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绩效管理中的目标管理绩效管理中的目标管理第二章第二章辽宁师范大学辽宁师范大学 管理学院管理学院 张鹏张鹏以往企业管理的重心以往企业管理的重心领导领导服从命令；服从命令；层级层级坚决执行；坚决执行；经验经验模仿照搬；模仿照搬；公平公平绝对平均；绝对平均；资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：表现形式：自上而下。自上而下。现代企业管理的重心现代企业管理的重心教导教导（领导）（领导）成立学习型组织；成立学习型组织；团队团队（层级）（层级）构筑共同的愿景；构筑共同的愿景；创新创新（经验）（经验）变革、危机管理；变革、危机管理；绩效绩效（公平）（公平）考核、绩效管理；考核、绩效管理；能力能力（资格）（资格）竞岗、末位淘汰竞岗、末位淘汰。表现形式：表现形式：360360度全方位。度全方位。以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1、完善部门建设；、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；、充当判决法官；4、制定规章制度。、制定规章制度。现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1、设定工作目标；、设定工作目标；2、实施绩效管理；、实施绩效管理；3、不断指挥教导；、不断指挥教导；4、建设企业文化。、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力的判断能力的判断能力;领导领导领导领导“团队团队团队团队”的能力；的能力；的能力；的能力；推动推动推动推动“项目项目项目项目”的能力；的能力；的能力；的能力；有效有效有效有效“授权授权授权授权”的能力；的能力；的能力；的能力；有效有效有效有效“沟通沟通沟通沟通”的能力；的能力；的能力；的能力；解决解决解决解决“问题问题问题问题”的能力。的能力。的能力。的能力。现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质两个基于：两个基于：两个基于：两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。基于对企业发展目标的理解。三个制定：三个制定：三个制定：三个制定：自己定目标；自己定目标；自己定目标；自己定目标；自己定任务；自己定任务；自己定任务；自己定任务；自己定计划。自己定计划。自己定计划。自己定计划。现代企业的上下级关系现代企业的上下级关系第一节第一节 目标管理概述目标管理概述一、目标与目标管理的概念一、目标与目标管理的概念目标：组织在一定时间内所期望目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织愿景和完成的最终成果，是组织愿景和使命的具体化。使命的具体化。区分几个概念区分几个概念什么是什么是“目标目标”？什么是什么是“目的目的”？什么是什么是“标准标准”？什么是什么是“指标指标”？什么是什么是“配额配额”？注意区分以下概念：注意区分以下概念：目标：组织在一定时间内所期望完成的最终目标：组织在一定时间内所期望完成的最终成果，是组织愿景和使命的具体化。成果，是组织愿景和使命的具体化。目的：描述组织所冀求的未来，组织存在或目的：描述组织所冀求的未来，组织存在或进行某项活动的理由。进行某项活动的理由。指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。指标：对工作产出从哪些方面进行衡量评估。标准：一件工作上可接受的最低表现。标准：一件工作上可接受的最低表现。配额：由上而下逐层分配的要求。配额：由上而下逐层分配的要求。目的目的(Objectives)从三大方面改善本公司提供给客从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准户之服务水准较短的回应时间较短的回应时间服务人员与客户间较佳之沟通服务人员与客户间较佳之沟通以更有效的零件存活控制提供维修服以更有效的零件存活控制提供维修服务务目标目标(Goals)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。目标目标举例举例在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内在2001年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%下一会计年度中，税后利益不低于6%某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起目标管理目标管理 Management by Objectives目标管理是综合性的管理，是对目标沟通目标管理是综合性的管理，是对目标沟通程序或过程与结果的管理。程序或过程与结果的管理。将组织变成目标一致、绩效导向的团队；将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论哈佛商业评论”研究表明：研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。二、目标制定的程序二、目标制定的程序明确并制定企业的商业发展战略目标；明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。企业目标的确定企业目标的确定公司未来公司未来5-105-10年的奋斗方向；年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。各级员工思想和行为的准则。三、目标设置的检测三、目标设置的检测目标是否体现工作的主要特征？目标是否体现工作的主要特征？目标是否可以检验？目标是否可以检验？目标是否明确？目标是否明确？目标是否太多？目标是否太多？目标是否既合理又有挑战性？目标是否既合理又有挑战性？实现目标是否具有足够的资源？实现目标是否具有足够的资源？下级对分配给他们的职责是否具有控制力？下级对分配给他们的职责是否具有控制力？收集目标信息的成本是否最低？收集目标信息的成本是否最低？四、目标管理的步骤四、目标管理的步骤下达绩效管理系统实施文件下达绩效管理系统实施文件确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推确定绩效评估指标体系，提出考核办法，推动计划确定。动计划确定。经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评经过与各部门商讨确定对公司层级的绩效评估指标体系。估指标体系。经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估经过与各部门商讨确定部门层级的绩效评估指标。指标。上级和下级就实现各项目表所需的条件和目上级和下级就实现各项目表所需的条件和目标实现后的激励与约束条件达成协议。标实现后的激励与约束条件达成协议。员工的认同员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。认同后双方签字并确认评估时间。关键词：关键词：员工参与是制定目标的最高原则！员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的认同管理的4项原则项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立的好处，不能完成的后果，确立“评估标准评估标准”和考评时间；和考评时间；双方在双方在“目标责任承诺书目标责任承诺书”上签字。上签字。个人目标个人目标设定依据设定依据1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目项目6.个人发展意愿设定目标的公式设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标确定的误区目标确定的误区宏观目标指标惊人宏观目标指标惊人吹破牛皮；吹破牛皮；年度目标模糊不清年度目标模糊不清无所适从；无所适从；战略目标绝对保密战略目标绝对保密无人理解；无人理解；部门目标互不支持部门目标互不支持各自为政；各自为政；个人目标行政指令个人目标行政指令缺乏回路。缺乏回路。目标的分解目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。部门岗位对分解的目标任务落实检查。目标管理的指标分解目标管理的指标分解26岗位岗位项目组项目组部门部门公司公司企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标层层保证层层保证层层分解层层分解管理管理层次划分与各目标间的关系层次划分与各目标间的关系董事会董事会最高最高主持人主持人事业部及事业部及部门领导部门领导单位领导单位领导单位领导单位领导组织大目标组织大目标各事业部及各事业部及各部门目标各部门目标各级各级单位目标单位目标各级各级单位目标单位目标技术技术市场市场政府政府社会社会工厂及设备工厂及设备人力资源人力资源资金资金方法方法策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划公司的战略目标：公司的战略目标：提高市场份额提高市场份额40%40%销售额增长销售额增长50%50%成本降低成本降低10%10%用工人数减少用工人数减少10%10%保留发展骨干人员保留发展骨干人员市场部战略目标：市场部战略目标：改善部门电脑设备改善部门电脑设备严格执行考勤纪律严格执行考勤纪律撤消重点客户部撤消重点客户部目标对立及不相关目标对立及不相关目标的承诺目标的承诺假设：假设：工作目标已经确定工作目标已经确定上下级平等的沟通上下级平等的沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同双向承诺责双向承诺责任，进入绩任，进入绩效考核效考核双向提出完双向提出完成目标需要成目标需要的资源的资源按时终止会谈按时终止会谈安排下次会谈安排下次会谈量化（定量）：量化（定量）：业绩数额；业绩数额；经营频率、周期；经营频率、周期；质量管理标准；质量管理标准；成本数额，百分比；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；耗费资源，时间度量；管理投入资金；管理投入资金；产出效益数额。产出效益数额。质化（定性）：质化（定性）：被决策层批准接受；被决策层批准接受；被部门采纳执行；被部门采纳执行；被市场、客户接受；被市场、客户接受；按时得到反馈；按时得到反馈；能够观察的结果；能够观察的结果；无形资产价值；无形资产价值；潜在附加价值。潜在附加价值。业绩目标的可衡量性业绩目标的可衡量性目标的分类目标的分类(1)必须要求目标：必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败，如达不到这些目标，决策就会失败，关键词：关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类目标的分类(2)愿望要求目标：愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。在决策中，需要另外的分类方法分出。工作目标的沟通工作目标的沟通沟通前的准备沟通前的准备估量员工的绩效能力估量员工的绩效能力明确沟通的目的明确沟通的目的通过沟通达到共识通过沟通达到共识面谈的技巧面谈的技巧工作目标沟通的步骤工作目标沟通的步骤营造和谐的会谈开始的气氛；营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；不断地观察对方的反应状态；要求对方作出判断或者认同；要求对方作出判断或者认同；请对方提出设想及资源需求；请对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；双方约定第一次检查的时间；双方签署双方签署“目标责任承诺书目标责任承诺书”。与员工达成一致（与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。与员工确定何时跟进和检查进度。目标体系目标体系第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施：设定重措施：设定重点商品甲点商品甲目标：商品甲的目标：商品甲的市场占有率提升市场占有率提升5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区的营业额方地区的营业额2）提高销售员的）提高销售员的能力能力目标：在北方区发展目标：在北方区发展7家代理商家代理商措施：措施：1、周拜访次数、周拜访次数增加增加5次次2、主管随下属拜访、主管随下属拜访2次次3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化目标体系目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%（节省（节省3亿元）亿元）生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%（节省（节省2.5亿元）亿元）业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%（节省（节省0.5亿元）亿元）业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用1亿元亿元降低直接原降低直接原料费料费0.5亿元亿元厂长厂长B降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用0.8亿元亿元节省直接人节省直接人工费用工费用0.5亿亿元元经理经理A节省电力费节省电力费用用0.5亿元，亿元，采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1亿亿元元经理经理B改善锅炉，改善锅炉，节省燃料费节省燃料费用用0.1亿元亿元第二节第二节 工作分析工作分析一、工作分析概述一、工作分析概述（一）工作分析的概念（一）工作分析的概念以工作职位为对象，观察其任职资格和以工作职位为对象，观察其任职资格和分析其主要责任、责任标准，并将其结分析其主要责任、责任标准，并将其结果（关键信息）记载入职位说明书的过果（关键信息）记载入职位说明书的过程。程。（二）工作分析的绩效原则（二）工作分析的绩效原则1.针对职位不对人针对职位不对人2.针对关键事件不对人针对关键事件不对人3.针对当前特征，兼顾未来针对当前特征，兼顾未来4.针对职责，同时思考对应的待遇针对职责，同时思考对应的待遇（三）工作分析的准备工作（三）工作分析的准备工作1.公司准备公司准备2.技术准备技术准备3.人员准备人员准备4.宣传准备宣传准备5.资料准备资料准备6.培训准备培训准备7.开始分析开始分析（四）工作分析收集的信息与（四）工作分析收集的信息与职位说明书的内容职位说明书的内容1.职位设置基本情况职位设置基本情况2.职位设置总目的，包括约束条件、制度职位设置总目的，包括约束条件、制度规范要求和要达到的关键总目标等规范要求和要达到的关键总目标等3.组织网络关系组织网络关系4.任职资格任职资格5.工作责任与考核标准（方向）工作责任与考核标准（方向）6.职位胜任能力分级职位胜任能力分级二、工作分析基本方法二、工作分析基本方法（一）观察法（一）观察法（二）问卷法（二）问卷法（三）访谈法（三）访谈法（四）工作日志法（四）工作日志法三、工作分析的实施及与绩效管理的关系三、工作分析的实施及与绩效管理的关系1、计划：、计划：1）确定工作分析）确定工作分析的目的和结果的目的和结果2）选择基准单位）选择基准单位和基准岗位和基准岗位2、设计：、设计：1）选择分析方法）选择分析方法2）选择分析人员）选择分析人员3、分析：搜集、分析：搜集、分析、综合所获得分析、综合所获得的信息资料的信息资料4、结果：、结果：职位说明书职位说明书=任职资任职资格格+职位描述职位描述5、成果运用：从职位说明、成果运用：从职位说明书中提取绩效评估信息书中提取绩效评估信息目标目标=行为行为/能力能力/流流程程/结果结果绩效评估绩效评估（一）职位说明书（一）职位说明书的内容的内容1 1.基本信息基本信息基本信息基本信息2.2.该职该职位在位在位在位在组织图组织图的的的的位置（位置（位置（位置（报报告关系）告关系）告关系）告关系）3 3.关关关关键键职责职责（按重要性排序填写）按重要性排序填写）按重要性排序填写）按重要性排序填写）4.4.主要主要主要主要职职掌工作目掌工作目掌工作目掌工作目标标及及及及绩绩效指效指效指效指标标5.5.内、外部内、外部内、外部内、外部业务业务接触范接触范接触范接触范围围6.6.责责任范任范任范任范围围7.7.工作自主程度工作自主程度工作自主程度工作自主程度8.8.对对成果的影响成果的影响成果的影响成果的影响9.9.职职位位位位资资格格格格(最低工作条件最低工作条件最低工作条件最低工作条件)10.10.专业专业知知知知识识、技、技、技、技术术与与与与证证照照照照11.11.其它相关条件其它相关条件其它相关条件其它相关条件四、工作分析的结果四、工作分析的结果职位职位说明书的撰写要领说明书的撰写要领（二）撰写职位说明书的指导原则（二）撰写职位说明书的指导原则1.描述现有职位描述现有职位2.避免使用专有名词避免使用专有名词3.避免简称和缩写避免简称和缩写五、职位说明书与绩效管理依五、职位说明书与绩效管理依据的提炼据的提炼（一）工作职责和任务（一）工作职责和任务（二）能力层级界定（二）能力层级界定（三）与公司内外其他部门和人员（三）与公司内外其他部门和人员的关联关系的关联关系本节分组讨论题：本节分组讨论题：根据职位说明书示例，讨论并为根据职位说明书示例，讨论并为某市一中等规模啤酒厂（位于中某市一中等规模啤酒厂（位于中国西部一个拥有国西部一个拥有300万人口的城万人口的城市，有职工市，有职工1000多人，市场占有多人，市场占有率达率达60%）制订人力资源部经理、）制订人力资源部经理、技术部经理和技术部主任工程师技术部经理和技术部主任工程师的职位说明书。的职位说明书。六、职位说明书示例六、职位说明书示例职位：财务职位：财务部经理部经理部门：财务部部门：财务部日期：日期：公司职位级别：公司职位级别：任职人：任职人：任职人所在任职人所在部门职责部门职责（大纲）（大纲）1、认真贯彻国家财经政策、法规和企业规章制度、认真贯彻国家财经政策、法规和企业规章制度2、编制公司年度财务成本计划，按月编制会计报表，定期进行经济活、编制公司年度财务成本计划，按月编制会计报表，定期进行经济活动分析动分析3、负责公司的会计核算，加强对固定资产和流动资金的管理、负责公司的会计核算，加强对固定资产和流动资金的管理4、职位总体目职位总体目标：标：（主要（主要职责概述职责概述）在公司总经理的直接领导下，根据公司发展战略和经营目标，建设支持在公司总经理的直接领导下，根据公司发展战略和经营目标，建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、会计核算、公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、会计核算、监督，通过有效的财务管理提高公司资金运算效率。监督，通过有效的财务管理提高公司资金运算效率。公司关系图公司关系图（报告关系）（报告关系）总经理总经理政府财税部门、银行政府财税部门、银行金融机构、外汇管理金融机构、外汇管理局局公司各部门、公司各部门、分支机构分支机构业务主管业务主管业务主管业务主管财务部经理财务部经理任职资格任职资格教育水平教育水平 大学本科及以上学历大学本科及以上学历工作经验工作经验 5年年8年大型企业财务管理工作经验年大型企业财务管理工作经验专业知识专业知识 财务会计、金融、经济管理专业毕业财务会计、金融、经济管理专业毕业通用技能通用技能 能力能力/知识要求：在财务管理与分析、投资分析、银行业知识要求：在财务管理与分析、投资分析、银行业务等方面有敏锐的洞察力；熟悉国际国内政治经济环境；务等方面有敏锐的洞察力；熟悉国际国内政治经济环境；与银行界有良好的关系；熟悉国家税收、会计、外汇管与银行界有良好的关系；熟悉国家税收、会计、外汇管理等政策以及银行的相关政策；熟悉财务管理流程；能理等政策以及银行的相关政策；熟悉财务管理流程；能熟练使用计算机；了解国内外同行企业经营和财务管理熟练使用计算机；了解国内外同行企业经营和财务管理模式及改制对策；能灵活的运用人力资源管理、心理学、模式及改制对策；能灵活的运用人力资源管理、心理学、公司学、战略研究等知识；具有良好的沟通能力和公关公司学、战略研究等知识；具有良好的沟通能力和公关能力。能力。品格要求：严谨、保守机密、有高度责任感、有全局意品格要求：严谨、保守机密、有高度责任感、有全局意识、原则性强、忠诚度高。识、原则性强、忠诚度高。必要的证书：会计证、中级以上会计职称证书。必要的证书：会计证、中级以上会计职称证书。具体职责具体职责（指员工实现总体工作目标需要采取的行动）（指员工实现总体工作目标需要采取的行动）权权限限提交的成果的标准（至员工提交的成果的标准（至员工完成上述工作应该实现的成完成上述工作应该实现的成果方向，具体数量标准见主果方向，具体数量标准见主管与员工签订的绩效管理计管与员工签订的绩效管理计划书）划书）1、职责名称：公司财务发展规划的筹划于审核、职责名称：公司财务发展规划的筹划于审核关键流程：根据公司发展战略，提出公司的财务关键流程：根据公司发展战略，提出公司的财务发展规划思路，引领公司部门有关人员起草具体发展规划思路，引领公司部门有关人员起草具体计划，审核后，报公司主管经理审核，经总经理计划，审核后，报公司主管经理审核，经总经理办公会讨论通过后，公司实施。办公会讨论通过后，公司实施。重大结果：规划报告重大结果：规划报告全全部部规划制定的完整性、有效性、规划制定的完整性、有效性、通过率、创新性；资料收集通过率、创新性；资料收集成本、资料的完整性与准确成本、资料的完整性与准确性性2、职责名称：年度财务管理的制度筹划与审核、职责名称：年度财务管理的制度筹划与审核、监控监控全全部部部门的满意度；监督和审核部门的满意度；监督和审核的有效性的有效性3、职责名称：财务管理的各项年度工作计划的、职责名称：财务管理的各项年度工作计划的编制、执行与监控编制、执行与监控全全部部计划制定的及时性和可行性计划制定的及时性和可行性4、职责名称：参与公司的重大决策、职责名称：参与公司的重大决策全全部部建议的有效性、可行性和成建议的有效性、可行性和成本控制；部门满意度本控制；部门满意度5、职责名称：财务预算、职责名称：财务预算全全部部预算制定的及时性、完整性、预算制定的及时性、完整性、合理性和可行性合理性和可行性公司期望公司期望员工展示员工展示的行为能的行为能力特征力特征核心能力核心能力 希望负责该职位的员工具有的行为希望负责该职位的员工具有的行为采取与公采取与公司价值观司价值观一致的行一致的行为和活动为和活动团队合作团队合作各部门之间的信息与利益共享各部门之间的信息与利益共享信任其它团队成员信任其它团队成员共同协商解决问题共同协商解决问题流程管理流程管理关注流程关注流程,关注质量关注质量,并时刻赶超自我并时刻赶超自我,寻求更加的处理寻求更加的处理问题方式问题方式客户关怀客户关怀主动积极地与内外部客户沟通主动积极地与内外部客户沟通,理解自己的内外部客理解自己的内外部客户对象户对象能够准确的把握并满足客户期望能够准确的把握并满足客户期望超出客户表面需求的项目设计超出客户表面需求的项目设计创新学习创新学习根据需要学习新知识与技能根据需要学习新知识与技能主动进行知识交流主动进行知识交流,寻求解决问题的方案寻求解决问题的方案提出独特建议提出独特建议责任承担责任承担不推诿而勇于承担责任不推诿而勇于承担责任畅所欲言畅所欲言职位胜任职位胜任模型模型初级阶段初级阶段应用阶段应用阶段独立阶段独立阶段引领阶段引领阶段创新发展阶段创新发展阶段1、对公司、对公司产品及业产品及业务的了解务的了解了解基本了解基本流程流程讲解并提讲解并提出建议出建议知道他人，知道他人，分析解释清分析解释清楚楚引领并培训本部门引领并培训本部门员工员工带领整个团队带领整个团队创新再造创新再造2、业务知、业务知识识了解基本了解基本情况情况 分析说明分析说明并联系工并联系工作诠释作诠释多方案的设多方案的设计与沟通计与沟通全面精深掌握知识全面精深掌握知识并能创新性运用并能创新性运用获得整个团队获得整个团队的认可和实际的认可和实际价值创造价值创造3、市场敏、市场敏锐性锐性观察了解观察了解信息信息整理分析整理分析报告报告提出建议提出建议能判断并掌握较长能判断并掌握较长期、关联性的管理期、关联性的管理策略策略全面深入的开全面深入的开拓市场拓市场4、谈判技、谈判技巧巧5、客户关、客户关系管理系管理6、分析技、分析技能能/解决问解决问题的能力题的能力7、作业作业许多公司在它们的网站上公布空缺工作。请许多公司在它们的网站上公布空缺工作。请比较一下几个公司的工作空缺公告，然后思比较一下几个公司的工作空缺公告，然后思考以下问题：考以下问题：这些公告是如何概括一则完整的工作的？这些公告是如何概括一则完整的工作的？公告中是否列举了公告中是否列举了“基本条件基本条件”？工作名称是特殊还是普通？工作名称是特殊还是普通？通过某公司的工作公告，你对该公司的企业通过某公司的工作公告，你对该公司的企业文化是否有个大致的了解？文化是否有个大致的了解？第三节第三节 职位评估职位评估一、职位评估与绩效管理一、职位评估与绩效管理职位评估是指在工作分析的基础上，职位评估是指在工作分析的基础上，对公司中不同职位的重要性（相对对公司中不同职位的重要性（相对价值），亦即对不同职位工作的难价值），亦即对不同职位工作的难易程度和对任职人的要求高低作出易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出职位等级的可比性评价，并划分出职位等级的过程。过程。二、职位评估的一般实践程序二、职位评估的一般实践程序（一）基准职位地选择（一）基准职位地选择（二）收集职位评估数据（二）收集职位评估数据（三）评估委员会人员（三）评估委员会人员（四）沟通与说明（四）沟通与说明（五）培训评估人员（五）培训评估人员（六）评估测试与结果确定（六）评估测试与结果确定（七）使用评估结果（七）使用评估结果三、职位评估的一般方法三、职位评估的一般方法（一）序列法（一）序列法（二）因素比较法（二）因素比较法（三）要素计点法（三）要素计点法职位职位ABCDEFG甲评定结果甲评定结果乙评定结果乙评定结果丙评定结果丙评定结果平定序数和（）平定序数和（）参加评定人数参加评定人数平均序数平均序数职位的相对价值次序职位的相对价值次序121431.3131-42224421033.34233832.6735-61125.56654153557-512267（一）序列法（一）序列法1、简单排序法、简单排序法例：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对例：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定，结果如下七个职位进行评定，结果如下2、配对比较法、配对比较法将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，价值较高者可得价值较高者可得1分，最后将各职位所得分数相加，其分，最后将各职位所得分数相加，其中得分最高者即是等级最高者。中得分最高者即是等级最高者。例：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对例：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、G七个职位进行评定，结果如下：七个职位进行评定，结果如下：ABCDEFG得分得分合计合计序列序列顺序顺序ABCDEFG-0010001-1101010-1000000-0001111-1110110-0111101-52460312531746（二）因素比较法（二）因素比较法是按决定评价因素对选定的基准职位是按决定评价因素对选定的基准职位进行评分定级，制定出基准职位分级进行评分定级，制定出基准职位分级表，将非基准职位与基准职位分级表表，将非基准职位与基准职位分级表对比并评价相对位置的方法。对比并评价相对位置的方法。（三）要素计点法（三）要素计点法步骤：步骤：1.确定要评价的职位确定要评价的职位2.搜集职位信息搜集职位信息3.选取报酬要素（如技能、责任、努力、工作条件）选取报酬要素（如技能、责任、努力、工作条件）4.界定报酬要素界定报酬要素5.确定要素等级确定要素等级6.确定要素的相对价值，即每个要素的权重确定要素的相对价值，即每个要素的权重7.确定几个要素等级的点值确定几个要素等级的点值8.编写职位评估辅导手册编写职位评估辅导手册9.将职位分级列等将职位分级列等四、职位评估中应注意的几个四、职位评估中应注意的几个问题问题1.各个评价要素在职位评估中所占的地位各个评价要素在职位评估中所占的地位主要来自与工作分析的成果主要来自与工作分析的成果职位说职位说明书。明书。2.少而精，便于掌握。少而精，便于掌握。3.界限清楚，便于测量。界限清楚，便于测量。4.若干相近、相似的因素归结为一个具有若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素；对综合性要素也可分解代表性的要素；对综合性要素也可分解为几个子要素。为几个子要素。复习思考题复习思考题1.工作分析的基本方法是什么？工作分析的基本方法是什么？2.职位说明书的关键因素是什么？职位说明书的关键因素是什么？3.职位评估的作用是什么？职位评估的作用是什么？4.目标管理在绩效管理中的地位如何？目标管理在绩效管理中的地位如何？5.简述工作分析、职位评估与绩效管理之简述工作分析、职位评估与绩效管理之间的关系。间的关系。案例案例如何建立以战略和职位为基础的如何建立以战略和职位为基础的绩效目标绩效目标讨论：讨论：本案例给我们的启示是什么？本案例给我们的启示是什么？设计与战略和工作重点一致的绩效设计与战略和工作重点一致的绩效目标对员工的价值是什么目标对员工的价值是什么?谢谢！谢谢！