非人力资源经理人的人力资源管理课件.ppt

非人力资源经理人的人力资源管理非人力资源经理人的人力资源管理 Human Resource Management for Non-HR 课程大纲：课程大纲：人力资源管理内涵及极大化模块认识人 用好人部属区分的四种方法关键1：事工作聚焦法KRA关键2：人个人素质管理Competency应用1：选对人 成功50应用2：考核人 团队高效应用3：激励人 持续投入Q&APART 1:人力资源管理概说人力资源管理概说两个基两个基础思考？思考？什么是什么是“管理管理”？管管理理什么是什么是“高高绩效效”？4什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？组织在自己的在自己的文化理念和文化理念和战略略的指的指导下下获取、配置、开取、配置、开发、使用和保、使用和保护人力人力资源的源的活活动，这种活种活动同同时也受到也受到环境要素的制境要素的制约。人力资源的奥林匹克（五环）人力资源的奥林匹克（五环）用用留留选选育育征征企企业业文化文化战略目标战略目标部部门经理与人力理与人力资源部源部门合作关系（合作关系（1）例：例：绩效管理效管理人力人力资源部源部门：建立绩效体系为员工提供绩效培训监督和评核绩效实施参与规划员工发展直直线经理：理：设定绩效目标提供部属绩效反馈面谈与评估提出改善意见发展人才部部门经理与人力理与人力资源部源部门合作关系合作关系（2）招聘工作）招聘工作人力人力资源部源部门：规划招聘活动实施招聘工作评价招聘过程直直线经理：理：辨识招聘需要向人资部门传达需求参与招聘活动人力资源开发与人力资源开发与管理管理目标目标:Maximizing Your PerformanceMaximizing Your Performance人的使用价值最大化=人的有效技能(ks)最大的发挥人的有效技能=人的劳动技能 适用率适用率(f)x发挥率率(m)x有效率有效率(o)重点:用其所用其所长？干干劲如何？如何？效果如何？效果如何？效用技能 耗用技能 有效技能 拥有技能 适用技能 耗用技能联结员工联结员工-顾客忠诚度顾客忠诚度-公司利润价值炼公司利润价值炼 员工能力员工能力 优势评量优势评量 稳定而持续的增长稳定而持续的增长忠诚的客户忠诚的客户 积极投入积极投入工作员工工作员工优秀的经理人优秀的经理人组织工作组织工作聚焦聚焦 市场价值增加市场价值增加实质利润增加实质利润增加 核心职能核心职能员工评量员工评量 适才适所适才适所工作规划工作规划组织能力组织能力 管理才能发展管理才能发展教练技巧教练技巧领导力领导力 效率化效率化流程流程创造客户价值创造客户价值留才策略留才策略面面谈技巧影响技巧影响结果正确性果正确性 PART 2:PART 2:认识人认识人 用好人用好人工工作作意意愿愿工工 作作 能能 力力低低 中中 高高高高中中低低M1M1M2M2M3M3M4M41 1 部属成熟度四大类部属成熟度四大类2 2 核心與非核心人力核心與非核心人力：战略导向：战略导向区分核心人力-企业生存和发展基础非核心人力 (50+%)(50+%)工种（职位）姓名3 3：现现有人有人员员能力能力区区分表分表能力區分高(熟手)(可立即接班)中(半熟手)(一至二年內可接班)低(生手)(至少還要二年以上)人員(數)（）（）（）4.DISC TestF(左)S(右)T(左)P(右)12 9 6 6 9 121.選高分者2.填入圖中3.Ex:F9 T9DS ISCS SS1296691216行動果斷力、自信心行動果斷力、自信心情緒反應力情緒反應力強強 -決策速度快、直接、獨斷決策速度快、直接、獨斷弱弱 -決策速度慢、間接、穩健決策速度慢、間接、穩健強強-重人重人弱弱-重事重事DOMINANCEOMINANCEINFLUENCENFLUENCESTEADINESSTEADINESSCOMPLIANCEOMPLIANCE支配支配/指揮型指揮型影響影響/表現表現/互動型互動型穩健穩健/支援支援/協調型協調型分析分析/修正修正/服從型服從型(表表情情較較少少)DISC 介紹介紹:The DirectorTheInteractThe CorrectorTheSupporter(內在變化內在變化)(行為模式行為模式)行行动果断果断力、自信心力、自信心情情绪反反应力力 强 -决策决策速度快、直接、速度快、直接、独断独断弱弱 -决策速度慢、间接、稳健决策速度慢、间接、稳健 强强-重人重人弱弱-重事重事D ISC支配支配/指挥型指挥型-开创性与改革开创性与改革性工作性工作影响影响/表现表现/互动互动型型-激励者、心灵教激励者、心灵教育家育家稳健稳健/支持支持/协调型协调型-內部安定管理工作內部安定管理工作分析分析/修正修正/服从型服从型-专业专业+财务长财务长.自尊心極高自尊心極高-希望改變希望改變-怕被利用怕被利用乐观且情绪化乐观且情绪化-希望友好认同希望友好认同-怕失去社会认同怕失去社会认同监守信念监守信念容易预测容易预测-希望固定不变希望固定不变-怕失去保障怕失去保障高高标标准准完美主义者完美主义者-希望精准有希望精准有逻辑方法逻辑方法-怕被批评怕被批评掌握掌握状况状况实际实际成果成果回答回答直接直接资料精准资料精准逻辑程序逻辑程序说明完整说明完整有标准化有标准化 特性特性:直接了当直接了当有压迫性有压迫性喜欢指挥喜欢指挥重绩效重绩效P-粗鲁粗鲁,没耐心没耐心 点子多、即兴点子多、即兴反应快、喜行动反应快、喜行动自由、说服力强自由、说服力强热情、外向热情、外向P-杂乱无章杂乱无章口出恶言口出恶言善解人意善解人意表达婉转表达婉转喜好和谐喜好和谐P-犹豫不决犹豫不决唯命是从唯命是从作风保守作风保守谨慎小心谨慎小心冷静、自制冷静、自制见树不见林见树不见林取胜取胜喜问喜问WHY 追求互动、闲扯追求互动、闲扯喜好交际、时髦喜好交际、时髦情绪化、尊敬情绪化、尊敬+名望名望讲优先级、平等讲优先级、平等讲信用、自信亦信人讲信用、自信亦信人 无情绪、专注无情绪、专注固定不变固定不变追求一致性追求一致性考虑较长考虑较长话不多、有耐心话不多、有耐心合作、谦虚合作、谦虚 照我的做照我的做.我跟你我跟你说说.好好.我再想一想我再想一想为什么为什么?PART3:工作（岗位）分析工作（岗位）分析1：事：工作聚焦七步法事：工作聚焦七步法工作分析三要素：工作分析三要素：MMM尽什么职责尽什么职责责责KRAKRA做什么做什么权权DUTYDUTY具备那些能力具备那些能力（素质水平）（素质水平）能能CompetencyCompetency岗位分析岗位分析练习练习准准备备:选择选择模模拟职拟职位位职位名称位名称职务内容简单描述2122主要绩效范围主要绩效范围:KRAKeyResultAreas主要绩效范围主要绩效范围(KRA)主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来，些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来，KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。品质品质数量数量成本成本效率效率KRA绩效指标绩效指标绩效目标绩效目标职务分配表职务分配表作业表作业表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask 主要绩效范围主要绩效范围(KRA)(KRA)主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。简单说来，主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。简单说来，KRAKRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。1WHAT做什么？做什么？2WHY为什么？什么？3Category归类4KRA5Measure-ment指指标类型型6KPI指指标7Objective当期目当期目标KRA模拟练习模拟练习模拟职位：模拟职位：_业业 务务 业绩达成业绩达成信用调查信用调查帐款回收帐款回收产品知识产品知识销售预测销售预测顾客开发顾客开发顾客满意顾客满意责任区管理责任区管理市场资讯市场资讯行销行销/公关公关/广告广告市场分析市场分析市场研究市场研究行销策略行销策略目标市场目标市场行销通路行销通路新产品开发新产品开发媒体关系媒体关系公司形象公司形象广告效应广告效应客客 服服顾客满意顾客满意回应顾客回应顾客内部联系内部联系帐款催收帐款催收产品知识产品知识帐款管理帐款管理顾客抱怨顾客抱怨主要绩效范围例举主要绩效范围例举生生 产产成本管理成本管理库库存管理存管理员员工管理工管理品品质质管理管理产产能效率能效率公安公安卫卫生生环环境管理境管理设备设备管理管理研研发发/工程工程进进度管理度管理文件管制文件管制技技术术培育培育研研发发效益效益资讯搜资讯搜集集新新产产品品开发开发技技术术支援支援物料物料验证验证设备验证设备验证资资材材/采购采购单价单价管制管制交期管制交期管制采购采购程序程序供供应应商管理商管理供供应应商商开发开发订购量订购量订购点订购点资资材管理材管理主要绩效范围例举主要绩效范围例举财务财务/会计会计资资金管理金管理信用信用审审核核成本管理成本管理财务财务分析分析现现金流量金流量帐帐款管理款管理报报表提出表提出风险评估风险评估费用审核费用审核资资 讯讯系统开发系统开发系系统统分析分析网网路管理路管理系系统设计统设计资讯资讯管理管理系系统统整合整合软硬体维护软硬体维护数据库数据库管理管理使用者支使用者支援援投投资资/股股务务投投资资效益效益风险评风险评估估事事业综业综效效投投资处资处分分股股价价分析分析股股权权管理管理投投资资管理管理主要绩效范围例举主要绩效范围例举行政行政/营运营运预预算管理算管理事事业发展业发展事事业业策略策略员员工工发发展展员员工管理工管理內外內外沟沟通通资资源管理源管理价值创造价值创造流程流程监监控控人人 资资绩效发展绩效发展人人员员招募招募人力人力盘点盘点组织规划组织规划薪薪资资管理管理劳资关系劳资关系出勤管理出勤管理训练发展训练发展人事人事规规章章秘秘书书/助理助理行政支援行政支援档档案管理案管理电话服务电话服务部门联系部门联系报告制作报告制作工作工作安排安排事件追事件追踪踪主要绩效范围例举主要绩效范围例举针对针对职位职位，而非针对而非针对人人主要主要绩效范围不应绩效范围不应只有只有单单一一附加附加价值价值财务财务面面、顾客顾客面面、流程流程面、面、培育面培育面（平衡记分卡）平衡记分卡）用字用字简简短扼要如短扼要如业绩预测业绩预测、人员发展人员发展、工作、工作知知识识、产产品知品知识识等等考考虑虑工作工作职责职责，而非工作活，而非工作活动动或任或任务务主要主要绩绩效效范围范围不超不超过八项过八项或少或少于于三三项项根根据职责据职责的重要性，以的重要性，以%比比显显示其份示其份量量主要绩效范围考虑重点主要绩效范围考虑重点产产出出1：模：模拟职拟职位的位的KRA-KPI内容内容产出出Key Result AreasKey Performance Indexs30KRAKPI职位当年重点指标目标主任客户经理大堂经理营业经理柜员（勾选）（量化）业绩达成存款量业务完成量核算品质人员升产力客户满意客户满意度抱怨响应速度网点高效员工发展品牌塑造上级执行内外协调市场分析柜面服务服务效率PART 4:岗位分析岗位分析2 2：人：工作胜任力人：工作胜任力“A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effectiveand/or superior Performance”in a job or situation.“成功地成功地担任一个职位应具备之能力担任一个职位应具备之能力”胜任力胜任力COMPETENCYKRAKRA案例案例:客户经理：客户满意业绩提升团队成长部属发展项目控管内外协调成本控制做好做好”应具备的能力？应具备的能力？n 。Knowledge有效完成工作有效完成工作所必备的信息所必备的信息Attitude对人和事的对人和事的看法和做法看法和做法WorkingExperience工作经验工作经验Skills技术技术Technical非技术非技术GeneralTraits人格特质人格特质身体特征身体特征员员工工胜任胜任能力能力组组成部成部分：分：ASKET Skill技能技能Knowledge 知识知识self-concept自我认知自我认知（自我概念社会角色）（自我概念社会角色）Trait身体特征身体特征Motive动机动机VisibleHiddenTraitsMotiveSkillSelf-conceptAttitude,态度态度Values价值观价值观knowledgeSurface:较易发展之能力较易发展之能力Most easilydevelopedCore Personality:Most difficult to develop态度态度(行为行为)Attitude胜任力胜任力What is competency?1.请先回答问题（二选一）2.计分3.完成剖面图。您的事业驱策力：工作动力测评您的事业驱策力：工作动力测评职能类别职能类别职能职能必需具备必需具备有则更佳有则更佳评量方式评量方式基本能力基本能力基础知识基础知识 专业知识专业知识 学历程度学历程度 学历以上学历以上工作经验工作经验工作经验工作经验 年年专业相关经验专业相关经验 年年工作素质工作素质表达能力表达能力 计划能力计划能力 协调能力协调能力 组织能力组织能力领导能力领导能力 判断能力判断能力 分析能力分析能力问题改善能力问题改善能力应变能力应变能力人际技巧人际技巧 团队合作团队合作 成就驱动成就驱动 态态 度度纪律性纪律性 积极性积极性 责任性责任性 协作性协作性 其它其它 胜任力调查表胜任力调查表 填写注意事填写注意事项:请勾勾选总数不超数不超 过八个八个为原原则产出第出第2表：表：岗位的位的胜任力模型任力模型胜任力任力类型型内容内容职位位1职位位2职位位3职位位4职位位5Attitude工作态度Skills 技巧专业非技术Knowledge知识学历专业Experience经验Traits特质体质39 案例：案例：卡夫食品领导力核心才能模型卡夫食品领导力核心才能模型卓越的执行力卓越的执行力针对针对明确的目明确的目标标落落实实相相应应的工作、的工作、时间时间和和资资源。高效工作源。高效工作实现实现卡夫的卡夫的战战略和略和计计划；以保划；以保证证高效工作流程的方式管理高效工作流程的方式管理时间时间；能；能够发挥够发挥众人的力量完成工作；准确、按众人的力量完成工作；准确、按时时完成交付工作成果，并达到卡夫的高完成交付工作成果，并达到卡夫的高标标准要求。准要求。追求结果追求结果 有工作有工作热热情，有情，有实现实现目目标标的的责责任感；任感；对对效果不懈追求；鼓舞他人；有效果不懈追求；鼓舞他人；有“以身作以身作则则”的的号召力；面号召力；面对对困困难难有完成任有完成任务务的毅力和决心；的毅力和决心；对对目目标标充充满乐观满乐观的的态态度，面度，面对对阻力、反阻力、反对对或困或困难难有信心。有信心。个人领导艺术个人领导艺术行行为为正直，能正直，能够够得到他人信任；坦率接授意得到他人信任；坦率接授意见见；勇于改正自身的；勇于改正自身的错误错误；在提高效率方面有适在提高效率方面有适应应能力和个人灵活性；困能力和个人灵活性；困难难的情况下保持的情况下保持镇镇静，有同情心；努力兼静，有同情心；努力兼顾顾本人本人及他人的工作及他人的工作/生活。生活。建立并巩固关系建立并巩固关系能与各能与各类类人友好相人友好相处处；无；无论论何种背景，都能与他人建立高效率的工作何种背景，都能与他人建立高效率的工作关系；一关系；一视视同仁；激同仁；激发发、鼓励、促、鼓励、促进进合作；愿意助人；在困合作；愿意助人；在困难难和意外情况下保持斗志。和意外情况下保持斗志。勇气勇气即使即使发发生冲突，生冲突，谈话谈话也要正直坦率；开明；也要正直坦率；开明；畅畅所欲言。能所欲言。能够够承受承受艰艰苦困苦困难难的局面；的局面；能能够够面面对对狭隘行狭隘行为为，对对找麻找麻烦烦的人采取果断措施；的人采取果断措施；让让人明白他人明白他们们所所处处的立的立场场。影响力影响力知道如何巡知道如何巡视组织视组织，使本，使本职职工作和他人的工作完成的更好；能工作和他人的工作完成的更好；能识别识别需要解决的需要解决的问问题题；了解卡夫；了解卡夫组织结组织结构；有效完成正式及非正式渠道内部及相互构；有效完成正式及非正式渠道内部及相互间间的工作；利用影响力和沟通的工作；利用影响力和沟通技巧促技巧促进计进计划和决策的划和决策的实实施。施。职能职能/技术经验技术经验具有高水平完成工作的具有高水平完成工作的职职能或技能或技术术方面的知方面的知识识和和经验经验。主。主动动将将经验经验介介绍给绍给整个整个组织组织。40案例案例-面试评分表：面试评分表：类型类型考核内容考核内容1综合素质职业形象学历英语水平沟通能力积极热诚2关键能力学习能力创新能力团队协作勇于负责3专业知识与技能专业知识水平相关工作经验专业技能4领导力实现承诺影响他人战略思考总分评估意见组成工作胜任力之四大部份组成工作胜任力之四大部份胜任力胜任力名称名称胜任力胜任力定义定义-主要行为主要行为 行为事例行为事例例例团队合作团队合作积极地参与团队的任务；发展并运用和谐的人际关系来促进积极地参与团队的任务；发展并运用和谐的人际关系来促进团队目标的达成；愿意配合团队共识来改变自己的行为，以团队目标的达成；愿意配合团队共识来改变自己的行为，以扮演好团队成员的角色。扮演好团队成员的角色。(1)对团队成员清楚的说明目前的状况及未来的目标，并确认团队成员了解其责任范围。(2)在与工作伙伴的互动过程，愿意分享信息并肯定他人的贡献。(3)主动提供必要的意见与行动来协助团队发展计划并达成目标。(4)会议中鼓励团队成员提出意见、分享信息，以利团队成员在意见及行动上达成共识。Situation ituation 情況情況/Taskask任務任務Action採取行動Results 結果胜任力管理的完整任力管理的完整记录方式：方式：STARSTARSTAR记录练习请针对以下的行为实例进行检查，记录练习请针对以下的行为实例进行检查，并于所并于所”缺少缺少”的实例要素中的实例要素中打打勾勾。行为事例A采取行动R结果1.客户来电询问产品讯息，您详细的功能介绍及主动的寄出产品简介,客户觉得对他们现有旧系统的改善帮助很大。2.对于部门内常迟到的牛二，你觉得非常的不满，因为你都要帮他代接电话。3.产业的讯息万变，您与部门的高品为了提供客户更好的服务，所以你们每天提早到班阅读相关的产业报导，以提升顾客的满意度。4.上周我针对产品的主要用途修改了三次，没想到客户今天又传真来请我做小部份外壳的整修及颜色的变更，明天就必需量产了，真是遭糕。5.李利，客户来函感谢您，9月21日实时的到厂帮助他们维修系统，使得客户能实时出货，减少了损失。能力素能力素质词典典（举例一）例一）客户服务精神（客户服务精神（CSOCSO）第一级：有问必答第一级：有问必答。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没。对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。有表现出为客户服务的主动性。第二级：保持沟通第二级：保持沟通。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否。清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。第三级：亲自负责第三级：亲自负责。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，。亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。任。第四级：超常服务第四级：超常服务。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，。采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。第五级：专业参谋第五级：专业参谋。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，。在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。第六级：长期伙伴第六级：长期伙伴。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户。从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。5547能力/类别评估标准权重10分7.5分5分2.5分总经理营销总监设计总监生产总监行政总监领导素质凝聚力具有很强的影响力与号召力能有效的引导同事及下属有时要借用行政手段使下属服从经常使用强制手段使下属服从10%5%5%5%5%合理授权授权全面精确且管理效果很好合理授权且管理顺畅偶尔出现授权后管理不力授权过度或不足造成管理不善10%5%5%5%5%协作能力充分与他人协作并能主导活动的顺利开展有较强的协作能力和适应能力进行一般协作且适应力不强倾向独立行事7%10%10%10%10%执行能力能抓住重点,合理配置资源完全按计划有序推进能合理配置资源基本能按计划推进工作重点不突出,计划经常受阻,时常需要帮助工作无重点,安排失当,在帮助下仍常达不到目标8%10%10%10%10%规划能力掌握公司的组织情况，做出超前、准确的远景规划了解公司情况，及时、合理的制定公司的战略规划对公司情况不是很熟悉，制定的规则存在不合理方面只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错10%5%5%5%5%例：能力例：能力评估估标准（准（BARS判断）判断）职位分析应用职位分析应用:职位职位分析分析职位职位說說明明书书职位职位要求要求细细則則与工会关系与工会关系人力人力规划规划员工招聘员工招聘绩绩效考核效考核安全安全与与健康健康培训发展培训发展工作报酬工作报酬员工选拔员工选拔 PART 5:应用应用1 1选对人选对人 成功成功5050v招聘是指招聘是指v为了实现为了实现企业目标企业目标和和完成任务完成任务，v由人力资源管理部门和其他部门，由人力资源管理部门和其他部门，v从内部外部，按照科学的方法，从内部外部，按照科学的方法，运用先进的手段，运用先进的手段，v选拔岗位所需要的人力资源的过程选拔岗位所需要的人力资源的过程 .招聘定义招聘定义 can be traced to one of the following reasons:缺失于Poor analysis of job functions 工作分析Poor analysis of necessary personality 特质Inadequate initial screening 资料审核Inadequate interviewing techniques 面谈技巧Inadequate question techniques 提问技巧Poor utilization of“Second Opinions“征询意见Company and career/money expectations were over-or inappropriately sold 薪资福利提供Reference were not checked 未进一步查核Bad hire 召聘失召聘失敗敗原因原因招聘面谈规划六大流程招聘面谈规划六大流程1 2 3 4 5 6Step 1:Preparation准准备-Smarte Goals&Competency-Logistic&Time-Pre-interview questionnaire review-Document reviewStep 2:Warm-up and Opening-Opening-ClarifyStep 3:Gather Info.收集信息收集信息-Education Background-Current Job/Position Description-Domain related experience-Competence related-STARStep 4:Attract and Sale形象行形象行销Step 5:Close 结束束-Inform the following Process-Thanks for their timeStep 6:Evaluation评价价绩效效导向：建立向：建立SMARTe选拔目拔目标具体细节（Specific):包括需要完成任务的详细信息，这样便于人们理解。可以计量(MeasurabIe):这一目标最好便于通过计算数量或变化百分比来进衡量。以行为为导向(Action Oriented):类似建立、完善、变化这样的行动是十分必要的。结果明确(ResuIts defined):通过明确指出必须实现什么结果来验证是否达到目标。以时间为基础(Time based):包括开始制定目标到完成目标各阶段所需的时间。环境说明(environment described):描述公司文化、发展速度、面临的压力、可利用资源以及政策。EX1：负责报告财务报告 改进每月财务报告系统 在120天内改进每月的财务报告系统，以进行生产线受益性分析，并取得难以相处的部门领导的支持EX2：具备BS工程学学位，以及5-8年的塑胶模型行业工作经验领导设计新的高产量喷射模塑生产线立即雇用3名新的设计人员，在6个月的紧张时间限制内，领导并完成对新的高产量喷射模塑生产线的设汁人员甄选的测评方法人员甄选的测评方法知识知识技术技术能力能力 性向性向健康健康人品人品学学 经历经历履历表履历表 工作抽样工作抽样成绩单成绩单 心理测验心理测验专业考试专业考试健康健康证明证明推荐函推荐函心理心理测验测验履历表履历表 推荐函推荐函面面谈谈溝通帝王法则：OCDCOPEN 开场白Clarify 主体目标展开Discussion&Agree 结构化互动Close 结束对话延伸应用：招聘面谈流程-O-C-I:Interviewing-C面试步骤面试步骤_OCCOpen:代表公司致欢迎词Clarify:说明甄选面谈主题程序时间 针对履历表比对及提问 Ask&Interaction:教育背景 工作经验 工作相关经验 与各职位职能(Competency)有关问题 工作态度情境问题Close:告知对方岗位人选决定时间 感谢及送客 整理面谈纪录与人资部门讨论 Interview Technique面面谈提提问技巧技巧Open-ended Questions:5W1H 开放式问题Penetration Technique:深入询问Pause/Silence:暂停保持沉默Repetition:复述Comparison/Contrast:比较对比Hypothetical Question:假设情景型问题Use of example:举例面试提问应避免下列问题类型：面试提问应避免下列问题类型：封闭式问题多重问题刁难性问题歧视性问题Evaluation-Evaluation-评估与结束评估与结束控制自身的偏见 面试官应该非常谨慎，确定和克服可能存在的任何偏见偏见是极端归纳化的一种形式。你可能会因为最近招聘的两名员工都来自某个大学，而且书面沟通技巧较差，就认为这所大学的应聘者缺乏书面沟通技巧。评估应聘者的两个步骤：总结面试情况（参考应聘者的简历以及面试中所做的笔记）为应聘者打分（回顾职位要求，指出成功因素，然后进行计算）面谈注意事项：面谈注意事项：1.面谈是行销过程2.维护候选人自尊3.30/70 原则4.门槛原则PART6:业绩管理太极模型及绩效面谈业绩管理的太极模型业绩管理的太极模型太极模型：太极模型：1 1个绩效定义个绩效定义Performance is AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandtheACCOMPLISHMENTProducedbythebehavior(Source:HPT,USA).绩效是效是组织及及员工行工行为_和相和相应产生的生的结果的果的过程程即投入即投入产出的出的过程程行动行动太极模型：太极模型：2 2个对象个对象WhatHow结果和行果和行为阶层别权重差异重差异图结果行为岗岗位位职职责责年季月ABCD考核时间考核时间工作进度工作进度计划完成度计划完成度KPI上级同级年度述职项目OECAQQBMQCQDMACD各级考核内容各级考核内容练习：让我们爬山去？练习：让我们爬山去？准备工作落差？改善措施？68PDCA绩效计划:组织整体战略目标及展开模式组织整体战略目标及展开模式 确定关键绩效指标确定关键绩效指标 制定行动计划及落实责任制定行动计划及落实责任绩效报酬与工作修正:奖金奖金 薪资提高薪资提高 职位晋升职位晋升业绩评量:自評自評:工作成果及有效行为工作成果及有效行为 主管评主管评:工作成果及有效行为工作成果及有效行为 360度评度评 评量面谈评量面谈 绩效反馈及经营检讨绩效反馈及经营检讨绩效实现:执行计划项目完成目标执行计划项目完成目标 定期就团队重要事项沟通定期就团队重要事项沟通 日常工作中的指导日常工作中的指导Coaching太极模型：太极模型：4 4个过程个过程 练习：我想开公司？定位：公司名：未来的理想目标：成功的关键：组织设立？70太极模型：太极模型：8 8个面向个面向Mission使命使命Vision/Vision GoalVision/Vision Goal 愿景愿景/愿景目标愿景目标 组织单位单位职职位位主要行为主要行为Key BehaviorsKey Behaviors工作胜任力工作胜任力CompetenceCompetence功能功能胜任力胜任力Functional CompetenceFunctional Competence组织组织胜任力胜任力(核心竞争力核心竞争力)Core CompetenceCore Competence主要绩效范围主要绩效范围KRAsKRAs职职 位位PositionsPositions部门职掌部门职掌Unit FunctionsUnit Functions关键成功因素关键成功因素Critical Success FactorsCritical Success Factors个人绩效目标个人绩效目标ObjectivesObjectives年度工作计划年度工作计划AOPAOP绩效考核反效考核反馈的两大要点的两大要点1 1 工作工作贡献度贡献度-考核指标考核指标-工作表现工作表现 2 2 工作工作能力能力素质水平素质水平72 High ProfessionalConsistently produces exceptional results and high performance ratings.Individuals with highly valued technical/functional skills in their area of expertise;often have deep history of their area and/or the organization.Could assume larger responsibilities but may have chosen career path that leverages expertise rather than moving to broader experiences.Tend to be good developers of others.Lower PerformerIs not delivering results as expected and cannot effectively adapt to new and different situations.This is the least valued cell in terms of ROI.Occupants of this cell may require performance action.Emerging TalentConsistently produces exceptional results and receives high performance ratings.Can adapt to new situations and learn new areas.Is promotable in multiple functional/technical areas or general management.Inconsistent Performer (Potential Key Performer)Is a valued contributor with potential but is not meeting performance expectations in current role.May be in the wrong job or a poor fit for the current situation.Top TalentThe best talent you have;typically in short supply but high demand.Performs well in almost everything they take on.Learns fast.Transfers learning from one area to another.Gets things done under tight deadlines.Can take on major stretch assignments.Can be promoted or moved laterally into just about any situation.A role model for inspiring and developing people with unique and diverse insights and experiences.Rising StarA valued member of the team.Consistently meets and occasionally e