供应链管理 第7章 供应链业务流程重组.ppt

第七章第七章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组7.1业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因7.2 业务流程重组的定义、核心内容和特业务流程重组的定义、核心内容和特点点7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍 7.4 供应链整合模型供应链整合模型 下一页第七章第七章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组7.5 供应链管理环境下的企业组织与业务供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征流程的主要特征 7.6基于供应链管理模式的企业业务流程基于供应链管理模式的企业业务流程模型模型7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组返 回上一页7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因 7.1.1 管理理论自身发展的需要管理理论自身发展的需要1、现代管理理论的基本特点、现代管理理论的基本特点现代企业组织形式及相应的管理理论的基本特点可以概括为现代企业组织形式及相应的管理理论的基本特点可以概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解成一系列标准两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解成一系列标准化和序列化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产化和序列化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特定的管品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成任务，进而形成各种职理层来监督和确保执行者有效地完成任务，进而形成各种职能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。下一页 返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因2、科层组织理论带来的弊端、科层组织理论带来的弊端过细的专业分工导致人们将工作重心放在个别作业的效率上，过细的专业分工导致人们将工作重心放在个别作业的效率上，而忽视整个组织的使命。同时，职能部门间的利益分歧往往而忽视整个组织的使命。同时，职能部门间的利益分歧往往使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“只见树只见树木不见森林木不见森林”思维僵化的本位主义和管理的思维僵化的本位主义和管理的“真空地带真空地带”，从而弱化整个组织的功效。从而弱化整个组织的功效。科层组织理论的控制方式和等级结构，决定了它受有效管理科层组织理论的控制方式和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过幅度原则的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。增加管理层次来保证有效领导。下一页上一页返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因3、管理革命的表现、管理革命的表现美国乔治美国乔治华盛顿大学管理学教授、世界未来学会理事威廉华盛顿大学管理学教授、世界未来学会理事威廉哈拉勒在哈拉勒在无限的资源无限的资源中指出：世界各国的企业正在经中指出：世界各国的企业正在经历以知识为基础的历以知识为基础的“革命革命”。1）技术创新速度不断加快）技术创新速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性。在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性。2)企业竞争优势来自创新企业竞争优势来自创新在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。下一页上一页返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因3）产品生命周期不断缩短）产品生命周期不断缩短在知识经济时代，那种在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么生产什么就卖什么”的时代已经一的时代已经一去不复返了。如今的去不复返了。如今的“买方市场买方市场”使顾客的选择范围大大拓使顾客的选择范围大大拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。宽，也使他们对产品的期望值不断提高。4）竞争更加激烈）竞争更加激烈知识经济是在市场条件下产生和发展的，但又作用于市场，知识经济是在市场条件下产生和发展的，但又作用于市场，引发传统市场的深刻变革。引发传统市场的深刻变革。下一页上一页返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因7.1.2 全球化竞争压力的推动全球化竞争压力的推动 日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势，日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应和弹性运营的变革要求业提出了快速响应和弹性运营的变革要求这就是人们通这就是人们通常所说的关系到企业生存与发展的常所说的关系到企业生存与发展的“3C”因素。因素。1、顾客、顾客(Customer)2、竞争、竞争(Competition)3、变化、变化(Change)下一页上一页返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因7.1.3 信息技术发展的直接动力信息技术发展的直接动力1、信息技术的能动力量、信息技术的能动力量回顾人类历史，从劳动中产生并发展起来的技术革命，始终回顾人类历史，从劳动中产生并发展起来的技术革命，始终是推动社会进步的重要力量。但在新的经济环境里，信息日是推动社会进步的重要力量。但在新的经济环境里，信息日渐取代以往物资形式的各种资源，在现代社会的大生产流通渐取代以往物资形式的各种资源，在现代社会的大生产流通与消费循环中占居支配性的强势地位，并拥有了前所未有的与消费循环中占居支配性的强势地位，并拥有了前所未有的通向财富和价值的顺畅通道。通向财富和价值的顺畅通道。下一页上一页返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因2、信息技术的支持作用、信息技术的支持作用从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理理论的出现提供了强有力的支持。论的出现提供了强有力的支持。1）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为日臻完善，为BPR打造了实施基础；打造了实施基础；下一页上一页返 回7.1 业务流程重组产生的原因业务流程重组产生的原因2）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保障障BPR成功实施的前提条件；成功实施的前提条件；3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视息技术应用失败，也是使企业重视 BPR的重要原因；的重要原因；4）信息技术能够有效地帮助企业实施）信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。返 回上一页7.2 业务流程重组的定义、业务流程重组的定义、核心内容和特点核心内容和特点7.2.1 世界管理大师对业务流程重组的定世界管理大师对业务流程重组的定义义1990年，管理大师年，管理大师Davenpon和和Short将将BPR描述成为描述成为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。1993年，年，Michael Hammer和和James Champy对对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。下一页 返 回7.2 业务流程重组的定义、业务流程重组的定义、核心内容和特点核心内容和特点7.2.2 BPR的核心内容的核心内容在在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为倍定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为倍受关注的四个核心内容。受关注的四个核心内容。1、根本性、根本性2、彻底性、彻底性3、戏剧性、戏剧性 4、业务流程、业务流程下一页上一页返 回7.2 业务流程重组的定义、业务流程重组的定义、核心内容和特点核心内容和特点7.2.3 BPR的特点的特点BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：1、以流程为导向、以流程为导向2、目标远大、目标远大3、打破常规、打破常规4、创造性地应用信息技术、创造性地应用信息技术信息技术是企业实施信息技术是企业实施BPR的推动力。的推动力。返 回上一页7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍 7.3.1观念陈旧观念陈旧 公司常常不能意识到它们的行为对供应链，对长期竞争力和公司常常不能意识到它们的行为对供应链，对长期竞争力和盈利水平有哪些影响。盈利水平有哪些影响。这种这种“我赢你输我赢你输”的陈旧观念表现在使用最便宜的供应商，的陈旧观念表现在使用最便宜的供应商，对客户给予很少的关注，对新产品和服务配置很少的资源。对客户给予很少的关注，对新产品和服务配置很少的资源。最终这样的公司会在质量、成本、运送时间和客户服务等方最终这样的公司会在质量、成本、运送时间和客户服务等方面制造出对供应链有害的许多问题。面制造出对供应链有害的许多问题。下一页 返 回7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍7.3.2缺乏供应链可视性缺乏供应链可视性 在供应链中缺乏信息的可视性也是导致供应链整合出现问题在供应链中缺乏信息的可视性也是导致供应链整合出现问题的一个因素。在的一个因素。在2002年的一次调查中显示，有年的一次调查中显示，有23的制造的制造企业没有将它们的供应链运作与贸易伙伴保持同步。企业没有将它们的供应链运作与贸易伙伴保持同步。另外，有另外，有23的被访者声称它们所使用的供应链管理工具与的被访者声称它们所使用的供应链管理工具与合作伙伴的不同，这阻碍了外部信息的获取，并且限制了信合作伙伴的不同，这阻碍了外部信息的获取，并且限制了信息的可视性。息的可视性。下一页上一页返 回7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍7.3.3缺乏信任缺乏信任在贸易伙伴之间的成功整合需要信任。除了观念陈旧和缺乏在贸易伙伴之间的成功整合需要信任。除了观念陈旧和缺乏信息可视性，缺乏相互信任也被视为供应链管理中的一个主信息可视性，缺乏相互信任也被视为供应链管理中的一个主要绊脚石。要绊脚石。CCIO杂志是一本专门针对杂志是一本专门针对IT和其他执行经理的杂志，和其他执行经理的杂志，有一篇文章将建立合作与信任的建议进行了汇总。建议提出有一篇文章将建立合作与信任的建议进行了汇总。建议提出了六条正确的方法：了六条正确的方法：1、从小处着手、从小处着手 2、从内部挖潜、从内部挖潜 下一页上一页返 回7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍3、圆桌会议、圆桌会议 建立信任的最好方法就是大家面对面地开圆桌会议。建立信任的最好方法就是大家面对面地开圆桌会议。4、争取双赢、争取双赢 5、有所保留、有所保留 没有人会毫无保留地分享所有信息。没有人会毫无保留地分享所有信息。6、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享。、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享。下一页上一页返 回7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍7.3.4缺乏知识缺乏知识公司转向协作和流程整合已经许多年了，但直到现在科学技公司转向协作和流程整合已经许多年了，但直到现在科学技术才算跟上了脚步，使整个供应链范围的流程整合成为可能。术才算跟上了脚步，使整个供应链范围的流程整合成为可能。在企业构建供应链信息架构时，它们或许会意识到自己拥有在企业构建供应链信息架构时，它们或许会意识到自己拥有多重多重ERP系统、一个生产管理系统的框架和桌面分析与设计系统、一个生产管理系统的框架和桌面分析与设计软件，这些都需要进行内部和外部的整合。软件，这些都需要进行内部和外部的整合。对所有企业来说，成功的供应链管理都需要一个体制来保证对所有企业来说，成功的供应链管理都需要一个体制来保证持续的培训。持续的培训。下一页上一页返 回7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍7.3.5导致牛鞭效应的行为导致牛鞭效应的行为 牛鞭效应在供应链中是一个非常普遍且代价高昂的问题，其牛鞭效应在供应链中是一个非常普遍且代价高昂的问题，其成因是各家供应伙伴必须加以控制的。成因是各家供应伙伴必须加以控制的。1需求预测更新需求预测更新 当一家公司下了一个订单，卖家用这个当一家公司下了一个订单，卖家用这个订单的信息作为预测将来需求的数据。根据这个信息，卖家订单的信息作为预测将来需求的数据。根据这个信息，卖家更新它们的需求预测并相应调整对它们的供应商的订货要求。更新它们的需求预测并相应调整对它们的供应商的订货要求。2、批量订货、批量订货 在一个标准的买家、供应商环境中，需求消在一个标准的买家、供应商环境中，需求消耗着库存，一旦达到补货的临界点时，买家就向供应商订货。耗着库存，一旦达到补货的临界点时，买家就向供应商订货。下一页上一页返 回7.3 供应链流程整合的障碍供应链流程整合的障碍 3、价格波动、价格波动 当供应商有特别的促销活动、数量折扣或其当供应商有特别的促销活动、数量折扣或其他价格优惠，这个价格的波动会在很大程度上导致买家提前他价格优惠，这个价格的波动会在很大程度上导致买家提前购买的行为，通过库存来享受这种低价。购买的行为，通过库存来享受这种低价。4定量配给和缺货原理定量配给和缺货原理 当需求超过供应商的可供能力时当需求超过供应商的可供能力时就需要采取定量配给的方法。在这种情况下，供应商可以按就需要采取定量配给的方法。在这种情况下，供应商可以按照一定的比例将产品分配给买家。照一定的比例将产品分配给买家。因此，对买家采取的一些定量配给的决策被视为导致牛鞭效因此，对买家采取的一些定量配给的决策被视为导致牛鞭效应的原因之一。应的原因之一。返 回上一页7.4 供应链整合模型供应链整合模型 7.4.1确定关键的供应链贸易伙伴确定关键的供应链贸易伙伴 对每一家公司的产品和服务而言，确定关键的贸易伙伴对于对每一家公司的产品和服务而言，确定关键的贸易伙伴对于成功地销售和运送产品到客户手中非常重要；但这项工作非成功地销售和运送产品到客户手中非常重要；但这项工作非常困难和麻烦，特别是供应链中包括许多业务以及公司将这常困难和麻烦，特别是供应链中包括许多业务以及公司将这个范围扩展到二级甚至三级供应链伙伴。个范围扩展到二级甚至三级供应链伙伴。根据公司在供应链中所处的位置根据公司在供应链中所处的位置(靠近最初供应商、靠近最终靠近最初供应商、靠近最终消费者还是处于中间的某个地方消费者还是处于中间的某个地方)，主要贸易伙伴的网络结构，主要贸易伙伴的网络结构会有所不同。会有所不同。下一页 返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.2回顾和建立供应链战略回顾和建立供应链战略 管理层每年都必须针对它的每项产品和服务重新回顾供应链管理层每年都必须针对它的每项产品和服务重新回顾供应链的基本战略。如果某项终端产品是基于质量竞争的，那么供的基本战略。如果某项终端产品是基于质量竞争的，那么供应链伙伴也要应用高质量产品战略，同时提供有竞争力的价应链伙伴也要应用高质量产品战略，同时提供有竞争力的价格和服务。格和服务。同样道理，如果最终产品是基于成本进行竞争的，那么供应同样道理，如果最终产品是基于成本进行竞争的，那么供应链中的每个成员都要将整体战略和功能部门的战略调整为以链中的每个成员都要将整体战略和功能部门的战略调整为以采购和生产低成本的中间产品和服务为目标。采购和生产低成本的中间产品和服务为目标。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型l7.4.3供应链战略与核心供应链流程目标供应链战略与核心供应链流程目标的统一的统一 l一旦关于供应链中每项终端产品的战略明确之后，经理就需一旦关于供应链中每项终端产品的战略明确之后，经理就需要明确连接每家供应链伙伴的重要流程，并建立流程的目标，要明确连接每家供应链伙伴的重要流程，并建立流程的目标，以确保每家公司所捉供的资源和努力是有效配置的，能够支以确保每家公司所捉供的资源和努力是有效配置的，能够支持整体的终端产品战略。持整体的终端产品战略。l上述八个流程中的每个流程都要有自己的目标，用于指导企上述八个流程中的每个流程都要有自己的目标，用于指导企业建立供应链战略。另外，公司内部各个流程的目标要相一业建立供应链战略。另外，公司内部各个流程的目标要相一致，有利于公司进行内部流程整合，同时要将所采取的行动致，有利于公司进行内部流程整合，同时要将所采取的行动与公司资源纳入供应链整体战略中去考虑。与公司资源纳入供应链整体战略中去考虑。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.4对关键流程效率制定内部绩效评估对关键流程效率制定内部绩效评估体系体系 在企业可以评估供应链中合作伙伴的绩效之前，它们必须有在企业可以评估供应链中合作伙伴的绩效之前，它们必须有能力建立良好的内部绩效评估体系。绩效评估需要和整体的能力建立良好的内部绩效评估体系。绩效评估需要和整体的供应链战略和各流程的目标相一致。供应链战略和各流程的目标相一致。对客户关系管理流程的绩效评估要渗透到公司的每个部门。对客户关系管理流程的绩效评估要渗透到公司的每个部门。设计这些评估体系的责任也可以由建立内部职能目标的项目设计这些评估体系的责任也可以由建立内部职能目标的项目小组来完成。小组来完成。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.5评估并改进关键供应链流程的内部整评估并改进关键供应链流程的内部整合合 成功的供应链管理要求公司内部各职能部门之间和外成功的供应链管理要求公司内部各职能部门之间和外部的合作伙伴之间的流程协调统一。实现企业内部的部的合作伙伴之间的流程协调统一。实现企业内部的流程整合要求从原有的条块分割状态转变为项目小组流程整合要求从原有的条块分割状态转变为项目小组状态，实现跨部门的合作。状态，实现跨部门的合作。帮助企业实现整合的主要手段是公司帮助企业实现整合的主要手段是公司ERP系统的应系统的应用。用。ERP系统提供了整个公司的视野，帮助每个部系统提供了整个公司的视野，帮助每个部门的决策者及时了解客户订单信息、生产计划、在制门的决策者及时了解客户订单信息、生产计划、在制品和成品的库存、外部商品的运输、采购订单、内部品和成品的库存、外部商品的运输、采购订单、内部物品的运送、采购物品的存储、财务和会计信息。物品的运送、采购物品的存储、财务和会计信息。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.6制定供应链的关键流程绩效评估体制定供应链的关键流程绩效评估体系系 在完成前面提到的内部绩效评估的同时，公司还应该建立外在完成前面提到的内部绩效评估的同时，公司还应该建立外部的绩效评估体系，来监控与贸易伙伴在核心供应链流程中部的绩效评估体系，来监控与贸易伙伴在核心供应链流程中的合作。的合作。同时，与建立内部评估体系的方法一样，由各主要贸易伙伴同时，与建立内部评估体系的方法一样，由各主要贸易伙伴代表所组成的项目小组应该设计与供应链战略相一致的评估代表所组成的项目小组应该设计与供应链战略相一致的评估体系。体系。合作伙伴应该制定一些以成本为导向的评估体系，贯穿供应合作伙伴应该制定一些以成本为导向的评估体系，贯穿供应链的主要业务流程。链的主要业务流程。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.7评估并改进外部流程整合和供应链评估并改进外部流程整合和供应链绩效绩效 公司不断减少绩效不佳的供应商和不好的客户，将更多的努公司不断减少绩效不佳的供应商和不好的客户，将更多的努力留给剩下的供应商和客户，与它们建立互惠互利的战略联力留给剩下的供应商和客户，与它们建立互惠互利的战略联盟。通过外部流程整合来建立、维护和加强这些关系。盟。通过外部流程整合来建立、维护和加强这些关系。当供应链合作伙伴之间的流程整合得以改进时，供应链的绩当供应链合作伙伴之间的流程整合得以改进时，供应链的绩效也就改进了。当公司的内部流程整合达到一个令人满意的效也就改进了。当公司的内部流程整合达到一个令人满意的程度时，它们就开始进行外部供应链流程的整合。程度时，它们就开始进行外部供应链流程的整合。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.8将流程整合延伸到二级供应链伙伴将流程整合延伸到二级供应链伙伴 随着供应链关系变得更可信赖和更加成熟，供应链软件连接随着供应链关系变得更可信赖和更加成熟，供应链软件连接合作伙伴的合作伙伴的ERP系统和原有系统被广泛应用，下一步的趋势系统和原有系统被广泛应用，下一步的趋势就是要整合二级甚至更下一级的合作伙伴。就是要整合二级甚至更下一级的合作伙伴。如今每个软件开发商都想将自己的供应链工具软件更容易地如今每个软件开发商都想将自己的供应链工具软件更容易地与其他现有系统对接，使公司在供应链的任何一个环节收集与其他现有系统对接，使公司在供应链的任何一个环节收集信息。信息。在开发这些供应链应用软件之前，整合二级甚至更下一级供在开发这些供应链应用软件之前，整合二级甚至更下一级供应商和客户的工作是非常复杂和耗费时间的。应商和客户的工作是非常复杂和耗费时间的。下一页上一页返 回7.4 供应链整合模型供应链整合模型7.4.9每年重新评估整合模型每年重新评估整合模型 考虑到供应链信息系统正以难以想像的速度发展，新的产品、考虑到供应链信息系统正以难以想像的速度发展，新的产品、新的供应商、新的市场也都在不断涌现，贸易伙伴应该每年新的供应商、新的市场也都在不断涌现，贸易伙伴应该每年对整合模型进行复查，发现供应链中的变化并及时评估这些对整合模型进行复查，发现供应链中的变化并及时评估这些变化对整合的影响。变化对整合的影响。新的供应商或者会带来更好的供货能力、更多的分销选择和新的供应商或者会带来更好的供货能力、更多的分销选择和更好的资源；或者公司重新设计了一个以前的产品，要求采更好的资源；或者公司重新设计了一个以前的产品，要求采购不同的零部件和供应商的能力。或者公司进入了一个新的购不同的零部件和供应商的能力。或者公司进入了一个新的外国市场，要求一整套全新的供应链。外国市场，要求一整套全新的供应链。返 回上一页7.5 供应链管理环境下的企业组织供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征与业务流程的主要特征 7.5.1制造商与供应商之间业务流程的变制造商与供应商之间业务流程的变化化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。下一页 返 回7.5 供应链管理环境下的企业组织供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征与业务流程的主要特征7.5.2企业内部业务流程的变化企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。流程也发生了很大的变化。下一页上一页返 回7.5 供应链管理环境下的企业组织供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征与业务流程的主要特征7.5.3支持业务流程的技术手段的变化支持业务流程的技术手段的变化供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是一是“横向一体化横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。行工作成为可能。返 回上一页7.6基于供应链管理模式的基于供应链管理模式的企业业务流程模型企业业务流程模型在供应链环境下，企业间的信息可以通过在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如这样可以简化上游企业的业务流程，如图图7-4所示。所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。以主动安排好要投入生产的资源。返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组 7.7.1 概述概述借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体系，借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场竞争环境中，追求高效益和低成本，使企业能够在激烈的市场竞争环境中，获得核心竞争力获得核心竞争力(如如图图7-5所示所示)。在供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要在供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。资源，实现高效益、低成本的产品生产。下一页 返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组 供应链管理的实践，已经扩展成为一种所有节点企业之间的供应链管理的实践，已经扩展成为一种所有节点企业之间的长期合作关系，超越了供应链初期以短期的、基于某些业务长期合作关系，超越了供应链初期以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。管理性的方法体系。供应链管理体系中的价值链，将企业内各个部门的业务流程供应链管理体系中的价值链，将企业内各个部门的业务流程社会化为供应链的业务流程，供应链像单一企业的价值链一社会化为供应链的业务流程，供应链像单一企业的价值链一样运转。通过对供应链业务流程的有效管理，获得供应链的样运转。通过对供应链业务流程的有效管理，获得供应链的竞争优势。竞争优势。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组7.7.2 基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程重组1、活动的增值率分析、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。过程中着重追求的一种现代观念。2、供应链的时间压缩策略、供应链的时间压缩策略 供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，可以获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。更加适应现代社会消费者对产品多样性的需求。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组 1）信息流的时间压缩）信息流的时间压缩信息流不仅包括订货数量信息，还包括反映客户需求的定性信息流不仅包括订货数量信息，还包括反映客户需求的定性信息。在信息流中压缩时间有更大的发挥余地，当然也有更信息。在信息流中压缩时间有更大的发挥余地，当然也有更大的风险。有更大的发挥余地是因为信息流与生产工序不同，大的风险。有更大的发挥余地是因为信息流与生产工序不同，没有提前期的限制。没有提前期的限制。2)物流的时间压缩物流的时间压缩压缩物流渠道主要表现在时间上的压缩，供应链管理中的时压缩物流渠道主要表现在时间上的压缩，供应链管理中的时间压缩主要集中在企业物流、产品物流和供应链合作伙伴关间压缩主要集中在企业物流、产品物流和供应链合作伙伴关系中的时间压缩。系中的时间压缩。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组（1）企业物流中的时间压缩）企业物流中的时间压缩物流时间压缩战略的起点是产品的设计阶段，即产品在最初物流时间压缩战略的起点是产品的设计阶段，即产品在最初设计时就应该考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际设计时就应该考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。使用中的优化问题。（2）产品物流中的时间压缩）产品物流中的时间压缩供应链各成员实施供应链各成员实施JIT的原则，是成功压缩物流时间的保证。的原则，是成功压缩物流时间的保证。（3）供应链合作伙伴关系中的时间压缩）供应链合作伙伴关系中的时间压缩供应链合作伙伴关系中的时间压缩，主要反映企业间合作时供应链合作伙伴关系中的时间压缩，主要反映企业间合作时的运输、库存等各种基于时间的优化问题，以及供应链契约的运输、库存等各种基于时间的优化问题，以及供应链契约问题。问题。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组7.7.3 基于成本的业务流程重组基于成本的业务流程重组1、成本管理与竞争优势、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。链和优化供应链业务流程的目标。2、策略性和战略性成本管理的内容、策略性和战略性成本管理的内容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。管理两种方法。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组3、策略性和战略性成本管理的作用、策略性和战略性成本管理的作用以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成以价格为基础的策略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管理的作用是不同的，如本管理的作用是不同的，如图图7-13所示。所示。战略性的成本管理能够有效降低整个供应链体系的成本，在战略性的成本管理能够有效降低整个供应链体系的成本，在实施过程中，主要采取目标成本管理方法。目标成本管理作实施过程中，主要采取目标成本管理方法。目标成本管理作为业务流程重组的过程，已经超越了企业内部流程的范围，为业务流程重组的过程，已经超越了企业内部流程的范围，面向最终客户的需求，有效集成供应商的业务流程，最大限面向最终客户的需求，有效集成供应商的业务流程，最大限度地满足变化的市场需求。度地满足变化的市场需求。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组7.7.4 基于绩效的业务流程重组基于绩效的业务流程重组以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。1、绩效评估策略、绩效评估策略 绩效评估是绩效分析的基础。绩效评估是绩效分析的基础。2、绩效分析、绩效分析1）横向分析）横向分析2）纵向分析）纵向分析3、基于绩效的重组流程、基于绩效的重组流程下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组7.7.5 供应链管理构筑的基本要点供应链管理构筑的基本要点在业务流程重组的基础上，构筑供应链管理体系需要考虑更在业务流程重组的基础上，构筑供应链管理体系需要考虑更多的因素。多的因素。1、组织结构和供应链结构、组织结构和供应链结构 1）传统的金字塔型的垂直组织结构，主要面对的是推动式）传统的金字塔型的垂直组织结构，主要面对的是推动式供应链。供应链。2）随着企业组织结构扁平化的变革，产生了牵引式供应链。）随着企业组织结构扁平化的变革，产生了牵引式供应链。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组2、供应链和物流技术集成、供应链和物流技术集成一个功能完善的供应链管理系统，需要将市场营销、物流管一个功能完善的供应链管理系统，需要将市场营销、物流管理、信息技术和组织创新技术有机集成，以实现快速、有效理、信息技术和组织创新技术有机集成，以实现快速、有效反应的目标反应的目标(如如图图7-20所示所示)。1）连续库存补充计划）连续库存补充计划(CRP)利用及时准确的利用及时准确的POS数据确定数据确定销售出去的商品数量，根据预先规定的库存补充程序确定发销售出去的商品数量，根据预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。货补充数量和发送时间。2)自动订货自动订货(CAO)是基于库存和需求信息，利用管理系统进是基于库存和需求信息，利用管理系统进行自动订货的方式。行自动订货的方式。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组3)预先发货通知预先发货通知(ASN)是生产厂家或批发商在发货前利用电子是生产厂家或批发商在发货前利用电子网络向零售商传送的货物明细清单。网络向零售商传送的货物明细清单。4)供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）是供应商对零售商等下游企业的）是供应商对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。流通库存进行管理和控制。5)交叉配送是在零售商的流通中心，将来自供应商的货物按交叉配送是在零售商的流通中心，将来自供应商的货物按发送店铺，迅速进行分拣、装车，向各个店铺发货。发送店铺，迅速进行分拣、装车，向各个店铺发货。6)店铺直达店铺直达(DSD)是指商品不经过流通配送中心，直接由生产是指商品不经过流通配送中心，直接由生产厂家运送到店铺的运送方式。厂家运送到店铺的运送方式。下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组3、价值链和供应链、价值链和供应链供应链体系中的价值链能有效地应对多样化的客户需求，并供应链体系中的价值链能有效地应对多样化的客户需求，并快速对不同的客户需求做出反应。快速对不同的客户需求做出反应。4、识别关键流程、识别关键流程核心流程分析矩阵核心流程分析矩阵(CPAM)中关键流程的方法，如中关键流程的方法，如图图7-21所示。所示。1）WHATs2）HOWs下一页上一页返 回7.7 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组3）WHYs4）WHATs对对HOWs通过标识每一个通过标识每一个WHATs对对HOWs关系水平，生成关联矩阵，关系水平，生成关联矩阵，从而，获得业务流程和业务前景之间的关系，这种关系可以从而，获得业务流程和业务前景之间的关系，这种关系可以界定为多种水平，如强、中、弱和无。界定为多种水平，如强、中、弱和无。5）目标矩阵