企业文化案例分析 蒙牛.ppt

企业文化案例分析企业文化案例分析作者：惠林彬主要内容1扑朔迷离掩藏在水面下的2/32企业文化的八大误区3企业执行力文化扑朔迷离掩藏在水面下的2/3冰山模型冰山模型组织资金、技术手段、方法价值观念品格作风人际关系文化传统素养有形管理无形管理扑朔迷离掩藏在水面下的2/3 如果说传统管理更多的着眼于占1/3比重的有形管理的话，企业文化则着眼于占2/3比重的无形管理。大部分的企业喜欢说我们的产品、我们的设备、我们的资金。其实，这统统只是冰山上面的部分，不管企业的产品是什么，不管设备是怎么样的，不管资金有多少，这些冰山上面的部分做得再好，如果冰山底下的部分文化没有被足够重视，我们就会遭受与Titanic同样的命运。企业文化的主体构成不像产品、设备那样以直接的实物形态呈现在人们面前，独立于人体之外，看得见，摸得着，容易改变。相反它以一种无形的力量蕴藏在员工的思想和行动之中，又作为一种氛围笼罩着整个企业，它虽不以实物形态存在，却不易改变，企业无时无刻不感受到它的存在。企业文化的八大误区企业文化的八大误区这么小的企业搞什么文化建设企业文化虚无缥缈，华而不实企业的成败取决于战略而不是文化照搬来的企业文化换了一把手就换了文化企业文化建设要从员工开始企业文化不能制度化重视形式文化忽视执行力文化NO.1这么小的企业搞什么文化建设 中国企业家调查系统在2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，有60.1%的人同意“企业文化是企业发展到一定阶段才有的”这一说法。也正是由于这一类错误认识导致了国内很多企业文化建设“无为”与“迟滞”。企业文化确实有一个形成、发展到逐步走向成熟的过程，而且企业文化建设也不可能超越企业自身的发展阶段。当然，它也可以自动自发形成，但这并不意味着企业文化建设就可以不加引导、无为而治。正如刚落地的娃娃一样，企业文化自己也会自然地成长，会自发的学习和探索一些东西，但做为家长，是否就此任由孩子自动自发地成长，待长到一定阶段后再加以系统的引导和教育呢？显然不应该如此，因为到那时，孩子可能已经形成一些错误的品行和习惯，再要纠正将非常困难。同样，企业文化建设也要从企业的“娃娃期”就开始抓起，甚至从“胎儿期”开始。在筹建一家企业时，就应该考虑企业文化建设。从创业初期就有意识的抓企业文化建设和放任自流相比，你最终会看到两个非常不同的企业。案例：蒙牛奇迹蒙牛奇迹 蒙牛创造了什么样的奇迹？六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，年平均发展速度高达323%！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳制品企业的营销奇迹！三年时间，打造“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额19.5倍的增长；2002年，在当代经理人杂志举办的1999年2001年中国成长百强企业评比中，蒙牛荣登“成长冠军”宝座。这就是蒙牛乳业创造的奇迹。CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写到：他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。案例：蒙牛奇迹 蒙牛是如何做的呢？蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找成长秘诀、长寿基因。经过对世界上多个成功企业的成长历程进行分析，蒙牛终于发现，文化是一个企业快速成长并长盛不衰的秘诀。蒙牛创建之初，没有厂房、没有资金、没有产品。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源快速有效的聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。“科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业的第二生产力”的说法，因为：科技影响着资源的使用效率，文化则决定着资源的使用方向。走进蒙牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。在销售部的墙上贴着这样的标语：“从最不满意的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是“产品质量的好坏，就是人格品行的好坏”；人力资源部的则是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”挂在不同场合的百余幅标语无不体现着蒙牛的管理智慧。也正是企业文化的发展促进了蒙牛乳业的快速发展，使蒙牛乳业成为中国液态奶的销售冠军，创造了企业发展的奇迹。小胜凭智小胜凭智大胜靠德大胜靠德NO.2企业文化虚无缥缈，华而不实 许多企业管理人员都说，“为什么感觉企业文化这么虚呢？”大家都在提企业文化，把企业文化奉若神明，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱却看不到效果，于是认为企业文化“华而不实”，把企业文化打入冷宫，形成了企业文化建设“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快参与反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造来解决，是硬性的，企业文化解决不了，但是通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变的优秀，让优秀的企业变得卓越。海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品第二步：推出砸冰箱事件第三步：构造“零缺陷”管理机制 理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，却有一个过程。一开始，许多员工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给员工张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了 在海尔的每一条流水线的终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的负责人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后的事，却知之甚少。当员工们眼含热泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动可想而知，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动了一个又一个会议，讨论的主题却十分集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛认同，于是人们开始了理性思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制保证？于是他们又走出了关键的海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范 海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。这一运行模式被称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。其实，要把企业文化做实很简单。那就是把公司的理念转化为相应的制度和流程，并且坚决的执行下去。海尔正是通过“提出理念推出典型案例形成制度”的“三步曲”，使海尔的文化得到了实化。NO.3照搬来的企业文化 “学我者生，似我者死”，这是国画大师齐白石的名言。同样地，在企业文化建设中，也不能一味盲目地照搬他人，不去学其中的精髓，而只是去学一些表面的东西，不但未学到真技艺，反而还失去了自己的个性和特色。比如，很多企业都去海尔参观学习，学后归来大发感慨，人家多好多好，把海尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔搞文化建设，但是没听说哪家企业学成功了，这是为什么呢？“冰冻三尺非一日之寒”，我们往往只看到成功者的辉煌，却没看到成功者背后的系统和规则。像“日事日毕，日清日高”、“没有淡季的市场，只有淡季的思想”、“赛马不相马”等，这些精粹的管理理念本身是不会发挥功效的，而是借助海尔精密的管理体系和流程，才发挥了巨大作用。因此，在企业文化建设中，学习他人就要学习其精髓，要看到其背后的原理，而不是只看到表象。同时还要结合企业自身的特点进行创造，才能使他人之精华为己所用。NO.4换了一把手就换了文化 因为体制的原因，很多企业老总由上级任命，任期又相对短暂，且每一任老总都要表现出一些自己的独特的管理风格和管理模式，都要建立自己的企业文化。这种企业文化理念的频繁更换只能造成企业文化建设昙花一现的现象，令员工们无所适从，莫衷一是。他们所经历的企业文化其实都是虎头蛇尾的企业文化，是朝令夕改的企业文化，缺乏延续性。久而久之，员工们对企业文化建设就会失去兴趣和信心，甚至出现“一鼓作气、再而衰、三而竭”的现象，对以后的企业文化建设带来非常不利的影响。有句英语谚语说：滚石不生苔。企业文化理念的频繁变更会使企业对外难以树立起稳定、一致的企业形象。在现实中我们常常看到这样的现象，企业文化建设缺乏相对稳定的支持环境。比如，一个老总上台说要建设“和谐文化”，等到他的继任者当政，又会提出强调“创新”的文化，这种现象在国企中尤为严重。百年老字号“同仁堂”长寿同仁堂 同仁堂是我国中药行业著名的老字号，创立于清康熙八年，至今已经有341年的历史，“同仁堂”商标也伴随着它走过了多年的风雨历程。数百年来，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。其产品以“配方独特，选料上乘，加工精湛，疗效显著”而享誉海内外。改革开放以后，同仁堂在继承传统文化精髓的基础上，不断融入新的文化内涵，确立了与时代发展相适应的经营观、义利观、质量观、人和激励观、发展观和人本观，始终坚持“同修仁德，济世养生”的企业宗旨。优秀的企业文化培育指导着同仁堂人不断创新进取，使得同仁堂在市场竞争中不断发展壮大。百年老字号“同仁堂”长 寿 秘 诀 因为这些驰名商标有很多好的共同的基因，非常重视文化的积累，因此，它们的无形资产价值一般超过有形资产价值。国外一位专家对世界上27个长寿企业进行了个案研究和详细分析后发现，长寿公司与其所在的国家和行业、物质资产、产品等都没有很大关系，起主要作用的是他们具备的优秀文化基因。长寿的企业有不同的经验，但在文化基因上一定能找到共同点。美国金融杂志和英国国际商标组织每年分别评选出的世界50个驰名商标，往往比较稳定，为什么？名人名言 我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。联想董事局主席 柳传志 艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇华为的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉华为的根本艰苦奋斗。华为总裁 任正非 理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。海尔文化没有一件事是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。海尔总裁 张瑞敏 我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，都必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提。IBM前CEO 小托马斯沃森 要想成为赢家，我们就必须把数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种感觉，这种感觉就是我们所追求的企业文化。GE前总裁 杰克韦尔奇NO.5企业的成败取决于战略而不是文化 企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。前年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要。我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业战略，我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。有了战略，就会明白下一步该怎么做。但是如果只有战略而没有企业文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木。所以，企业文化与企业战略两者之间相辅相成，非常重要。企业文化随着企业的发展需要不断地变化、调整、更新。为什么呢？它与你企业的发展目标是紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕，日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。和则齐美，离则两伤 NO.6企业文化建设要从员工开始 一些企业高层管理者总认为企业文化是为了激励和约束员工的。其实并非如此，更应该约束和激励的恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。中国2005年对2881位企业经营者的问卷调查结果表明，企业经营者最满意的企业文化内容中，“领导方式”居于倒数第二位，“行为规范”则居于最末位。从实证的角度说明，很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效的变革，他们只是简单的把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部这样的部门，结果领导的行事风格不变，这些部门也很难将文化推行下去。万豪集团 由上面比尔芒克在万豪国际推广的企业文化变革案例可以看到，他十分重视自己和管理层在企业文化变革中的示范作用，在变革中首先变革的是自己的工作方式，由自己来带动其他人。企业文化是企业最高层次的竞争，企业文化的塑造者也必定是具有卓越管理技能的企业老总，他们对企业文化的理解程度、推行方法和力度实际上决定了企业文化的建设水平，而不是职能部门的工作水平和质量。其他企业文化做的好的企业也都有一个强有力的企业文化推行者，如GE的杰克韦尔奇、海尔的张瑞敏、华为的任正非等，他们每一次讲话似乎都成为企业文化的精粹理论。张瑞敏的“牧师和布道者”之说，任正非的“基本法，华为的冬天”，至今仍让人津津乐道。企业执行力文化构建执行力文化 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出乎意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。结果怎样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。德鲁克说：“管理的本质不在于知而在于行，验证不在于逻辑而在于结果，其唯一的权威就是成就。”执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。要想使企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。执行力文化作为21世纪企业文化的主流方向，是企业得以持久不衰的力量保证。我们看到GE、IBM、DELL、中国海尔等成功企业的背后，是富于执行力特征的企业文化。从西游记看团队执行力文化西游记“贫僧自东土大唐而来，前往西天，求取真经”明确的目标和坚定的信念是强大执行力的基本前提。“No Excuse”汇聚了具有高度责任心，不找任何借口的优秀员工。“看我七十二变”员工执行能力的培养“你挑着担，我牵着马，迎来日出，送走晚霞”合理的人才结构与良好的团队合作。“紧箍咒”适当的约束和激励机制从西游记看团队执行力文化 “贫僧自东土大唐而来，前往西天，求取真经”明确的目标和坚定的信念是强大执行力的基本前提。在西游途中，唐僧说的最多的一句话，除了“阿弥陀佛”，就是这句表心明意的“贫僧自东土大唐而来，前往西天，求取真经”了。这个信念，在唐僧心中每念弥坚，同时，他也在不停地宣讲他的目标，看见国王说，遇到农夫说，看到和尚更要说。长此以往，这句话也一定会深深铭刻在每一个取经成员的心中。正因为心中有明确的目标，不管遇到什么样的挫折，他们都会矢志不渝地向西进发，最终到达目的地。贫僧自东土大唐而来，前往西天，求取真经从西游记看团队执行力文化 “No Excuse”汇聚了具有高度责任心，不找任何借口的优秀员工。试想，如果孙悟空被铁扇公主一扇子扇到天涯海角时作如下思量：“看来，这芭蕉扇的威力的确非同小可，非我所能应付，即使我再回去，也只可能再被人家一扇子扇回这儿来，由此可以推断，从铁扇公主手里拿到扇子是一个不可能完成的任务，非我能力所能及，我只能回花果山去做我的美猴王了。”如果孙悟空当时真躺在这个借口上睡大觉，也许唐僧师徒今天还在火焰山下徘徊。仔细回忆一下可以发现，无论遇到什么样的困难，无论面对的是多么难以完成的任务，孙悟空从来就没有动过放弃的念头，从来就没有想过为自己找一个借口，他所想所做的只是一次次想方设法去完成上天交给他的哪怕是看上去不可能完成的任务，这就是执行力的根本保证。No Excuse从西游记看团队执行力文化 “看我七十二变”员工执行能力的培养 孙悟空三打白骨精后被辞退，其后唐僧又陷入魔窟，而这时，负担起保护师傅安全责任的猪悟能和沙悟净却束手无策，只能干着急，最后还是到花果山请孙悟空重新出山才使唐三藏化险为夷。可见，如果没有孙悟空，而改让猪八戒负担降妖除魔的重责，恐怕唐僧早成了妖怪们的盘中餐，求取真经的理想也只能成为一个美好的愿望罢了。我们虽不似齐天大圣有七十二般变化的神奇本领，但我们每个人都可以通过不断学习，掌握完成自己工作所必备的知识，培养必须的能力，以胜任公司交给我们的每一项工作。看我七十二变从西游记看团队执行力文化 “你挑着担，我牵着马，迎来日出，送走晚霞”合理的人才结构与良好的团队合作。唐三藏的取经小组中，成员的分工合作十分合理，可谓人尽其才：唐僧佛性最强，取经目标最明确，意志最坚定，而且又是一表人才，知书达理，所以担当引领团队的领导职务，并负责外交事宜；孙悟空本领高强，神通广大，理所当然担当降妖除魔的重任；八戒本事了得，为人机灵，而且水性不错，可以弥补悟空水性不好的不足，因此做悟空的助手再合适不过；沙僧为人诚恳，任劳任怨，主管后勤工作；而白龙马则是天赋神力，行千里而不倦，主司交通运输事宜。可见，唐僧取经团队中人虽不多，但每个人都能独挡一面，各成员分工合理，合作紧密，客观上保证了团队的执行力，从而能顺利渡过一道又一道的难关。你挑着担，我牵着马，迎来日出，送走晚霞从西游记看团队执行力文化 “紧箍咒”适当的约束和激励机制。中国有句古话道；“没有规矩，不成方圆。”观世音菩萨显然深谙此道，所以她给习惯了无法无天、无拘无束的齐天大圣上了一道紧箍咒，以确保他能在唐三藏的领导下，完成西天取经的重任。试想，如果没有这道小圈圈，唐僧也许根本无法驯服神通广大、野性未消的美猴王，求取真经的梦想也就化作泡影了。紧箍咒