2022年公司绩效考核实施办法和管理方案.doc

· 绩效考核方法（试行）为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，加强公司竞争力，保证公司目的的顺利达成，特制定本绩效考核方法。一、考核对象公司所有部门及员工。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的50作为绩效考核工资，依照当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和详细金额。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直截了当上级考核直截了当下级，并由分管领导最终评定。即：1、公司总经理考核副总经理；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依照。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导部门负责人员工进展有效的沟通。制定工作计划执行工作任务进展绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进展有效的沟通。图表1 四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及根本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优良；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：根本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有严重工作失误。最终考核分数等级98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D图表22、奖惩方法当月考核结果直截了当与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100发放，并按本人当月考核工资标准的10另行发放奖励工资。注：当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10，各部门原则上不超过1人。（2）考核结果为B级：绩效工资按100发放。（3）考核结果为C级：绩效工资按50发放。（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计到达两次的，转为试用员工；累计到达三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计到达或超过三次的，依照事实上际工作情况，给予适当惩办。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依照。（二）对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70）、执行力（10）、下属督导力（5）、工作失误和事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。2、考核方法对部门的考核采纳部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。3、考核结果和奖惩年终，公司将依照各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并依照公司当年效益情况，给予部门适当奖励。关于年终考评较差的部门，公司将依照实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。五、考核执行流程（一）计划制定和返回：1、员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划表（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。2、部门月度工作计划：每月 日（详见公司员工绩效考核方案），部门负责人制定下月部门月度工作计划表（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。3、计划制定各阶段，应进展必要的沟通。（二）考核、汇总（参考：公司员工绩效考核方案）1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。（1）员工填写员工月度工作考核表（详见附件3），交部门负责人考核；（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；（3）考核各阶段，应进展必要的沟通。2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。（1）部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表（详见附件4），对其他部门月度表现进展评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依照；（2）部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表（详见附件5），交分管领导评定；（3）考核各阶段，应进展必要的沟通。3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表（详见附件6），交公司总经理评定。4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。（三）结果反响（1）每月 日前（参考：公司员工绩效考核方案），分管领导将部门及所属员工的考核下发人力资源部；（2）人力资源部依照考核结果填报员工月度考核汇总表（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批（参考：公司员工绩效考核方案）；（3）人力资源部将经公司领导审批后的考核结果反响至各部门，并将结果表达在当月绩效工资中；（4）考核人依照实际情况和需要，与被考核人进展沟通，以改良和提高工作绩效。（5）年终，人力资源部将填报员工年度考核汇总表（详见附件8）和部门年度考核汇总表（详见附件9），经公司领导审批后，反响至各部门。六、其他事项（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进展考核。被考核人认为考核结果严峻不符合事实的，能够向人力资源部或有关领导提出申述。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进展处理。（二）本方法经公司总经理批准后，于2017年7月起执行。（三）本方法由人力资源部负责解释。附件1：员工月度工作计划表年月部员工工作计划表姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日序号工作计划内容拟完成时间责任人估计资金 （万元）备 注1234567891011121314151617181920小计部门负责人审核签字：备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依照；2、本表随员工绩效考核表一起上交。附件2：部门月度工作计划表年月部工作计划表填报人： 年 月 日序号工作计划内容拟完成时间估计资金（万元）责任人备 注123456789101112131415小计分管领导审批：备注：本表由部门负责人填报，并于每月 日（参考：公司员工绩效考核方案）前交分管领导审批。附件3：员工月度工作考核表年月员工工作考核表部门：姓名：岗位：考核时间： 年 月 日序号员工月度工作考核内容考核分数备 注自评分部门评分评定分数1月度工作完成情况2月度综合表现96及以上月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性特别强8095月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件6079月度工作合格，根本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有缺乏60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良妨碍3小计4员工自评本月未完工作及情况说明（缘故、进度、资金使用情况、拟完成时间等）：本月超额完成工作：5部门考评总体表现（日常表现，优秀工作及需改良工作）：月末考评得分（加、减分，±3分）：6公司领导评定公司领导意见：最终评定分数（结合部门意见及实际考核情况）：最终评定等级（签名）：备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。2、员工考评得分月度工作考评得分×70 + 月度综合表现得分×30，以公司领导最终评定为准。部门负责人 公司领导核准：附件4：部门月度互评表_年_月_部互评调查表部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日序号考核内容分值级别评分内容及标准评议部门及分值备注及评分区间1团队精神A90100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B6089部门员工工作比拟及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶然出现拖沓C059部门员工工作严峻拖沓，与相关部门配合、协作较差2自律力A90100能以身作则，恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带着下属共同恪守B6089本身能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059本身不能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律3工作失误和平安事故A90100月度无工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）B6089月度出现细微工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）C059月度出现严重工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关工程的评分参考。2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件5：部门月度考核表_年_月_部考核表部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日 考核人签字：序号考核内容权重绩效级别评分内容及标准自评分考评分备注及评分区间1部门计划工作目的70%0-100部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数）2执行力 满意度10%A90100能特别及时有效地执行、推行、落实总经理或分管副总经理的指示或安排B6089总体能按要求执行、推行、落实总经理或分管副总经理的指示或安排C0-59执行、推行、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因本身缘故拖沓工作3下属督导力满意度5%A90100能及时有效地对下属进展督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调B6089总体能有效地对下属进展督导，理解下属工作情况，对下属工作能及时提供给有协助C059对下属工作情况不清晰，放任自流4工作失误 和 平安事故5%A90100月度无工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）B6089月度出现细微工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）C059月度出现严重工作失误或平安事故（含工程质量及交通平安）5自律力 满意度5%A90100能以身作则，恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带着下属共同恪守B6089本身能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059本身不能恪守公司制度，劳动纪律及财经纪律6团队精神5%A90100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好B6089部门员工工作比拟及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶然出现拖沓C059部门员工工作严峻拖沓，与相关部门配合、协作较差备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件6：高管月度考核表_年_月高管人员月度考核表姓名： 岗位： 填报时间：年月日序号评价工程评分标准定义评分范围实际得分备注1执行力（30）依照公司目的，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以确保公司及部门目的的实现；带动恪守公司各项规章治理制度，并积极推进公司各项制度的执行（部门内宣传、对下属提出详细的恪守要求）A级：90-100B级：60-89C级：0-592下属督导力（20）能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目的的实现；能有效调动分管部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化治理的目的A级：90-100B级：60-89C级：0-593计划力（30）具全局认识，计划全面有系统；能依照公司总体目的，恰当适时地分解所辖部门工作目的，提出、调整工作计划，并适当分权，以达成部门目的；A级：90-100B级：60-89C级：0-594团队协作（10）参与和支持团队工作，积极推进团队目的的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；愿意与别人分享经历和观点，采纳适宜的方式表达不同意见；与同事和协作部门保持良好的合作关系A级：90-100B级：60-89C级：0-595自律力（10）能严格恪守公司劳动纪律、财经制度及其它治理制度，为人正直，以公司利益为重A级：90-100B级：60-89C级：0-596其 他其他加/减分工程1-10分最终评定分数及等级：备注：本表由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批。附件7：员工月度考核汇总表_年_月员工月度考核汇总表填报部门： 填报时间： 年 月 日序号部门姓名考核等级被考核人备 注ABCD签 字12345678910111213小计备注1、奖惩标准：A级：100发放，并加发工资总额的10；B级：100发放；C级：60发放；D级：不予发放；2、本表由人力资源部依照员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“”即可； 3、员工本人不签字的，以考核结果为准；4、本表在每月10日前上交公司领导审批。填报人： 审批：附件8：员工年度考核汇总表_年度员工考核汇总表填报部门： 填报时间： 年 月 日序号部门姓名月度考核等级年 度被考核人备 注123456789101112评定等级签 字12345678910小计备注1、本表由人力资源部依照依照员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）即可；2、员工本人不签字的，以考核结果为准；3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。填报人： 审批：附件9：部门年度考核汇总表_年度部门考核汇总表填报部门： 填报时间： 年 月 日序号部门名称月度考核等级年 度被考核部门备 注123456789101112评定等级负责人签字123456711小计说明1、填报依照员工月度考核汇总表；2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）；3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。填报人： 审批：绩效考核方法总则第一条 目的为了调发动工的积极性，使员工能为集团的战略目的持续地努力并不断地作出应有的奉献，特制定本方法。原则本方法确实是牵引员工奉献使之符合企业的战略需要。它表达简单、有用、可操作、可扩大。假设员工工作业绩反映和代表员工的工作才能和工作态度，不能反映在业绩上的才能和态度是无效的才能和态度。主管具备考核评价下级的才能，否则主管就要离开岗位。组织治理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效治理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本方法考核对象是企业中、基层员工。方法考核以目的治理方法为主，辅以关键事件法和强迫比例法。绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些能够量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标能够使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目的，克服工作中分不清工作重点的缺点。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级（绩效治理委员会和直截了当主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、才能运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，能够由主管给予不同权重。第十二条 上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的治理，实现治理的“精耕细作”。增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自根本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，防止指标过于讲究细化的考核迷信。使各级主管明确本人的治理职责，强化职位权力，提升主管的治理才能。第十三条 协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门效劳的主要内部客户（本部门的主要效劳对象）对该部门的综合评价。它包括效劳的质量和效劳态度两类二级指标，由考核者给予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作认识和工作才能两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，标准治理行为；提高对内部客户的效劳认识和团队之间的协同认识，创立倡导团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重能够提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而施行战略目的牵引。团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，构成一种一种良好的工作气氛；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，理解对手能够提高竞争的质量。第十五条 绩效考核指标小结绩效考核指标第三章 集团指标体系第十六条 集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与治理类指标、行政事务与治理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据搜集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条 集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回忆，强调对工作过程的描绘，由绩效治理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进展述职（一般2030分钟），评委及听众提征询（1015分钟），对述职报告及演讲行为进展评价。第二十条 中期述职内容·目的承诺陈述（量化指标、完成情况）·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经历）·主要征询题分析（失败事例分析）·面临的挑战与时机（SWOT分析、竞争对手分析、市场情况）·绩效改良要点与措施·才能提升要点及方法·要求得到的支持与协助·目的调整及新目的确实定第二十一条 协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队认识，责任心，反响速度等指标的考核。业绩考核过程第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效治理委员会统一领导下进展，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要通过委员会同意后进展 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效治理委员会和部门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目的，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效治理委员会依照战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效治理委员会受权代理机构人力资源治理部门保存一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管依照已经确定的部门业绩标准进展分解，落实到每一个基层员工，通过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和人力资源治理部门保存一份。第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作才能、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进展必要的通报和解释。第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户确实定： 被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部门，由绩效治理委员会依照内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对效劳质量和效劳态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。第二十七条 团队同事满意度指标制定程序由部门主管依照部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作认识与工作才能两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。第二十九条 考核辅导详细内容 对主管的辅导主要是对目的的分解方法、预算方法、目的施行的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目的认同等方面的培训辅导。 第三十条 目的施行的监控与指导 各级主管必须将监控目的的施行进度和执行情况作为本人的主要职责。通过设定里程碑和关键操纵点能够有效检查目的的执行情况，同时对出现的新情况要及时进展处理。 要对下级进展经常的指导，促进其才能的提高，使目的的执行更加顺利 。 考核成绩统计第三十一条 数据的搜集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进展考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核完毕日之前3日内报绩效治理委员会的执行部门。第三十二条 数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强迫比例分布进展统计。 主管考核成绩按强迫比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强迫分布，确定出部门主管的相应等级。 等级工程ABCDE强迫比例10%15%50%15%10% 部门员工考核成绩按强迫比例分为A、B、C、D、E五级。依照主管考核等级，按照以下比例强迫分布，确定出部门员工的相应等级。员工等级主管等级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第三十三条 业绩面谈业绩面谈关于落实考核的结果，实现业绩的持续改良和提高，构成良性的业绩治理循环有至关重要的意义。提早对主管进展业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。第三十四条 投诉与申述在业绩面谈之后，对本人的考核成绩有异议的员工能够进展业绩投诉。有异议员工能够向主管的上级或人力资源部门进展投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者能够查阅公开的量化指标统计结果，并同意重新计算复核，如有错误进展修正。关于主观评价结果，一般不同意查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。第三十五条 考核成绩调整关于如实的考评，结果不予更改。关于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效治理委员会正式决议通过后，才能够慎重进展。第三十六条 考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依照；是干部选拔重要依照。分析员工的考核成绩构造，用作对员工的人力资源开发。作为历史材料归档存放，能够用作人力资源的研究与分析。附则第三十七条 解释和修订本考核方法由集团人力资源部解释和修订。绩效治理体系设计员工通用工程考核表编号： 任职人： 年 月日考 核项 目考 核要 素考 核 内 容标准分加、扣分自评考核小组考核得分职业道德（20）忠于职守热爱本岗位工作4工作素养热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关怀别人，团结协作4业务学习研究业务，勤奋好学，要求上进4效劳态度对内、外用户效劳周到、热情4工作态度（20）恪守制度恪守公司规章制度4出勤情况满勤4工作积极性对高标准做好职务范围内的业务的热情4工作责任性完本钱职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作成果（32）完成任务有否完成任务的详细计划安排10本钱认识努力减少时间、物质上的损失8创新才能提出改良工作的建议情况5特别成果给公司在某方面处理严重征询题5培养人才参加培训或对别人进展培训4其他治理（18）能源治理节约能源（水、电等）3设备治理保护设备，保养好3财务治理节约开支，精打细算，恪守财务制度3物资治理按计划领用物资，节约，杜绝浪费3平安防火平安防火认识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总 计100治理者综合才能考核表被评估