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HR培训课件培训课件科学的工作方法科学的工作方法员工基本职业素质培训员工基本职业素质培训HR工作方法培训之一工作方法培训之一第第1章章使你的工作系统化使你的工作系统化 在旁观者看来，不整在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不工作者头脑混乱以外，不再代表其他。再代表其他。1.1 你的工作需要系统化你的工作需要系统化 办公室的办公室的5S运动：运动：5S起源于日本，就是整理（起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（）、整顿（SEITON）、）、清扫（清扫（SEISO）、清洁（）、清洁（SETKETSU）、素养（）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为开头，简称为5S。5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5S的倡导者相信，的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。大程度地提高工作效率。如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作提醒：提醒：在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境：在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境：试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。而基本的问题却是任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东西。西。系统化你的工具系统化你的工具 （1）基本工具。）基本工具。（2）复印机。）复印机。（3）传真机。）传真机。（4）电脑。）电脑。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作 系统化你的文件系统化你的文件（1）工作档。）工作档。什么是工作档？什么是工作档？工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。工作档有什么？工作档有什么？A.立即可用的资料。立即可用的资料。B.“待议待议”的项目。的项目。C.固定职务。固定职务。D.目前的专案目前的专案 E.问题档问题档1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作教你一招：教你一招：（1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整 理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手理你的文件。你最常用的东西应该在你的手边，随手 可取。可取。（2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案）确定你为每一专案和活动都建立了档案。把每一个档案 清楚地贴上标签。清楚地贴上标签。（4）建立问题档，一部分编号）建立问题档，一部分编号0112，代表每年的每一个，代表每年的每一个 月；另一部分编号月；另一部分编号0131号，代表一个月的每一天。号，代表一个月的每一天。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作 系统化你的文件系统化你的文件（2）资料档。）资料档。列出你的资料档项目清单。列出你的资料档项目清单。建立资料档时需要考虑的两件事：建立资料档时需要考虑的两件事：A.怎样的资料才有保存价值？怎样的资料才有保存价值？B.你的资料档方便查阅吗？你的资料档方便查阅吗？帮助你将自己资料档结构化的做法：帮助你将自己资料档结构化的做法：A.列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可列出你工作的主要内容，例如：合约、产品开发、预算等。这些可 以成为你资料档的类别。以成为你资料档的类别。B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。查现存的档案，然后去掉没用的档案。D.一个抽屉存放一个或多个类别。一个抽屉存放一个或多个类别。E.将档案按字母顺序排列。将档案按字母顺序排列。F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。1.2 开始系统化你的工作开始系统化你的工作让你的档案更加有效的小秘诀：让你的档案更加有效的小秘诀：（1）使用大写、清楚的字母标示档案。）使用大写、清楚的字母标示档案。（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同 颜色标示。颜色标示。（4）为大型的资料建立索引。）为大型的资料建立索引。本章小结本章小结开始系统化你的工作：开始系统化你的工作：（1）系统化你的工具；）系统化你的工具；（2）系统化你的文件；）系统化你的文件；（3）建立你的工作档。）建立你的工作档。第第2章章学会用学会用PDCA循环法循环法 P D C A 它是一种很科学的管理它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科程序，同时也是一种很科学的工作程序。学的工作程序。2.1 认识认识PDCA循环法循环法什么是什么是PDCA？这是四个英文字母，分别代表计划（这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（）、执行（Do）、检查（）、检查（Check）、修正再执行（）、修正再执行（Action）。）。计划计划（Plan）修正修正 再执行再执行 执行执行(Action)(Do)检查检查(Check)PCDA循环循环2.2 PCDA循环法四大要素循环法四大要素计划（计划（Plan）执行（执行（Do）检查（检查（Check）修正再执行（修正再执行（Action）在工作程序在工作程序Plan Do Check Action过程中：过程中：Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；Do即执行实施，并加以控制；即执行实施，并加以控制；Check即确认或评估执行状况与目标之差距；即确认或评估执行状况与目标之差距；Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 采取措施。采取措施。PDCA循环工作步骤表循环工作步骤表阶段阶段步骤步骤计划阶段（计划阶段（P）设定目标设定目标搜索与目标相关的信息搜索与目标相关的信息找出最佳方案找出最佳方案制订计划工作表制订计划工作表执行阶段（执行阶段（D）按计划工作表执行工作按计划工作表执行工作检查阶段（检查阶段（C）检查执行情况检查执行情况修正再执行阶段修正再执行阶段（A）对检查结果做出修正对检查结果做出修正修正后再执行修正后再执行PDCA循环工作步骤图循环工作步骤图A PC D修正后再执行修正后再执行对检查结果对检查结果做出修正做出修正设定设定目标目标搜索搜索信息信息拟定方案拟定方案制作计划工作表制作计划工作表检查执行情况检查执行情况按计划工作表按计划工作表执行工作执行工作 国贸部人力资源状况调查实施步骤国贸部人力资源状况调查实施步骤 Plan:本本阶段你要明确六个段你要明确六个问题。这六个六个问题简称称为5W1H。（1）为何制定此何制定此计划？划？（Why?）（2）计划的目划的目标是什么？是什么？（What?）（3）何）何处执行此行此计划？划？（Where?）（4）何）何时执行此行此计划？划？（When?）（5）何人）何人执行此行此计划？划？（Who?）（6）如何）如何执行此行此计划？（划？（How?）Do:计划做好之后，着手将划做好之后，着手将项目一步一步向前推目一步一步向前推进。Check:在在进行行调研的研的过程中，一定要程中，一定要记得得检查，看推，看推进是否按是否按原先的原先的计划划进行？当中有无行？当中有无纰漏和出漏和出现偏差？偏差？Action:针对你的你的检查结果确定你下一步的行果确定你下一步的行动。如果在如果在调研研过程中，你程中，你发现了新的了新的问题，或，或觉得得应该加入一些新的想法，那加入一些新的想法，那就要做好就要做好记录和和汇报，并，并进行行严密的密的CHECK，再，再进行落行落实和提出下一步工作和提出下一步工作的建的建议。实例实战实例实战本章小结本章小结一切按一切按“PDCA”循环图循环图 P （Plan）计划）计划 D （Do）执行）执行 C （Check）检查）检查 A （Action）修正再执行）修正再执行第第3章章计划化你的工作计划化你的工作 他每天早晨都要计划一天的具体事务，他每天早晨都要计划一天的具体事务，并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他并认真加以贯彻。这犹如一条红线，引导他走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排走出生活中繁忙的迷宫。有条理的时间安排就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没就像一线光明，冲破他生活的樊篱。哪里没有计划，哪里的时间配置就不合理，混乱就有计划，哪里的时间配置就不合理，混乱就会降临到哪里。会降临到哪里。维克多维克多 雨果雨果3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标 未了解目的港口的人未了解目的港口的人无法一帆风顺。无法一帆风顺。塞内卡塞内卡3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标 有效目标的有效目标的“SMART”原则：原则：明确的（明确的（Specific）；）；可量化的（可量化的（Measurable）；）；切实可行的（切实可行的（Achievable）；）；注重结果的（注重结果的（Result-oriented）；）；有时间限制的（有时间限制的（Time-limited）。）。出差目标设定出差目标设定 出差的目的出差的目的明确化。明确化。费用的预算目标费用的预算目标可量化。可量化。时间目标时间目标有时间限制的。有时间限制的。可以实现的目标可以实现的目标招聘？培训招聘？培训 注重结果的注重结果的出差总结出差总结 实例实战实例实战小测试小测试3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标 目标多杈树目标多杈树树干代表目标；树干代表目标；每一根树杈代表子目标。每一根树杈代表子目标。叶子代表实现子目标的因素。叶子代表实现子目标的因素。在目标多杈树中，目标与子目标的关系：在目标多杈树中，目标与子目标的关系：A、子目标是实现目标的策略；、子目标是实现目标的策略；B、目标是子目标的结果；、目标是子目标的结果；C、子目标实现之、子目标实现之“和和”一定是目标的实现。一定是目标的实现。描绘目标多杈树的技巧：描绘目标多杈树的技巧：首先，写下你的目标；首先，写下你的目标；然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；然后，思考实现目标有哪些策略，列出并添加到子目标框里；最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。最后，考虑完成每个子目标的因素，添加到叶子代表的框里。3.1 锁定工作的目标锁定工作的目标目目标标子目标子目标子目标子目标子目标子目标实例实战实例实战在今年的在今年的6月月30日前为公司完成销日前为公司完成销售额售额 万元。画出目标多杈树。万元。画出目标多杈树。3.2 合理决策合理决策 制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法3.2 合理决策合理决策 头脑风暴法头脑风暴法 又称智力激励法、又称智力激励法、BSBS（brain stormbrain storm）法，）法，实际上实际上是一种别开生面的小组畅谈会。是一种别开生面的小组畅谈会。延伸知识延伸知识四大原则：四大原则：1、自由思考，即、自由思考，即“胡思乱想，无拘无束胡思乱想，无拘无束”，不允许参与者私下，不允许参与者私下交流，以免打断别人的思维活动；交流，以免打断别人的思维活动；2、延迟评判，即不对别人的想法胡乱评、延迟评判，即不对别人的想法胡乱评价，对设想留在会后评价；价，对设想留在会后评价；3、以量求质，鼓励尽可能多地提出设想，多多、以量求质，鼓励尽可能多地提出设想，多多益善；益善；4、组合改善，智力互补，利用别人的设想开拓自己的思路，在别人、组合改善，智力互补，利用别人的设想开拓自己的思路，在别人的基础上加入自己的设想，不断完善。的基础上加入自己的设想，不断完善。3.2 合理决策合理决策 制订决策：制订决策：头脑风暴法实施步骤头脑风暴法实施步骤 具体操作具体操作一：准备阶段。一：准备阶段。（1）选定议题；）选定议题；（2）选定参加者（一般不超过）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员；名），并事先挑选好记录员；（3）确定会议时间和场所；）确定会议时间和场所；（4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；（5）布置场所；）布置场所；（6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。因此会议 主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大主持人应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大 原则，实施要点等等。原则，实施要点等等。3.2 合理决策合理决策 制订决策：制订决策：头脑风暴法实施步骤头脑风暴法实施步骤 具体操作具体操作二：实施阶段。二：实施阶段。（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简 介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；（8）会员畅所欲言；）会员畅所欲言；（9）记录员记录参加者激发的灵感；）记录员记录参加者激发的灵感；（10）结束会议；）结束会议；（11）将会议记录整理分类后展示给参加者；）将会议记录整理分类后展示给参加者；（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。）从结果和可行性两个方面评价各种方案。（13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案3.2 合理决策合理决策 制订决策：制订决策：头脑风暴法实施要点：头脑风暴法实施要点：（1）选择议题应注意：）选择议题应注意：议题的的选择必必须合乎参加者的合乎参加者的层次和关心程度；次和关心程度；议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。（2）尽量利用激发出来的灵感；）尽量利用激发出来的灵感；（3）主持人须知：）主持人须知：主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；及时阻止混乱的场面；及时阻止混乱的场面；及时宣告会议的结束。及时宣告会议的结束。（4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。3.2 合理决策合理决策 制订决策：制订决策：头脑风暴法头脑风暴法经典案例经典案例提醒你注意：提醒你注意：在进行头脑风暴法时应：在进行头脑风暴法时应：（1）明确议题；）明确议题；（2）参与者应是关心议题者；）参与者应是关心议题者；（3）四大原则不可违反；）四大原则不可违反；（4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。3.3 制定行动计划制定行动计划 “令人惊讶的是，当我用足够令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一果不经过计划，我就只能完成一点点事情。我宁愿在一个星期里点点事情。我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。不要一直做却没有进度。”富兰克富兰克贝格贝格计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。3.3 制定行动计划制定行动计划用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目第一批项目第一批项目第二批项目第二批项目制订计划制订计划的时间的时间执行时需要的时间执行时需要的时间制订计划制订计划的时间的时间执行时需要的时间执行时需要的时间3.3 制定行动计划制定行动计划 制定工作计划表制定工作计划表 制制订你的你的计划表划表 把工作分把工作分类 工作内容工作内容简单明了，你已明了，你已经掌握了完成工作所掌握了完成工作所 需要的所有信息。需要的所有信息。不能确定怎不能确定怎样才能完成，才能完成，还需要需要进一步分析。一步分析。一定会一定会给你你带来麻来麻烦的工作。的工作。3.3 制定行动计划制定行动计划 工工 作作 计计 划划 表表主题主题工作内容工作内容状况状况日期日期预订会议预订会议设施设施1得到三份报价单得到三份报价单2了解报告人需要什么直观教具了解报告人需要什么直观教具3下订单，并说明详细的要求下订单，并说明详细的要求绿色绿色绿色绿色绿色绿色6/19向与会者向与会者进行简要进行简要说明说明1与会议主持者就会议须知达成与会议主持者就会议须知达成 一致一致2发布会议须知发布会议须知绿色绿色绿色绿色6/25保证预算保证预算 1估计旅行和日常开支估计旅行和日常开支2准备所有的预算准备所有的预算3提交预算计划并与财务主管理达提交预算计划并与财务主管理达成一致。成一致。黄色黄色绿色绿色红色红色6/30使用分使用分类的方类的方法说明法说明工作的工作的范畴范畴使用分使用分类的方类的方法说明法说明工作的工作的内容内容预计工预计工作最后作最后完成的完成的时间时间表明计划表中每项工作的状况表明计划表中每项工作的状况3.3 制定行动计划制定行动计划提醒你注意：提醒你注意：实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎么走。它总是要回答下面这些问题：谁（么走。它总是要回答下面这些问题：谁（Who）？什么？什么时候（时候（When）？在哪里（？在哪里（Where）？怎么样（？怎么样（How）？）？本章小结本章小结计划化你的工作：计划化你的工作：（1）设定有效的目标；）设定有效的目标；（2）合理决策；）合理决策；（3）制订你的计划工作表。）制订你的计划工作表。第第4章章给你的工作吃给你的工作吃“高效丹高效丹”症状：工作越来越没效率；症状：工作越来越没效率；文件积压越来越厚；文件积压越来越厚；每天的预定目标只完成了一半；每天的预定目标只完成了一半；下班时发现今天几乎什么也没干。下班时发现今天几乎什么也没干。病因：无目标、无计划，工作无规律；病因：无目标、无计划，工作无规律；做事拖拉，时常抱着做事拖拉，时常抱着“还有明天还有明天”的想法；的想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。时间管理不善，做事不分先后、主次。4.1 第一剂：立即行动第一剂：立即行动 不要把难事往后拖不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推不要把不喜欢的事往后推 不要把喜欢的事做过了头不要把喜欢的事做过了头 提醒你注意：提醒你注意：有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即 行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外 选择一个适当的时机。选择一个适当的时机。4.2 第二剂：第二剂：ABC法则法则 把你的工作按照以下标准分成三种类型：把你的工作按照以下标准分成三种类型：A型：今天必须做型：今天必须做重要并且紧急的任务。重要并且紧急的任务。B型：今天应该做型：今天应该做重要或紧急，但不是既重重要或紧急，但不是既重 要又紧急的任务。要又紧急的任务。C型：今天可以做型：今天可以做既不重要也不紧急的日常既不重要也不紧急的日常 任务。任务。考虑一项任务的优先程度考虑一项任务的优先程度这项任务是否既重这项任务是否既重要又紧迫？否要又紧迫？否 是是这项任务是否必要？这项任务是否必要？否否 是是这项任务能否助你更这项任务能否助你更有效地工作？有效地工作？否否 是是这项任务是否日常性这项任务是否日常性的？的？否否 是是 是否今天就需要完成？是否今天就需要完成？否否 是是这项任务是否有最后这项任务是否有最后期限？期限？否否 是是 这项任务是否重要但这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不不紧迫，或紧迫但不重要？重要？否否 是是不必做，取消它不必做，取消它留待有空时再做留待有空时再做分出时间来完成分出时间来完成制订可行的期限制订可行的期限留出时间完成留出时间完成立即行动立即行动A型型任务任务C型型任务任务B型型任务任务否否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是4.2 第二剂：第二剂：ABC法则法则提醒你注意：提醒你注意：世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周的。同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任围环境总在不断变化。往往一则新的信息就可能将一项任务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟务的重要性或紧急性完全改变。如果明天召开的会议延迟三天后举行，你还认为它是三天后举行，你还认为它是A型的任务吗？一旦得知任何影型的任务吗？一旦得知任何影响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的响你工作优先顺序的新信息，你就应该重新评估你工作的优先顺序。优先顺序。4.3 第三剂：第三剂：80:20定律定律 80：20定律主张：以一个小的诱因、投入定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的成果，来自于你所付出的20%。因此，你只。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，的那分，就可以解决全部的就可以解决全部的80%。4.3 第三剂：第三剂：80:20定律定律应用应用80:2080:20定律，你必须学会：定律，你必须学会：寻求捷径，而非全程参与；寻求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活；练习用最少的努力去控制工作、生活；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；完成最重要的工作，不必事必躬亲；完成最重要的工作，不必事必躬亲；特别提醒：特别提醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。4.4 第四剂：第四剂：“双管齐下双管齐下”法法实例实战实例实战拟写报告网络图拟写报告网络图有关人员统计数据有关人员统计数据查阅资料查阅资料知情者准备情况知情者准备情况数据汇总、审查、补充数据汇总、审查、补充谈话了解内容谈话了解内容草拟报告草拟报告上上 午午下下 午午本章小结本章小结使你成为效率高手的灵丹妙药：使你成为效率高手的灵丹妙药：（1）第一剂：立即行动；）第一剂：立即行动；（2）第二剂：）第二剂：ABC法则；法则；（3）第三剂：）第三剂：80：20定律；定律；（4）第四剂：）第四剂：“双管齐下双管齐下”法；法；第第5章章用图表来检查你的工作用图表来检查你的工作 在工作的过程中，如果能够运用在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分析问分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够达到事半功倍，并能题，往往能够达到事半功倍，并能得出科学准确的结果。得出科学准确的结果。记住：图表比你更会说话。记住：图表比你更会说话。5.1 因果图法因果图法 它是什么它是什么 又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。又叫鱼刺图法。它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。它的原理它的原理干线（某个问题）干线（某个问题）分线（大原因）分线（大原因）支线（中原因）支线（中原因）细线（小原因）细线（小原因）何时使用何时使用 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。5.1 因果图法因果图法 会议会议失败失败设备设备人力人力其他其他方法方法材料材料麦克风音质模糊麦克风音质模糊投影机故障投影机故障与会者迟到与会者迟到会议主持者未能控制全局会议主持者未能控制全局与会者未积极发言与会者未积极发言会议记录不详细会议记录不详细会议报告准备不充分会议报告准备不充分会议资料备份不够会议资料备份不够开会前没计划开会前没计划未能调动与会者积极性未能调动与会者积极性会议环境太差会议环境太差未能及时通知与会者未能及时通知与会者5.2 散点图法散点图法 它是什么它是什么 又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。又叫相关图法。它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。它的原理它的原理 对相关关系进行分析。对相关关系进行分析。何时使用何时使用 当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。5.2 散点图法散点图法 客户满意与定期上门服务次数的关系客户满意与定期上门服务次数的关系1098765432100 20 40 60 80 100次数次数客户满意度得分客户满意度得分本章小结本章小结图表比你会说话：图表比你会说话：（1）因果图法；）因果图法；（2）散点图法；）散点图法；（3）本篇回顾本篇回顾第一章第一章 使你的工作系统化使你的工作系统化第二章第二章 学会用学会用PDCA循环法循环法第三章第三章 计划化你的工作计划化你的工作第四章第四章 给你的工作吃给你的工作吃“高效丹高效丹”第五章第五章 用图表来检查你的工作用图表来检查你的工作下次再见！下次再见！