在偶尔的促销活动中销售出去的，或在促销期间以较低的毛利率售出的。这种混合的毛利率被称为“Blended Margin”，“overall margin”或“mixed margin”，也就是综合利率它用于部门、细分市场、品类和促销分析以及决策管理毛利率组合经销商应小心谨慎，制定恰当的毛利率组合.他们必须确保销售恰当比例的低毛利率商品.用来确保他们持续地提高总体收益率的方法，是评估每个产品、细分或品类对整个利润率的贡献。这个评估的公式就叫对利润率的贡献或CTM。对毛利率的贡献(CTM)=%销售量 X%毛利率这个强大的工具使客户可以通过集中排除低于总毛利率基准线的业务因素来管理业务对毛利率的总体贡献%占销售量百分比%毛利率CTM食品46209.2葡萄酒9302.7白酒/洋酒16182.9调酒饮料12253.0冷饮品7352.5啤酒6251.5小吃4401.610023.3对毛利率的总体贡献%占销售量百分比%毛利率CTM食品46葡萄酒9302.7白酒/洋酒16182.9调酒饮料12253.0冷饮品7352.5啤酒6251.5小吃4401.610025保持占保持占销销售量百分比不售量百分比不变变，将，将CTM提高到提高到25，为为食品食品类类提供解决方案提供解决方案经销商的产品组合分析啤酒、洋酒、红、白、黄、经销商综合毛利率分析产品类型产品类型%销售额 毛利率 CTM 合计经销商综合毛利率分析渠道类型渠道类型%销售额 毛利率 CTM 合计案例分析南部某市某经销商从1998年与百威开始合作，专做ABI的产品目前的销售额：每月约800万目前的平均毛利率约为7%目前中餐渠道售点数约为600个，夜场渠道售点数约为300个目前约有80名员工约保持15天的库存，有10辆车案例分析目前的组织架构总经理总经理财务（兼人事）财务（兼人事）销售销售仓储运输仓储运输中餐销售中餐销售夜场销售夜场销售销售代表销售代表销售代表销售代表销售有销售有20人人案例分析目前月成本人员工资：25万办公及仓库租金：5万运输：4万坏账（平均）：4万公关及招待（平均）：10万经销商损益表损益表项目 百威英博其它公司公司合计 总销售量总销售量(件件)总销售额（万元）总销售额（万元）800800产品毛利率（产品毛利率（CTMCTM）7%7%产品毛利产品毛利 5656返利和奖励返利和奖励 总毛利润总毛利润 5656储运成本储运成本(仓库、仓库、车辆、人员、折旧、维护）车辆、人员、折旧、维护）4 4储运成本储运成本%0.5%0.5%市场推广市场推广0 0市场推广市场推广%0%0%人员费用人员费用 2525人员费用人员费用%3.1%3.1%办公费用（租金、折旧、水电等）办公费用（租金、折旧、水电等）5 5办公费用办公费用%0.6%0.6%坏帐坏帐 4 4坏帐坏帐%0.5%0.5%其它（招待、财务费用等）其它（招待、财务费用等）1010其它其它%1.3%1.3%税前利润税前利润 8 8税收税收（税前利润（税前利润 X 28%）2.22.2净利润净利润 5.85.8利润率利润率 0.7%0.7%练习损益表把所准备好的数据列入经销商的损益表中，进行经销商财务表现的分析 在输入经销商的数据在损益表上后准备一个简短的机会分析和改进建议准备经销商的损益表表 30分钟介绍 20分钟目标目标方法方法时间时间练习表-经销商损益表损益表项目 百威英博其它公司公司合计 总销售量总销售量(件件)总销售额（万元）总销售额（万元）产品毛利率（产品毛利率（CTMCTM）产品毛利产品毛利 返利和奖励返利和奖励 总毛利润总毛利润 储运成本储运成本(仓库、仓库、车辆、人员、折旧、维护）车辆、人员、折旧、维护）储运成本储运成本%市场推广市场推广市场推广市场推广%人员费用人员费用 人员费用人员费用%办公费用（租金、折旧、水电等）办公费用（租金、折旧、水电等）办公费用办公费用%坏帐坏帐 坏帐坏帐%其它（招待、财务费用等）其它（招待、财务费用等）其它其它%税前利润税前利润 税收税收（税前利润（税前利润 X 28%）净利润净利润 利润率利润率 Sales销售 by 5%10597.1257.8753.1511.0258.52.5250.6311.894提高利润的方法比较Original Position原来的状况Sales销售100 millionCOGS售卖产品的成本92.5Gross Profit,毛利润7.5Supplier Rebates供应商折扣3.0Adjusted Gross Margin调整后的毛利率10.5Total Expenses总费用8.5Net Profit Before Tax税前净利润2.0Tax税0.5Net Profit After tax税后净利润1.5COGS 售卖产品的成本 by 1%10091.578.433.0011.438.52.930.73252.20Expenses 费用 by 5%10092.57.53.0010.58.0752.425.6061.819+26.3%+21.3%+46.7%经销商投资经销商投资 =加加+营运资金营运资金固定资产固定资产风险抵押风险抵押车辆车辆办公设备办公设备装修装修营运资金计算营运资金你新开一家经销商，主要负责餐饮渠道，每年要做10，000，000元（不含税）销售额，毛利率是20%，平均库存30天，供应商给经销商的帐期是20天，经销商给客户的帐期是45天，大约需要多少营运资金？小组代表准备好介绍结果（库存天数+应收帐款天数 应付帐款天数）X 每天平均销售额（以进货成本计算）营运资金（WorkingCapital）做个有趣的游戏空手道当应收帐款（AR）+库存=应付帐款（AP）时、空手道当应收帐款（AR）+库存应付帐款（AP）时、额外投资总投资回报率（总投资回报率（ROI）=X税后净利润税后净利润销售销售 销售销售总投资总投资这反映每个销售单位这反映每