怎样当好副职领导讲师.pptx

怎样当好副职领导培训主讲：蒋小华蒋小华-浙江大学客座教授；-浙江工业大学等高校特聘专家；-阿里巴巴、华为等企业特聘培训师；-被业内誉为“最佳执行教练”；-华略管理学院院长，行课网创始人；-获“中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球500强华人讲师”荣誉；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式讲师简介LECTURER INTRODUCTION01副职的角色定位02副职容易存在的问题03如何做一流的副职04如何提升执行力05如何沟通到位目录 CONTENTS06如何提升效能与效率07如何辅导与授权副职的角色定位01PART 1项目介绍n副职要自觉做到配合不争权，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。“一把手”的参谋和助手 让正职随时了解人的工作；01不要拖延坏消息；02提出问题要有根有据有解决方案；03提建议点到为止，最好先呈上书面报告；04别计较个人得失，谦逊，不张扬；05遵循领导体系，不要越级汇报。06与正职相处的原则01为正职承担责任与正职相处的方法02处理各种麻烦，为正职“挡驾”03在员工面前为正职说好话04确定正职喜欢的交流方式PART 1项目介绍n主角配角是相互转化的：n在职务上是配角，但在对下属部门的管理和协调中就是主角了；n在班子内的决策上是配角，但在实施过程中就是主角了；n在领导集体中的地位是配角，但在相互沟通中就应该是主角了。分管工作的“主帅”PART 1项目介绍n副职在工作中无论分管哪方面的工作，都应以领导集体中的一员的面目出现，代表集体说话。班子成员的合作者PART 1项目介绍n有远见；n以身作则；n尊重他人；n能力卓绝；n有一颗公心；n创造力。群众心目中的领导者 副职容易存在的问题02PART 1项目介绍n上行“越位”。该领导讲的话、做的事，替领导说了，做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。n平行“越位”。插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。n下行“越位”。事必躬亲，越俎代疱，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干。越位PART 1项目介绍n上行“不到位”。当参谋无思路，参无点子，谋无方略。当助手办不成事，乱捅娄子。n平行“不到位”。平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。n下行“不到位”。该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。不到位PART 1项目介绍n 继承与发展的关系不要轻易否定前任，尽快完善新程序；n个人与集体的关系个人主张要通过会议变成集体的决定；n大事与小事的关系抓大放小，切忌虎头蛇尾。谨慎处理3种关系如何做一流的副职03PART 1项目介绍n要甘为“绿叶”，无意争春。n要诚于“辅佐”，鞠躬尽瘁。n要乐于“补台”，维护权威。n要从于“全局”，服务整体。摆正位置PART 1项目介绍n当好参谋，发挥“清醒剂”作用n添空补缺，发挥“粘合剂”作用n承担责任，发挥“镇定剂”作用尽职尽责PART 1项目介绍n灵活不固执；n理智不偏激；n争差不争权。讲求策略如何提升执行力04设置照片你想到了什么？思考：三制度1讲结果2讲因果3讲后果要素一：用结果说话设置照片三个和尚没水喝思考：三制度1僵化制2请示制3首问制要素二：锁定责任如何沟通到位05设置照片究竟是谁的错？思考：01定义结果02明确标准03锁定责任04奖惩量化是否明确：01少一点先入为主02拿不准的要确认03多作调查与研究04有变化及时汇报是否到位：01设身处地，换位思考02知彼解己，用同理心03立场坚定，态度热情是否情绪化：01弄清楚听者究竟想听什么02以对方感兴趣的方式表达03注意在适当的机会和场所是否有效（表达）：01积极探询说者想说什么02用对方乐意的方式倾听03控制情绪，并适时回应是否有效（倾听）：PART 1项目介绍n是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？n是否可以描述你的期望，并将你的信息传达给其它的人？n是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到？n是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面？自我检验劝诫劝诫：把话讲到别人心坎里，使人易于接受。批评批评：不要伤了对方的面子和自尊。说服说服：说服别人最重要的就是有理有据。汇报汇报：仅仅是词语的顺序改变了，产生质的变化。巧用语言的艺术1)误解时能够微微一笑，这是一种素养；2)委屈时能够坦然一笑，这是一种大度；3)吃亏时能够开心一笑，这是一种豁达；4)无奈时能够达观一笑，这是一种境界；5)危难时能够泰然一笑，这是一种大气；6)轻蔑时能够平静一笑，这是一种自信。巧用语言的艺术善执行：目标与计划06何谓目标何谓目标管理n制定：科学性n执行：管控性n完成：激励性S SMMA AR RT TSpecificSpecific具体具体性性MeasureableMeasureable衡量衡量性性AchievableAchievable达成达成性性RelevantRelevant相关相关性性Time-basedTime-based时限时限性性制定目标的SMART原则正确表述使用精确的，描述性语言；3天内回答客户的问题；第一季度20%时间测试设计；使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确每两周更新一次人头报告使用简单，有意义的衡量标准减少10%的预算错误表述使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解“使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语增加客户满意度的意识使用复杂，模糊的衡量标准把固定花费控制在预算之内目标设定的小窍门平均加合法上限平均法目标分解法逐年递增法目标设定的4个方法关注核心要素辅以备用计划做好细节工作应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。目标设定的4个方法P P：计划：计划D D：实施：实施C C：检查：检查A A：修正：修正执行过程执行过程执行到位之工具：PDCA干实事：效能与效率06类比分析效能勤恳效率在刀刃上便宜实惠把钱花完n先做喜欢的事，再做不喜欢的事；n先做熟悉的事，再做不熟悉的事；n先做容易的事，再做不容易的事；n先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；n先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；n先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；n先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；n先做别人的事，再做自己的事；n先做紧迫的事，再做不紧的事；n先做有趣的事，再做枯燥的事。你是这样做事的吗？要事第一绝大多数的人误将：急事当作是最重要的事立即做；将最重要的事当不紧急呆会做。要事第一急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小；最重要事视为当务之急；80%的时间做20%重要的事。紧急重要不重要的电话或信件无谓的应酬个人嗜好下属请示、汇报临时会议、邀约日常文件批阅不速之客到访规划、创新技能提升 发掘新机会防患未然建立人际关系危机设备出故障燃眉之急的有期限的计划与客户谈业务定出时间待会做打发时间时做立即去做授权别人去做四个象限法PART 1项目介绍01平时作好工作记录；02根据轻重缓急列出优先顺序；03优先做又紧急又重要的事；04大部分时间做重要不紧急的事。基本步骤统筹安排，平行作业01优化流程，简化操作02第一次把事情做好05千万不要来者不拒04整理整顿，快速定位03遵循自己的生物钟06提高效率的7种方式预留可机动的时间07等待的时候：充电或思考0130秒电梯理论：直奔主题02妥善处理通讯工具：“集中营”05处理下属的请示：你说咋办04处理上司的召见：有备而来03善用“请勿干扰”牌06节省时间的7个小贴士懂领导：辅导与授权07思想为先以身作则循序渐进因材施教及时纠错激发鼓励辅导下属的六个基本原则教练式领导的“五问”1你说怎么办2为什么3差距在哪里为什么领导者很忙、很累授权下级却做不好不满意01不放心万一搞砸了怎么办02怕麻烦授权教导起来麻烦03怕威胁授权害怕失去权力04累在自找1英雄情结：天蹋下来，高个子顶着32好人先生：下属的问题不好意思拒绝赌气心态：搞不定？我搞给你看。为什么领导者很忙、很累放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理如何授权呢？授权的7个基本步骤选对人01讲结果02防倒授05不干涉 04供资源03做检查06要考核07谢谢参与THE END