面试官培训课件.ppt

面试官培训教程 招聘是所有管理活动中最重要的环节之一，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选对人。 彼得德鲁克 现代管理学之父 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。 杰克 韦尔奇我们为什么招聘v1、补充人手；v2、了解同行动态；v3、宣传公司形象；v4、自我提高。招聘的一般流程v发出招聘需求 v收集简历资料 v筛选简历 v电话面试 v智力测试 v职业倾向测试 v专业能力测试 v面试 v（评价中心测试） v背景调查 v录用 面试：必不可少的环节v面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。 面试方法独有的优势v可以有效避免高分低能者入选；v可以弥补笔试的失误；v可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等（笔试中很难观察到）；v可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经验和品德；v几乎可以测评个体的任何素质。成功面试的先决条件v人力资源招聘人员： 真正掌握所招聘岗位的通用素质。v用人部门的面试官： 知道什么样的素质是关键胜任能力。 (知识、技能、经验和性格) 面试前的准备工作v1、提前熟悉应聘者的简历；v2、在办公桌上摆上这个人的简历；v3、记住名字和简历中的问题；v4、确保面试的私密性，减少干扰。行为面试的理论基础-1v冰山理论行为面试的理论基础-2v行为面试的概念：行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度，从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。v只能从过去的行为和结果，来推断未来的情形v大概率原则面试的四大环节v中医诊断：望、闻、问、切v现代面试：问、听、观、评行为面试问题和其它询问方式的对比能力 行为性问题举例行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例 解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结例。当时的情况怎样？结果又怎样？果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？ 销售能力 请描述一个在过去一年中请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？况，你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？ 团队协调能力 作为一名主管，你处理过作为一名主管，你处理过的最棘手的员工的例子。的最棘手的员工的例子。 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？ 提问的技巧-1v从好的事件开始询问；v让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。v引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上；一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。提问的技巧-2v让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。v探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。v追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”v应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。提问的技巧-3v应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止；v不要过多地重复应聘人员的话；不要过多地重复应聘人员的话；得不到新的信息得不到新的信息很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。v不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。提问的技巧-4v通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、任务、个人的行动以及结果；v（STAR原则）了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；v（动机、社会角色、人格特质）尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。v（自我认知）提问的技巧-5v切入切入：提问与某一项胜任力胜任力相关联的具体真实行为真实行为v深层探究深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）剥洋葱（漏斗式提问法）手段 5W1H(5W1H(情形情形/ /目标目标/ /想法想法/ /感觉感觉/ /行动行动/ /结果结果/ /结论结论/ /教训教训) )vWhy 为什么 原因或情形；vWhen & Where 何时 何地；vWho 谁 你的角色和其他涉及人员；vWhat 什么 任务/目标, 采用的行为, 结果；vHow 如何 感觉 想法 动机。深层探究-剥洋葱v你当时想达到的目的v你做的第一件事是什么？ 为什么？v你究竟如何做的？v还有谁参与？v你的角色/作用是什么？v你当时怎么想的 （按思路顺序）？v你的感觉是什么？v在这期间还有什么重要的事发生吗？v最后结果如何？v你是怎么知道这个结果的？v还有什么要补充吗？问题举例-1v以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？问题举例-2v以客户服务为例，可以问：请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。特殊的面试方法-压力面试 1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？ 2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？ 3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？ 4、你难道没有和别人沟通怎么解决？ （观察其承压能力） 最后告诉他一下，刚才有些失礼是面试需要，非常感谢您的配合。聆听的三个关键v关键之一关键之一 阐述明确阐述明确v关键之二关键之二 阐述完整阐述完整v关键之三关键之三 证据确凿证据确凿四种典型的假行为事例v不完整的叙述不完整的叙述v含糊的叙述含糊的叙述应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为；经常、有时、常常等；v个人主观看法个人主观看法应征者个人的信念、判断或观点v理论性或不切实际的叙述理论性或不切实际的叙述关于将来的设想，或打算但未办到的事情；应该、我会、我想、愿意、将、可能等。观察很重要v是否自信v表情是否自然v目光是否游移不定v坐姿v提包是否杂乱v忘了带笔正确的评价v面试的结果评价v正确的评价来自： 1、详细的记录（面试记录表很重要） 2、公正的评价传统招聘中的问题-1教育家v外在表现形式：v（1）在求职者回答问题后，“教育家”告诉求职者说“这样回答不 对，实际应该是这个样子的 ” （此刻一发不可收拾，动作表情眉飞色舞!）v（2）当求职者暂时回答不出自己或其他面试官所提的问题时,就开 始提醒.典型的是,“你应该可以回答出这个问题，你看这个事情如果换个想法就是。” (仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了)v这里所讲的这里所讲的“教育家教育家”，是指面试官在面试过程中过于将自己放的，是指面试官在面试过程中过于将自己放的位位 置过高置过高, ,并希望在面试中追求成就感所导致的并希望在面试中追求成就感所导致的. .v记住:面试中求职者才是面试的真正主角求职者才是面试的真正主角。传统招聘中的问题-2 理论家v外在表现形式： 假如你遇到这样问题时，你怎么处理？假如你遇到这样问题时，你怎么处理？ v这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为而不是实际行为。v换问换问：以前你曾经遇到过什么问题？当时你是怎么做的？（然后抠出其中细节，再问他原因，以及你听故事中的逻辑怀疑点，这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了。）传统招聘中的问题-3推销员v外在表现形式：v“你认为。是做这件事的最好的方法吗你认为。是做这件事的最好的方法吗” v这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。 此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求职此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求职者是否有主见和客观自信者是否有主见和客观自信 传统招聘中的问题-4面相先生v发现了自己喜欢的某个特征，心理即开始自我暗示心理即开始自我暗示，“这个人没有多大问题了。”v而忽视其他的特点，或者放宽了选择标准。v晕轮效应 传统招聘中的问题-5滥好人v外在表现形式：v经过一轮谈话后说：“通过你刚才的表现，我感觉你是一个经验丰富，干活利索的人，我特别欣赏你的果断。” 错在：误导其他面试官；表态过早误导其他面试官；表态过早，结果可能还需要对比后才能决定。应聘者可能接下来会向你要价过高，并且今后你不方便管理他。 面试建议：不要在求职者面前过多的肯定。传统招聘中的问题-6一见钟情v首因效应。v第一印象很好，还没开始面试，就已经想录用。v少了很多提问，发现不了问题。传统招聘中的问题-7以己度人v人以类聚。v发现应聘者与自己的行为方式类似，就莫名认可。v面试官本身一些良好的品德素质，如正直、忠诚、认真、细心等，可以认可。克服错误评价的办法v仔细研究应聘者的资料，列出需要观察和了解的特性，并据此做出提问计划。v不轻易下结论。v按照计划把问题问完。v表现出职业自尊和对别人的尊敬。面试过程安排v1、尽量亲自迎接应聘者，目的是可以观察面试者的走路速度与姿势，此时面试已经开始。v2、与面试者亲切招呼和微笑，先自我介绍职位和姓氏，同时说明面试的总时间，目的是体现公司的品牌和专业形象。v3、面试前跟应聘者闲聊五分钟，目的是营造舒适宽松的心灵环境，才能让求知者不设防，自然地把真实地想法说出来。v4、面试结束后说明复试的时间和复试流程，同时感谢应聘者前来公司面试，并起身送走应聘者。v5、面试的过程是公司建立专业形象和品牌的良好窗口，我们要充份利用面试的过程来提高企业的知名度和美誉度。人力资源面试重点（偏重通用素质和求职动机）v1、品德（诚实正直）v2、稳定性（家庭、职业兴趣与规划，性格倾向的影响）v3、求职动机v4、与公司企业文化的匹配程度v5、坚韧性v6、学习力v7、以往工作经历v8、地域v9、是否属于内部推荐、客户推荐v10、工作空档v11、离职原因（连续问他以往各个公司离职原因）v12、创业史用人部门复试面试重点v1、再次确认专业能力。经历是否属实，技能与岗位匹配度；v2、团队协作。v3、责任心。v4、执行力。v5、解决问题的能力。v6、明确岗位具体职责、薪资待遇、工作时间与地点与应聘者确认具体部门、职位、薪资待遇、工作时间与地点。俄罗斯套娃现象v不敢录用比自己强的人v一代不如一代正确对待面试的作用v仪表、体型、风度、面貌、语言沟通能力。对以上项目的考察，面试效果明显。v对研发人员、操作人员，面试效果很一般。v试用期管理很重要！提高招聘效度的方法v至少有一套专业能力的笔试题。v可引进专业招聘测试系统。v谢谢大家！