学校中层管理者的生存指南.docx

学校中层管理者的生存指南有人把学校中层比作“夹心”。他们首先是教师，承担着比较重的教学任务，而且只能教好 不能教坏。他们又是校级领导的下属，他们的上级领导不仅是校长，还 有书记和副校长们，这些上级的意图未必是一致的。在一线教师们看来，中层干部们都是“官”，因为他们拥有 指挥权和评价权。然而，是教师，却承担了大量的非教学工作；是“领导”， 手中握有的权力却极其有限。也难怪乎，有人把本应是学校骨干力量的顶梁柱们，比作人 人避之不及的“夹心人”。学校中层管理身处夹缝中，如何寻找发挥自我所长和管理辐 射效应最大化的平衡点？如何为学生、为学校提供有力的支持和 服务？全国知名校长郑杰以一贯的犀利目光为中层指出了方向。他说：“管理不是一本教科书，管理是生命体验，无论你在 行动中获得了什么，那些都不重要，重要的是，管理是一场值得 全身心投入的伟大的实践！ ”中层管理者有以下四个特点: 第一个特点是多维度管理。中层之上有校级领导，之下有教师，课堂里有学生，左右还 有其他中层部门的领导，真是“上有老、下有小，中间还有兄弟 姐妹找" O你每天要处理各种各样的问题，每处理一个问题就是 在增加一个维度，而中层比起高层、基层来说，处理复杂问题的 难度大多了。第二个特点是业务与管理的两难。中层干部多少都会遇到这样的两难，管理工作的特点决定了 你不能放下业务，没有人会接受一个自身业务很糟糕的人来做领 导，尤其教导处，这个部门本身就是个业务部门。你既要钻研业 务，又要搞好管理，暂且不论工作量增加多少，光是两个不同领 域的事交织在一起，转换起“频道”来还真不好办。可是如果你为了业务，而导致管理上松弛或不到位，那还不 如不当干部；相反，如果你管理上很努力，去广按下葫芦起了瓢”， 你的课上不好，班带不好，那么你的管理也就缺乏说服力了。第三个特点是创新与守成的两难。中层干部要创新，可又要守成，因为你不创新就不能从根本 上解决问题，可是又不能不守成，作为执行层，学校现有的管理 制度和工作流程非常重要。有时候创新多了，破坏了工作的稳定性，导致老师们抱怨， 会批评你热衷于搞花架子而不务实；而守成多了，会像一潭死水 缺乏活力，也无法推动工作改善和问题解决。第四个特点是“短、多、琐、浅”。什么是“短” ？中层的工作大多是在很短的时间内就必须作出决定。什么是“多”？就是事情很多，忙个没停，而且常常不是你 去找事做，而是事情找你做。什么是“琐”？就是琐碎杂乱，鸡毛蒜皮的小事都会找到你， 不去处理还不行。什么是“浅”？就是所做的事多半没有太大的技术含量，往 往来不及思考就要处理，或者根本无须思索就可以应付，时间长 了就容易按惯性去工作，整天当“救火队”队长，长此以往便失 去了思考能力。正是因为这四个特点，中层管理者可能会出现以下症状：症状一：消极应付。领导布置下来的工作到了你这里，就被吃了，胡乱应付一下 就交差完事。计划总结写得很漂亮，头头是道，可事实上根本就 没有执行。症状二：忙就是好。如果以后习惯忙碌了，认为既然忙碌就是中层领导的常态, 那好吧，就不动脑子了，反正越忙越好，领导把你的忙看在眼里， 还一个劲儿地夸你，于是你就不再考虑今天忙得是不是有效率, 是不是有价值。症状三：归罪于外。一旦工作出了差错，就把问题往外推，推给校长、其他部门 或者下属，总是把教师不行或领导错误之类的话挂在嘴边，实际 上是不愿意承担责任或者是无能的表现。症状四：“等、靠、要”。虽职位不高，可老爷作风倒挺严重，一说起改革，一提起要 做哪些新事，就开始发表结论性意见：条件不够。好的中层领导总是会去创造条件，而不是等条件具备了再说, 也许某个条件是永远也不会具备的。如果条件都齐了，有世界上最好的设备，最丰厚的工资待遇， 最优秀的教师队伍，最天才的学生和最负责任的家长，那么还要 管理者干吗？症状五：局限思考。中层干部在某个部门工作时间长了，就忘记了部门的工作目 标，忘记了部门目标与学校目标的一致性，开始为本部门谋取了 利益，导致了部门分割，相互不配合，甚至出现部门之间相互推 诿扯皮、拆台等现象。那么，面对这么多的困难，如何才能防止自己成为一个糟糕 的中层干部呢？要防止自己成为糟糕的中层干部，郑杰老师认为当务之急是 把握自己的角色定位，避免发生错位现象。首先，不要把自己当成是“民意代表”，常常抢在教师前面 为教师争取这个争取那个，替教师出头。一个中层干部总是想着要替教师出头，率领群众与领导讨价 还价，真以为自己成了群众领袖了，殊不知你很有可能被教师利 用了。其次，错位成“自然人”，混在教师中间，对学校决策议论 纷纷，对校长的决定冷嘲热讽，把自己混同于一个普通教师！教师们有话愿意同你说，并不是因为你能代表他们，而是因 为你被任命在中层职位上。下属在向你抱怨的时候，他其实是在 向学校抱怨，而你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。从担任干部的第一天起，你在下属面前的行为就是一种职务 行为，你代表学校出现在教师面前，而不是代表你个人。如果你 会上不说，会下乱说，就是把自己错位成“自然人”的典型。最后，错位成“事务员”，在下属面前你的角色应该是管理 者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，你的日常主要 工作就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。可如果你事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，自己很辛 苦，往往越干越被动。结果呢？大家都认为你这个干部特别能干， 可是学校只要你一个人能干就够了吗？所以，角色管理是身为中层干部需要面对的第一个重要问题,也是上任后的第一项修炼。当然，要成为一个好的中层管理者，绝不仅仅是角色管理一 件事，还应同时具备以下四个要素：结构化思维和工作汇报能力结构化思维是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多 个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动 方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。结构化思维是一项重要的管理技能，能够快速完成方案，而 且条理清晰，重点突出；能够制作出周密的项目计划；有条不紊 地处理各种复杂问题；高效地进行学习与工作。作为学校的中层，必须要有结构化思维以及条理清晰的工作 汇报能力。沟通能力和部门协调能力在层级关系中，中层往往充当着“桥梁”的作用。而这座“桥 梁”，起到的作用不应该是传输，而更应该是解码。所谓解码，就是中层应该要把校长的战略意图、工作设想加 以思考，把领导的目标进行分解，随后传达给老师，带领他们贯 彻落实。众所周知，层级关系如果处理不当，容易产生隔阂，造成内 耗；如果处理得当，则可以实现合作互补，增加向心力和凝聚力， 推动工作的开展。所以，作为学校中层一定需要掌握层级沟通的原则，让良好的沟通力提升工作效率。勇气和担当中层干部要勇于承担责任，当出现问题时，看看是不是自己 的原因？有没有负担起自己的责任？要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文布朗的一句话：管理 者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。敢于担当，就是站好岗。担当者，就是人生战场上，为了胜 利而即将发起冲锋之前的排头兵。因此，中层干部的敢于担当是 一份责任的承接，更是走向勇于担当的前提。全局意识中层干部必须高度认可学校文化，认同学校的价值观，同时 要有群众基础。中层可以没有比他人专业的技能，但一定要能够 发动有专业技能的人员，尽力为学校做贡献。作为中层管理者，要时刻思考自己有没有在工作中发生角色 错位，有没有站在领导的角度和高度去想问题，能不能把事情快 速化繁为简进入执行层面，能不能推动团队发展，建设自己的系 统流程，有没有做到承上启下，帮助校长把组织维系成一个完整 的有机体。