2022年划统筹——项目进度与项目成本控制.doc

工程进度与工程本钱的计划统筹工程经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作确实是组织工程团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析构造（WBS）以及工程组成员的责任矩阵，并在此根底上进展工期和预算的分摊，也确实是制定工程的进度和本钱计划。成员才能评估为了让工程组成员各负其责，行文确定他们在工程组里分担的责任是非常重要的。比拟有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在工程开场时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着工程的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进展新的调整，为此，工程经理应该清晰地理解工程组成员各自掌握的技术。首先，我们能够绘制技术编制表（表1），为工程组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库治理员，并将最高分定为5分。随后依照每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就能够对工程组人员及技术情况一目了然，并据此分配工作。技术编制表绘制完成之后，工程经理就能够依照工程的实际需求来绘制责任表（表2）。该表是工程主管与工程组成员之间的工作合同文件，也是进展人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但能够安排几个工程组成员辅助他。表1 专业领域技术编制表表2 工程组成员责任表工期与预算分摊责任表一旦建立，就能够进展工程各建立活动的工期可能和预算分摊可能。工期可能和预算分摊可能能够采纳两种方法：其一是自上而下法，即在工程建立总时间和总本钱之内按照每一工作包的相关工作范围来调查，按工程总时间或总本钱的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的详细负责人进展工期和预算可能，然后再进展平衡和调整。经历说明，让某项工作的详细负责人进展可能是较好的方法，由于如此做既能够得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与鼓励，又能够减少由工程经理单独可能所有活动的工期所产生的偏向。在上述可能的根底上，工程经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与工程总建立时间和总本钱进展比拟，依照一定的规则进展调整。实 例这里用一个详细例子来说明工程本钱和进度的计划安排过程。假设某企业预备开发一个客户关系治理系统，合同双方将系统交付使用作为工程终结的依照，双方同意维护期间费用另行支付。经测算，该工程总开发工作量为4人年，工程总开发时间为50周，工程总本钱（包括软件开发本钱、硬件本钱和开发中的其他本钱）为100万元人民币。依照相关的责任矩阵，工程经理绘制了工程的甘特图（图1）。图中将该工程划分为六大活动，并明确了各活动的工期：系统规划（5周）、系统分析（10周）、系统设计（10周）、系统实现（15周）、系统测试（8周）和系统转换（5周）。图1 客户关系信息系统工程甘特图上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期可能和预算分摊可能如表3所示。在此根底上，能够画出该工程的网络图（图2）。到此为止，已经可能出该工程中每项活动的工期和工程的总时间。为了确定这些活动是否能在要求的时间内完成，我们必须计算出一个工程进度计划，为每项活动的执行提供时间表，这个时间表主要处理以下两个咨询题：图2 客户关系信息系统工程网络图1最早开场时间（ES）和最早完毕时间（EF）它们是指在工程合同开场时间的根底上，每项活动能够开场和完成的最早时间。ES和EF是通过网络图的正向计算得到的，即从工程开场沿网络图到工程完成的累计时间。2最迟开场时间（LS）和最迟完毕时间（LF）分别指为了在工程合同要求完工时间内完成工程，每项活动必须开场和完成的最迟时间。LF和LS能够通过网络图反向推算得出，即从工程完成沿网络图到工程开场进展推算。在此根底上，能够绘制出附有开场时间和完毕时间的进度时间表（表4）。在网络图中也可标出每项活动的上述四个时间（参照图2中每个活动描绘框四个角上的数据）。在这个客户关系治理工程中，表4中最后一项活动“预备系统转换报告”的最早完毕时间和工程要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮动量”。总时差能够用每项活动的最迟完毕（开场）时间减去它的最早完毕（开场）时间算出，即：总时差LF-EF 或 总时差LS-ES假如某项活动的总时差为正值，说明该项活动花费时间总量能够适当延长，而不必担忧会出如今要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，假如总时差为负值，则说明该项活动要加速完成以减少花费的时间。在本例中，工程的总时差为负值（参见表4），说明完成这个工程缺少时间余量。要较好地操纵工程进度，必须找到工程网络图中的关键途径。在一个较大的网络图中，从开场到完成能够有非常多条途径，一些途径总时差可能为正，另一些可能为负。那些总时差为正的途径有时被称为非关键途径，而那些总时差为零或负值的途径被称为关键途径。由于客户关系信息系统整个工程的总时差为-9，也确实是说，开发本工程需要59周，而不是合同规定的50周。我们从表3中也看到工程各活动预算分摊累计的最后结果是102万元，而不是合同规定的100万元。面对这种情况，工程经理需要与各活动的负责人特别是关键途径上的负责人进一步核实，看是否能压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和本钱计划进展相应调整。在本例中，假设各负责人均表示已经没有压缩的可能，那么，工程经理就需要向工程建立的委托方申请将工程建立总时间延长到59周。所以，也能够采取折衷方法：一边申请延期，一边调整进度计划。至于费用，除非严峻超过合同款项或者合同中的预算被严峻低估，否则，合同双方非常难再就合同款项进展会谈。比方本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只能在工程团队本钱的内部操纵上下功夫了。上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但能够在活动层进展，而且每项活动的负责人也能够将本人负责的活动进展分解，在活动内部使用上述计划方法。表3 活动列表、紧前工序、工期可能和预算分摊可能表4 客户关系信息系统工程进度表