2022年大客户经理业绩评估定性评估标准.doc

大客户经理业绩评估定性评估标准（供参考）建立和保持客户关系 标准：评估：1. 不满意大客户经理 没有满足要求明显需要改良 2. 满意大客户经理 满足了一些要求有改良的空间和进一步开展的需求3. 好大客户经理 满足了大多数要求 4. 出色大客户经理 经历丰富，超过了要求 其别人的角色典范客户关系的质量与客户协作有困难被认为是傲慢和过度注重本公司的需求。与客户有良好的关系。能够改良对合作伙伴的理解，采取个性化的会谈和交流方式。与客户有良好的关系。理解合作伙伴的个性和才能。花时间澄清咨询题，倾听客户办法，并作出解释。对合作伙伴的个性和才能极为理解。个性化的会谈和交流方式。客户认为其在处理咨询题中起到重要作用。 主动性/ 对客户需求的敏感性只对客户的详细要求作出反响，缺乏积极主动性。对客户的企业文化理解有限，不相应地调整他 / 她的工作和会谈方式。依照客户提出的要求推荐一些新产品和效劳。理解并相应地使本人习惯客户的企业文化。积极指导客户，依照新的 / 客户尚未表达出来的需求提供产品 / 效劳。十分理解客户及其企业文化。相应地调整其推荐建议和工作。 所建议的处理方案对客户的行动计划产生妨碍。积极指导客户的同时，使建议和会谈方式习惯客户的企业文化和生存才能。 妨碍力客户认为大客户经理 在交流中是个中间人，而不是处理咨询题的有价值的伙伴。与客户建立良好的联络。在某些情况下，被客户要求提供他 / 她本人的意见。与客户建立亲密的联络。通常被客户要求协助处理咨询题。与客户建立十分亲密的关系，通常是私人关系。客户经常向他 / 她寻求处理咨询题的协助和建议。在客户的办公地点有本人的办公室。知识和才能标准：评估：1. 不满意大客户经理 没有满足要求明显需要改良 2. 满意大客户经理 满足一些要求有改良的空间和进一步开展的需求3. 好大客户经理 满足了大多数要求 4. 出色大客户经理 经历丰富，超过了要求 其别人的角色典范对客户的理解对客户缺乏根本的理解。客户明显感到资讯差距。对客户的公司运作没有实际的理解。明显地确定了短期的重点，但只是从本公司的角度出发，只涉及少数领域。充分理解客户的根本情况。根本理解客户的业务运作。清晰地确定公司的短期重点。 较好地理解客户的详细情况。较好地理解客户的公司和市场。清晰的长期规划和目的。 极为理解客户的详细情况（决策人、决策过程、财务、有关客户的客户的资讯）。极为理解客户的运作和市场。能够特别好地解释客户如何获得收入和利润。依照对客户的理解，清晰地确定长期规划和目的。对产品和效劳的理解对产品和效劳缺乏充分理解。不理解长期的规划和重点。不能发觉合适客户需求、使公司业绩实现最大化的产品 / 效劳。对根本的产品和效劳有特别好的理解。能够提供对客户和本公司都有利的建议。对许多产品和效劳都有特别好的理解。能够使产品 / 效劳合适客户需求。有时能够有制造性地利用产品来满足客户的复杂需求，优化本公司的业绩。.对效劳、产品和价格有极好的、极详细的理解。有极好的才能使产品合适客户的需求。从客户的角度留意产品的价值。制定有创意的产品和 效劳处理方案，为客户带来额外的价值。对行业及客户方案的理解不理解根本的电信投资处理方案。制定投资方案有困难。不能和网络人员进展技术讨论。被认为在技术上不胜任。需要不断地从主管获得支持。 能够通过主管的一些支持，制定根本的 / 标准化的处理方案和投资方案。对重要的技术处理方案有较好的理解。能够与技术人员交流。制定较好的处理方案和投资方案。对各种技术方案有较好的理解。有时能够提出有创意和创新的处理方案。在与技术人员讨论时是一个较好的合作伙伴。需要从主管获得有限的支持。能够制定极为复杂的处理方案。对技术方案有深化的理解。对客户的棘手咨询题通常能够找到有制造性的处理方案。对技术人员而言是极强的和备受尊重的合作伙伴。对组织机构和业务流程的理解对机构缺乏理解。对找到主要的合作伙伴有困难。不能特别好地恪守内部业务流程。理解主要组织单位和合作伙伴的角色作用。对主要业务流程有较好的理解。对电信公司的机构和内部业务流程有较好的理解。对机构有极好的理解。能够有效地使用内部业务流程使本身受益. 交流和会谈技能标准：评估：1. 不满意大客户经理 没有满足要求明显需要开展 2. 满意大客户经理 满足了一些要求尚有改良空间和进一步开展的需要3. 好大客户经理 满足了大多数要求 4. 出色大客户经理 经历丰富，超出了要求其别人的角色典范与客户日常对话制定会议方案和倾听客户意见方面有困难。依照日程举行会议和从与客户的会议中得出正确结论有困难。不能够提咨询。预备充分，能够倾听客户意见。制定较好的会议 / 会谈方案并恪守。得出正确的结论。与客户一起研究主要的咨询题并得出正确的结论。有良好的表达，能够探究咨询题，并实现大多数预期的结果。假如需要，可成功地超越他 / 她的领域 / 专业。把会议作为调查研究主要咨询题的一个时机。将相关结果用于分析和进一步的研究。特别容易依照新的材料数据调整会议 / 会谈议程。能够通过建立对目的和利益的共识与客户建立联合。口头演讲 / 交流表现出特别低的说服力 / 自信。拘泥于事先预备好的材料，不能对咨询题提供富于逻辑性的答复。 进展预备充分的演示。能够操纵材料，对咨询题提供有逻辑性的答复。应对武断和挑衅行为方面有困难。自信地进展预备充分的演示。在面对反对意见 / 咨询题时，能够讨论咨询题和事实。能够解释复杂的咨询题。. 能够在大型会议上轻松地进展演示。确保会谈采取一种能够产生清晰结论的建立性的、基于事实的对话方式。对复杂咨询题提供极好的解释。能够处理挑衅行为。 书面交流 / 演示材料只能在主管的强有力的支持下，才能为演示 / 会谈组织和预备材料。在主管的有限支持下，预备有条理的演示 / 演示材料。在主管的支持下，为演示 / 会谈组织和预备材料能够组织和预备富于逻辑性的演示和会谈材料的论点。实际上不需要主管的支持。客户计划的质量没有包括客户计划的全部重要元素。表现出缺乏长期规划 / 目的。客户计划由本公司利益驱动，不考虑客户的业务需求。只提供根本的效劳，只对客户说明的需求作出反响。对公司缺乏详细目的及总体的价值定位。 包括了客户计划的大多数重要元素。试图与客户共同制定长期规划 / 目的。依照公司的目的制定行动计划，有时考虑客户的业务需求。在重要方面提供全面的观点，有时采取本人的建议）。未到达本公司和客户的可测量目的（包括定量目的）。 在长期规划 / 目的的根底上，保持客户计划内容完好全面，经常更新。制定行动计划时，从大多数领域的全面观点考虑，包括特别多新的举措。确定清晰和可测量的目的及其预期效果。依照和客户共同制定的清晰的长期规划和目的，制定全面和最新的客户计划。依照对客户业务需求的深化理解，考虑总体关系和明智的举措， 制定合理的行动计划。处理咨询题标准：评估：1. 不满意大客户经理 没有满足要求明显需要开展 2. 满意大客户经理 满足了一些要求尚有改良空间和进一步开展的需要3. 好大客户经理 满足了大多数要求 4. 出色大客户经理 经历丰富，超出了要求其别人的角色典范发觉/找到咨询题对重要咨询题的调查只起到有限的作用。对客户情况缺乏更广泛的理解。在发觉咨询题时通常需要获得支持。不能超越根本的 / 标准化的处理方案。通过从主管获得一些支持，可理解重要、及本人专业以外的咨询题。提出的处理方案主要是标准化的。理解客户的主要情况。发觉主要的、以及本人专业以外的咨询题和时机。有时能够超越标准化的处理方案。对客户的情况有全面的理解。带来新的见解 将咨询题向前推进一步 包括本人专业以外的咨询题。特别频繁地提出创新的处理方案。对客户的情况有全面的理解，包括超出电信方面的情况（习惯客户的业务策略和背景情况）。搜集信息和数据找到必要的材料有困难包括通过传统的材料来源。拥有的客户材料不完好。通过传统材料来源找到必需的材料和信息。拥有大多数重要的客户材料。通过非标准化的材料来源找到材料和信息。高效地使用传统材料来源。搜集完好的客户材料。不断发觉新的材料和信息来源及处理它们的新方式。搜集通常只供内部使用的独特的客户材料。协调、处理咨询题并最终做出结论的才能只能通过主管强有力的支持才能组织咨询题。在发觉分析结果和事实所关联的咨询题方面有困难。需要强化训练. 可通过从别人获得极少的支持而组织咨询题。可通过从主管获得一些支持，而发觉发觉分析结果和事实所关联的根本咨询题。能够通过所需的信息和分析来组织咨询题。制定较好的、可付诸施行的推荐方案。能够通过所需的信息和分析结果独立地组织咨询题。在早期发觉分析结果和事实所关联的咨询题。为治理层和其他大客户经理成员提供强有力的支持。 分析技能 对主要分析结果理解有限。需要从主管获得大力支持。进展根本的计算有咨询题。 通过特别少的支持进展预先界定好的分析。提供充足的分析文献材料。进展更复杂的计算有困难。能够预备和进展有可靠材料支持的复杂分析。数字计算才能强。制定新的分析方式、简化分析方法。提供可靠的材料支持分析结果。致力于处理咨询题。业务常识和业务洞察力提出的方案 / 建议缺乏深化见解，不可能 / 或难于施行。需要持续的督导。一般能提供有充分依照的业务建议，防止制定不现实的计划。有好的洞察力，能够不使咨询题复杂化而处理咨询题。对详细处理方案的商业含义有极好的理解。发觉有效的、施行起来简便易行的处理方案。视野广泛，能够发觉合理的处理方案。治理技能和领导才能标准：评估：1. 不满意大客户经理 没有满足要求明显需要开展 2. 满意大客户经理 满足了一些要求尚有改良空间和进一步开展的需要3. 好大客户经理 满足了大多数要求 4. 出色大客户经理 经历丰富，超出了要求其别人的角色典范治理本身行为对完成任务所需的时间可能不当。不能提供完好的最终产品。不能在适当的时间从机构的其别人寻求协助。需要不断的亲密督导。一般能够按时完成任务。工作结果正确并能进展较好的介绍和演示。需要定期的治理。依照事先商定组织工作和完成任务。所做工作通常比预期的多，从而带来额外的价值。按时完成所有的工作。在制定好的材料或工作计划中发觉缺乏之处，能够做额外的工作。所做的工作超出对他 / 她的预期。极快地完成分配的任务并保持高质量。团队领导才能通常将有关咨询题或客户需求的议题的各部分内容分散到大客户经理小组成员中，但却不通过小组的整体努力去发觉需求和行动方案。极弱的领导才能不注重小组成员的开展，通过发号施令进展治理。大家不愿意与他 / 她的一起工作。在制定客户计划时与大客户经理小组分担一些工作。有时使整个小组参与处理有关详细客户需求的咨询题。将小组成员作为下属而不是合作伙伴。在大多数有关客户需求和公司目的，包括发觉活动范围和制定客户计划方面，让大客户经理小组参与工作。花时间指导小组成员；努力将他们作为合作伙伴对待。让整个大客户经理小组参与考虑有关客户需求和公司目的方面的咨询题。将每个人作为平等的合作伙伴对待。对小组成员提供积极的指导，支持其开展已开展了数名大客户经理。大家通常愿意向他 / 她征求意见，喜爱和他 / 她一起工作。与公司内部（其他部门）的合作引起与其他部门的矛盾。实现目的有咨询题。被认为无能和傲慢大家不愿意和他 / 她一起工作。与主要合作伙伴有较好的关系。能够无需发生冲突和矛盾完成大多数任务。与主要合作伙伴有特别好的关系。能够有效地处理复杂的咨询题。有时带动机构的其别人一起处理客户咨询题。与机构建立和保持非同平常的良好关系，被机构视为能干和职业化的合作伙伴。积极地激发和带动大家处理客户咨询题。