2022年差异化战略.doc

精品材料网（:/） 25万份精华治理材料，2万多集治理视频讲座差异化战略差异化战略概述差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或效劳差异化.构成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略能够有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户效劳(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使本人在几个方面都差异化。例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供给效劳著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些关于大型设备都至关重要.由于大型设备使用时发生毛病的代价是昂贵的。应当强调.差异化战略并不意味着公司能够忽略本钱.但如今本钱不是公司的首要战略目的。假如差异化战略成功地施行了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，由于它建立起防备阵地对付五种竞争力量，尽管其防备的方式与本钱领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司关于这一战略的排它性有思想预备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着特别高的本钱代价，有时即便全产业范围的顾客都理解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有才能支付公司要求的高价格。产品差异化带来较高的收益.能够用来对付供方压力.同时能够缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。实现产品差异化有时会与争取占据更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司关于这一战略的排它性有思想预备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是.假如建立差异化的活动总是本钱高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或缜密的顾客效劳等.那么实现产品差异化将意味着以本钱地位为代价。然而.即便全产业范围内的顾客都理解公司的独特优点.也并不是所有顾客都愿意或有才能支付公司所要求的较高价格(所以在诸如挖土机械设备行业中.这种愿出高价的客户占了多数.因此Caterpillar的产品尽管标价特别高.仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中.差异化战略与相对较低的本钱和与其他竞争对手相当的价格之间能够不发生矛盾。差异化战略的类型（1）产品差异化战略产品差异化的主要要素有：特征、工作功能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）效劳差异化战略效劳的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、征询效劳等要素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能表达出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反响敏捷、擅长交流。（4）形象差异化战略差异化战略的适用条件与组织要求（1）能够有特别多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异，同时这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采纳类似差异化途径的竞争对手特别少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革特别快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业施行差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有特别强的研究开发才能，研究人员要有制造性的目光；（2）企业具有以其产质量量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或汲取其他企业的技能并自成一体；（4）特别强的市场营销才能；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有特别强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、制造性人才和高技能职员的物质设备；（7）各种销售渠道强有力的合作。差异化战略的收益与风险施行差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）构成强有力的产业进入障碍；（3）加强了企业对供给商讨价还价的才能。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）减弱购置商讨价还价的才能。企业通过差异化战略，使得购置商缺乏与之可比拟的产品选择，降低了购置商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购置商具有较高的转换本钱，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，因此这使得替代品无法在功能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：1可能丧失部分客户。假如采纳本钱领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得特别大，在这种情况下，用户为了大量节约费用，放弃获得差异的厂家所拥有的产品特征、效劳或形象，转而选择物美价廉的产品；2用户所需的产品差异的要素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差异体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3大量的模拟缩小了感受得到的差异。特别是当产品开展到成熟期时，拥有技术实力的厂家特别容易通过逼确实模拟，减少产品之间的差异；4过度差异化。解读差异化战略一、竞争确实是“差异”特别多经理人认为竞争确实是到达最好，因此总在通过找到某种最正确的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最正确方式，由于特别多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有特别多种，有特别多提供价值的方式。有一种关于竞争的办法更加有用：如何能够做到与众不同，同时以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。二、“数一数二”不是战略错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：1、认为战略是一种抱负。例如：“我的战略确实是成为产业第一或第二”，或“我的战略确实是要开展”。事实上这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目的，而应该是方法，也确实是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎么样独树一帜。2、认为战略确实是一些行动。如：“我们的战略确实是要兼并”、“要国际化”、“要外包”.这些行动做起来应该是适宜的，但这些是步骤而不是战略。战略确实是怎么样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。假如把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有效劳于一个统一的目的。3、认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。事实上，战略的核心确实是整合。一个企业只有一个战略，不能有特别多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把特别多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。4、认为战略确实是愿景。如：“我们的战略确实是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供效劳”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能获得竞争优势，才能持续开展。5、认为战略确实是试验。“由于世界开展特别快，因此不应该从一开场就制定战略，应该做特别多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是特别危险的办法。一般小企业不会做了特别多的试验之后忽然有一天奇观出现就成功了。成功必需要有一定的远见，必需要建立竞争的优势，这需要你从一开场就要想清晰，看清晰时机所在。三、战略不只求“先进”竞争优势方面的出色表现能够有两种特别不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是特别多治理者实际上混淆了二者。运营效率确实是要把那些先进的做法学过来同时加以施行。关于中国如此新兴的经济体来说，在整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是治理特别重要的一个方面，要花特别多的时间、精力才能够做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目的，更非企业的战略。应该先在运营效率上到达一定的水准，如此才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。四、有效战略的五大特点1要有一个独特的价值诉求。确实是你做的事情和其他竞争者相比有特别大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你预备效劳于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。假如你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因此必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。2要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，如此才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。3要做明晰的取舍，同时确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的征询题，如此能够使你的竞争对手特别难模拟你的战略。取舍特别之重要，由于鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误确实是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。假如你有取舍的话，对手学了你就会损害他本人，这就迫使对手做出取舍：或者完全放弃本人已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。4在价值链上的各项活动，必须是互相匹配并彼此促进的。西南航空的低本钱方式、戴尔的直销和大规模定制方式为什么难以模拟？由于他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模拟你不能只模拟一件事情，而是要把整个战略都模拟过去才能有效。5战略要有连续性。任何一个战略必需要施行三至四年，否则就不算是战略，假如每年都对战略进展改变的话，就等因此没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远原封不动，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来施行你的战略。假如有了新的技术，那么就要征询一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？假如你有一个特别明晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，由于有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。假如没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，如此哪个先做、哪个后做反而搞不清晰了。精品材料网（:/）专业提供企管培训材料